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鐵粉經濟學

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2020年2月號

學習長的任務不再只有培訓!催生「轉型學習長」

The Transformer CLO
艾碧.倫德伯格 Abbie Lundberg , 喬治.衛斯特曼 George Westerman
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什麼是「轉型學習長」?跟負責訓練的學習長相比,他們擔負更大的責任,在重塑組織能力與文化上,扮演更重要的角色。換句話說,他們正在推動企業學習目標、學習方法、學習部門的變革,客製化地培養員工更廣泛的能力。

在當今變動的商業環境裡,職場中的學習已經成為達到成功的關鍵工具。由於這項轉變,學習長(chief learning officer,CLO)的傳統角色也發生變化。學習長不再只負責訓練;訓練通常是提供員工以技能為基礎、以法規遵循為導向的課程,或許還開設培養領導力的課程。相反的,他們轉而扮演更強大的角色,重塑組織能力與組織文化。我們稱這種新型態的領導人為轉型學習長(transformer CLO)。

轉型學習長是重要的高階經理,他們的使命是協助公司與員工成長茁壯,即使在技術、企業實務和與整個產業都經歷快速變化時,仍能成長茁壯。轉型學習長的角色,並非專屬於那些所屬公司執行長認為學習與發展不可或缺的少數幸運學習長;任何學習長都可以採取一些步驟,從根本上改變組織裡學習的本質。

我們最近進行廣泛的訪談,對象是19家大公司的21位資深學習長,想要了解他們如何構思自己的角色與組織。這項研究是以我們先前對於數位領導力與文化的研究為基礎,顯示了轉型學習長正在自家企業裡推動三個主要類型的改變。他們正在改變組織的「學習目標」,把焦點從培養技能,轉向培養心態與能力,這些心態與能力有助於員工在目前表現良好,並在未來順利適應調整。他們正在改變組織的「學習方法」,讓這些方法更具體驗性和即時性,並在有需要的時刻與地點,提供細分的內容。他們正在改變組織的「學習部門」,讓它更精實、更敏捷,也更具策略性。

改變學習目標

不只訓練員工,更要讓公司為成功做好準備

組織必須變得更具適應性,這表示要改變企業學習的目標。組織應該培養每個員工探索、學習,與成長的能力,而不是狹隘地把焦點放在與工作或法規遵循相關的訓練上,而且針對高潛力領導人以外的所有人提供這些訓練。學習的目標不只是要訓練員工,還要讓公司為成功做好準備。為了達到這個目標,學習長應該努力做到以下幾點:

重塑培養領導力的做法。創造一個真正的學習型組織,首先要從最高層開始做起,讓高階主管準備好以新的方式領導。最近在這方面表現卓越的一家公司,就是多國籍金融服務公司渣打銀行(Standard Chartered)。三年前,在新執行長的帶領下,渣打銀行啟動一項策略,從根本上改變它做生意的方式,而使得它的領導人必須建立新的強項。「我們培養高階主管的工作已進行許多年,」該公司領導效能與組織發展的全球負責人艾萬.克拉克(Ewan Clark)說,「但過去的高階主管訓練,多半只是單純的自我實現,或者包含教練指導的一些層面。這次我們把組織工作要務放在培育高階主管工作的中心,而且我們表示,領導力就是要培養技能、能力與價值行為,來領導推動這些工作要務。」

組織應該培養每個員工探索、學習,與成長的能力,不只是要訓練員工,還要讓公司為成功做好準備。

在這項做法當中,公司開始教導領導人在進行關於他們所屬組織部門的決策時,運用調查、實驗和數據資料驅動的分析,來擴增他們的經驗與直覺。根據克拉克的說法,他們的教導十分簡單明瞭:「清楚提出一個假設。到現場去做實驗。如果實驗不成功,探究為什麼不成功?你學到什麼?把心得加進去。掌握你所學到的,與他人分享。」要採用這個新方法,必須改變領導人的心態,而不只是改變他們的技能與流程。

不過,只改進組織最高層的領導能力是不夠的。若要促成大規模的改變,組織需要強而有力的領導,以便一層層向下推動變革。一家私有的食品與農業公司嘉吉(Cargill)是透過普及學習來做到這一點。正如該公司企業學習與發展全球主管茱莉.德溫(Julie Dervin)告訴我們的:「在我們提供某項學習課程的一年期間,我們只能夠接觸到相關人員總數的10%到15%。我們無意間創造的這種學習文化,只讓少數人獲得高品質的訓練。」德溫和她的團隊決心解決這個問題。「我們已徹底改變了我們設計、提供與塑造這些學習體驗的方式,以便能夠大幅增加可進行高影響力學習的學員人數,」她說。

專注在能力,而不是技能。在他們的變革計畫中,轉型學習長不再那麼聚焦在教導當前需要的技能,而是更著重於培養所需的心態與行為,以便讓員工在可能還未界定的任務上表現良好。這項轉變也可能意味著不再使用全面的「技能清單」與「職能(competency)地圖」,因為這些會導致人們把重點放在勾選已有哪些技能,而非真正去建立能力。「我們不夠了解未來幾年世界會變成什麼樣子,因而無法預測我們將需要什麼技能,」多國籍金融服務公司瑞銀(UBS)的企業大學負責人艾美莉.維爾納夫(Amelie Villeneuve)說:「如果你把焦點放在建立個人的微技能(microskill),你可能會錯失大方向。」

強調數位思維。我們訪談的轉型學習長,都曾設法培養員工的數位意識與才能。例如,新加坡的星展銀行(DBS Bank)打造一門學習課程,目標在於建立數位企業成功所需的七項優先技能。(見表:「數位世界關鍵技能」)曾任該公司資訊長至2019年8月卸任的大衛.葛雷西爾(David Gledhill)表示:「雖然並非每個人都必須成為其中每一項技能的專家,但我們希望員工擁有足夠的知識,可了解我們正在推動的轉型改造,並貢獻優良的想法。」

例如,一項優先要務是讓人們在決策時,更放心使用數據資料。資料驅動的思維,對組織中的幾乎每一個人都是關鍵,但重要的部分不同。第一線銷售與服務人員必須知道有關顧客偏好與行為的資訊。高階主管必須學會信任與重視資料,即使那些資料違背了他們過去的經驗與直覺。

美國護士協會(American Nurses Association)執行副總裁南西.羅伯特(Nancy Robert)指出,領導人往往不知道如何運用數位創新提供給他們的所有那些資料。羅伯特領導的業務,是為該協會的數百萬名成員設計與提供訓練,正如她所說的,護士碰到問題時,不見得擁有回答那些問題所需的「數位資料能力」。「我要如何解釋這些資料,並把它整合進入其他的護理工作裡?這需要非常不同的認知技能,」她表示。

培養好奇心與成長心態。學習長可培養一種「拉力」式的學習模式,以增強他們團隊的活力與能力,在這種模式下,員工自行設定獲取知識與技能的計畫內容。然而,這麼做通常需要一個能激發員工好奇心、點燃他們學習與成長渴望的環境。維爾納夫曾在瑞銀與Google從事這方面的工作,她說,在那些公司裡,她發現可以「提供一系列情境,讓人們能一邊玩樂一邊學習,以便更有效地提高智慧。」

星展銀行的領導人實施幾項計畫,以找出能激發員工好奇心因素。一個知名的成功案例是「甘道夫學者」(GANDALF Scholars),這個計畫讓員工可申請一千美元的獎學金,用於與工作相關的任何一種主題的訓練,只要他們同意把學到的東西教給至少十個人即可。

你若是像星展銀行那樣讓員工教導別人,就能拓展並加深學習。埃森哲顧問公司(Accenture)負責人才的資深常務董事拉胡.瓦爾瑪(Rahul Varma)稱之為「領導人教領導人」的哲學。他表示:「你真的必須教導別人自己所學到的東西時,你會學到最多。」這種方法將任何一個員工的天生好奇心與精力,轉化為其他許多人的學習機會。這在星展銀行似乎真的有成效:到了2019年初,已有120人領取獎學金,他們訓練了超過13,500人,其中四千人是面對面教學,其他人則是透過數位管道學習。根據葛雷西爾的說法,許多甘道夫學者表示,教學是他們在這項計畫中最喜歡的部分。他表示,「他們最享受的部分就是賦權。」

轉型學習長逐漸不再採用傳統的課堂訓練,正在將學習個人化、數位化,並細分學習內容。

瑞銀、星展銀行、埃森哲與其他一些接納成長思維的公司,都認同兩種理念:如果組織想在快速變化的環境裡成長茁壯,每個人的能力都可以且必須得到發展,天生才華只是起始點。但是,若要讓成長心態成為公司文化的一部分,所有員工都必須把這兩項信念內化。除非學習無所不在,可因學習而受益的所有人都能有機會學習,否則這個情況不會發生。這就需要重新思考提供學習的方式。

改變學習方法

重點從特定課程轉移到學習體驗

在過去,提供訓練給全體員工的費用仍過於昂貴,訓練者的數量也不足,這情況直到最近才改觀。員工過去幾乎一定要親自出席參加訓練課程,而這往往意味著交通往返,以及損失工作時間。這自然限制了參與者的人數,把學習變成一種專有的機會,而非普及的機會。

現在情況已然改變。同儕教導的做法,大幅擴展了訓練者與專業內容開發者的人數。數位教學擴大了學習機會的範圍,讓更多員工參與,而公司不用擔心上課人數、行程衝突,或交通成本。員工可視需要而在任何時間和地點,向每天沈浸在這主題的同事學習。

轉型學習長善用所有這些發展。或許最顯而易見的是,他們逐漸不再採用傳統的課堂訓練;在傳統訓練裡,人們在同一段時間內接觸相同的內容,不論他們的特殊需要或理解程度為何。相反地,這些學習長正在將學習個人化、數位化,並細分學習內容。他們正將注意力從特定的課程,轉向整個學習體驗。

為了應付員工在消化與吸收資訊上的不同偏好,愈來愈多公司現在透過許多不同的媒體來提供訓練,包括文字、語音、影片等媒體。轉型學習長則進一步引進一些創新做法,像是可在人們的行事曆上保留學習時間的程式,以及在主管上班時間提出有關領導力問題的手機應用程式。他們提供遊戲與模擬,鼓勵公司內部的主題專家製作類似YouTube類型的教學影片。他們甚至嘗試使用人工智慧來開發推薦引擎,可在個人與同儕行為的指引下,為員工推薦量身打造的學習活動。簡單來說,轉型學習長盡其所能創造引人入勝且有效的體驗,以配合員工的情況,無論他們身處的地點、時間或腦力情況為何。

優化學習資源的資料庫。學習長必須仔細挑選要保存哪些學習素材,以及如何提供這些素材。曾擔任奇異數位(GE Digital)學習主管的希瑟.懷特曼(Heather Whiteman)與她的團隊,運用分析法來研究了數千名員工所上的數百個課程,然後系統化地刪除那些有不足之處的課程,刪除標準不僅是根據使用情形或評價,也根據課程對員工成長的影響。「如果一門課不能改進可推動績效的能力,我們就會捨棄,改為選擇另一個能做到這點的課程,」她告訴我們。

同樣地,維爾納夫與她在瑞銀的團隊,也用分析法來優化學習資料庫。這家銀行把大量的訓練素材放上網路,但分析顯示,許多蒐尋這些素材的員工,還沒有找到他們需要的素材就放棄了。了解這一點之後,維爾納夫與她的團隊把焦點放在開發少一點的核心資源,但都是更好的資源。之後,他們運用行為科學的原則,設計了一個使用者介面,一頁最多只放置六個項目,只要點擊三次以內就能找到任何項目。結果非常顯著:現在使用公司核心學習資料庫裡素材的員工,人數是之前的十倍。

平衡面對面學習與數位化學習。學習長應該進行一些實驗,以找出面對面學習與數位化學習的恰當組合。嘉吉一直到不久前仍把80%的預算用在面對面訓練,只有20%用在數位化訓練,目前它正在設法把這兩個比率顛倒過來。

德溫和她的團隊重新設計了公司的培養領導力計畫,把一些課程放上網路。高階領導人一開始對數位教學的成效持保留態度,並且擔心失去建立人脈與關係的機會。但這些疑慮持續不久。嘗試線上學習的前三組參與者,都非常喜歡這個經驗,於是後來上了比規定數量還多的訓練課程。「我們看到的是,這可以配合他們每天的步調與節奏,他們喜歡網路提供的彈性,」德溫說。

德國電信(Deutsche Telekom)則已經開發出一個矩陣,來協助確認某個課程比較適合採用哪一種教學方式,是面對面授課、完全數位方式,或綜合這兩者比較好。這個矩陣協助領導人衡量多個因素:內容類型,目標對象,以及有關開發與提供課程的考量(見表:「數位化訓練或面對面訓練?」)。

學習之後愈快、愈頻繁地把所學應用在現實生活的情境裡,就愈可能牢記不忘。

重新思考面對面學習。儘管數位化學習經驗可以很吸引人且有效,但面對面學習仍很重要,只不過它可能要採取新的形式。埃森哲採用一些非常複雜的數位化學習平台與工具,而且擁有一個大型的線上內容資料庫,但瓦爾瑪的經驗是,數位化學習會有局限。他表示:「我們發現,沒有什麼能取代把人聚集在一起,形成跨文化、跨職能的群體。」要做到這一點,而又不必讓員工處於同一個實體空間,於是埃森哲在全球建立了超過九十個「連網教室」。

這些教室讓公司能夠為所有員工提供某些類型的訓練,這些課程是由幾個不同地點的內部專家來教導,例如設計思維課程。「一名講師可能在班加羅爾(Bangalore),另一人可能在馬尼拉,另一位可能在中國大連,」瓦爾瑪說。人們仍然會向他人學習,但因為有了視訊會議系統和其他互動科技,並搭配更加協作式的學習方法,因此傳統的地理限制不再造成阻礙。全球各地的團隊現在都在互相指導,並且一起解決問題。「這就是我們的學習方式,每天都這樣學習,」瓦爾瑪說。

有些公司採用另一種方式進行面對面學習:他們製作了實作模擬課程,參與者必須解決現實世界的問題。瑞銀的員工參加「三維個案研究」以培養關鍵能力,像是影響利害關係人的能力,或是重新思考公司產品的能力。互動式個案研究不只測試他們的知識與腦力,也測試他們如何與他人互動,以及在情況逐漸演變之際如何回應。正如維爾納夫告訴我們的:「他們必須一起做所有的事,同時獲得有關每一件事情的回饋意見。」

同樣的,星展銀行的營運專業人員花三天時間進行模擬練習,內容包括將一家假想的老式銀行,改造成一家成熟的數位銀行。他們與公司裡其他部門的訓練者和同事合作,一起解決人員配置與獲取資源的議題,並處理數位世界特有的危機情況。少許競爭的成分,增加了活動的強度與參與度。

超越教導。轉型學習長相信,單靠教導不足以帶來有意義的學習。埃森哲的瓦爾瑪設定他的方法以三個I為根基:教導(instruction),內省(introspection)與沉浸(immersion)。

當然,教導優先。但之後受訓學員必須進行反思,也就是瓦爾瑪三個I的內省部分。可能做法是,給員工時間私下深入思考自己學到的東西,讓他們跟其他學員一邊散步一邊討論,或在課堂上提供正式機會,讓他們與所有人一同討論。

在內省之後是沉浸,也就是實踐所學。學習之後愈快、愈頻繁地把所學應用在現實生活的情境裡,就愈可能牢記不忘。一段時間後,個別學員就可以再回來接受教導。

富達投資(Fidelity Investments)個人投資部門的學習主管溫蒂.肯尼迪(Wendi Kennedy)表示,富達把這種模式的所有三個要素,都加入它面對顧客人員的單一學習體驗中。學員花幾個小時自行探索數位內容與體驗任務,與同事討論他們學到的知識,然後將學到的東西應用到實際的顧客互動中,同時也讓指導老師觀看並協助他們調整行動。肯尼迪告訴我們,學員連續八小時坐在教室裡學習的日子已經不再有了。

嘉吉處理這三個I的順序略有不同,是從教導到沉浸再到內省,它稱這是「應用挑戰」。在這個模式中,員工受教的內容是一個概念或一項小型課程,然後他們要立刻應用。接著員工要填寫一份現場報告,說明進行的情況如何、他們學到什麼,以及他們有什麼問題,或者他們要展示一個工作產品的樣本,像是他們學習建立的新類型數據模型,並徵詢他們所屬小組的回饋意見。德溫告訴我們,這麼做背後的想法是「設計一種體驗,把它密切整合納入工作之中,如此它才會有相關性。使用少量的內容,這樣當他們需要用到這些東西時,會正合乎他們的需要。」這樣的「微學習」(microlearning),是今日的學習工具組裡愈來愈重要的工具。

改變學習部門

協助員工成為同儕老師、指導者、教練

為了實現「訓練者成為轉型者」的願景,學習長正在重新設計他們的部門,讓它更小、更靈活、更具策略性。他們並不是單純接受請求,然後提供特定技能的訓練,而是與其他事業單位的領導人合作,以大幅提升整個組織的能力、績效,甚至文化。

埃森哲的學習板,展現了向同事與專業教師學習的吸引力與有用程度。

為了支持這個新方法,目前學習長聘請學習策略專家、體驗設計師、策畫人員與軟體開發人員。他們協助員工成為同儕老師、指導者和教練。他們把敏捷法與精實創業原則,應用在他們設計學習課程的工作中。例如在富達,肯尼迪與她的團隊採用一種「最精簡可行產品」的方法,仿效快速成長的公司用來打造新產品的做法。他們與利害關係人一起確定需要學什麼,然後規畫一個基本的學習模組來滿足特定的需求,快速推出這個模組、收集回饋意見,然後重複這個過程,直到使用這份素材的學員給予夠高的淨推薦者分數(Net Promoter Score,NPS)。

學習長在重新思考他們部門的運作方式時,應該謹記下列建議:

表現得像策畫人員與共同創造者。轉型學習長愈來愈會去找一些有用的外部內容(從大學課程、部落格貼文,到Youtube影片等),把這些內容與公司諮詢內部的主題專家之後所開發的內部內容,結合在一起。埃森哲採用這種方法,因而能夠不斷提供有關新興技術的最新見解給員工,讓他們之後可以與客戶分享。正如瓦爾瑪告訴我們的:「我們必須能夠迅速訓練一批人,讓他們了解某種技術是什麼、會如何影響他們那個產業,以及他們要如何提供創新給客戶。」

為了大規模提供高品質的相關學習內容,瓦爾瑪和他的團隊打造了一個架構和一些工具,以協助內部的主題專家開發他們自己的學習板(就像Pinterest上不同主題的學習板)。然後這些內容就成為容易取得、按需求而提供的學習模組。這是極為成功的方法。到了2019年初,全公司的員工已經創造了超過2,500個學習板。瓦爾瑪表示,它們變得非常風行,因此現在已經「嵌入人們的學習方式之中」。

促進向同儕學習。埃森哲的學習板,展現了向同事與專業教師學習的吸引力與有用程度。星展銀行也採用類似的做法,不只推出甘道夫學者計畫,還推出一系列由員工帶領的訓練課程,稱為「重返校園」(Back to School)。在全球各地的多個教室中,每天都有好幾堂45分鐘的課程在進行,持續長達一週。課程包括技術主題(像是DevOps與機器學習)、商業主題(例如,信用卡公司如何賺錢),以及「較軟性」的主題(像是打造個人品牌與用故事做生意)。這些課程不是由正式的講師教課,而是由內部的主題專家來教,像是執行董事、中階主管,甚至是新進基層人員;這些講師的資歷有深有淺,有助於促進一種「重視專業超過階層」的文化。這類課程非常受歡迎:在最近一次關於消費者銀行的課程上,來自業務部門的專家向技術部門的員工上課,然後兩者角色互換,全場1,700個座位在三小內就被預定一空。

同儕學習當然可以出現在組織的任何地方,而不只是在正式的學習部門裡。轉型學習長注意到這一點。當新的學習活動出現,他們會調查發生了什麼事,以及背後的原因為何。如果這項新嘗試有價值,他們就會思考如何支持與擴大它。德國電信就是如此,一名員工利用公司的內部網路建立了一個名為「專家教專家」(From Experts, For Experts)的論壇。根據該公司學習長史帝文.卡索基(Stephan Kasulke)的說法,這個課程很快就大受歡迎:在推出後不久,參與人數就超過一千人。「這完全是由下而上、自行發展出來的,」卡索基說。他和他的團隊看出這個課程的價值,於是加入。「我們找了舉辦這項活動的幾位關鍵人物,對他們說『好吧,我們能做什麼來協助你們變得更大規模,更有成效?』」他們提出一些可分享的有關技術內容,我們現在就在支持這個計畫。」

衡量影響。要確定訓練造成了哪些影響,可能很困難。關鍵是要考量多個指標,用以衡量學習如何有助於推動組織的整體策略。

澳洲電信巨擘Telstra採用這個方法,來評估本身最具策略重要性的技術與領導課程。為了判斷一大批從事軟體定義網路技術的工程師接受訓練的成效,公司讓那些工程師與他們的領導人評估自己的能力。學習部門把這些資料,納入一項對工程師各種認證與鑑定的分析當中,然後與一家外部供應商合作,一起開發了針對技術專業各相關領域的測試,內容包括八十個問題。接下來,公司把所有這些資訊結合在一起,成為一套持久且有意義的熟練程度衡量方法。

在一些情況下,衡量訓練帶來的商業成果,也是可能做到的,而且是重要的。衡量方法的類型,取決於那個人的工作職能或角色。舉例來說,對於負責客戶的員工,公司可以查看他們的銷售結果與最終顧客的淨推薦者分數;針對作業員,可檢視他們的生產週期與不良率;對於軟體開發人員,則檢視他們的顧客滿意度。對於產出結果較難衡量的職務,大多數學習長仰賴個人與他們的主管所做的主觀評估,常是採用某種類型的360度評估。

儘管企業最近才開始把學習體驗,與大多數職務的員工表現連結起來,但轉型學習長目前已經把這一點當成他們策略的一個重要部分。富達就是這麼做,它在員工接受訓練的當天,就確認那些員工是否在後續處理顧客電話上做得更好;奇異數位的做法,則是每年追蹤哪些課程與受薪員工的能力提升有關。

公司也開始建立一些工具,為個人量身打造學習計畫。一些公司在進行年度考核流程時,也會處理員工的學習需求,而另一些公司則試著在員工需要時,隨時給予他們建議。例如,奇異數位提供了一個工具,協助員工了解哪些潛在的下一份工作符合他們的背景,以及他們需要哪些額外能力,才能符合資格。波音公司正在開發一種人工智慧引擎,可即時為個人提供客製化教學。波音公司學習策略、設計與技術總監馬克.庫斯諾(Mark Cousino)指出,這項工具會評估人們在訓練期間的認知負載,並微調訓練的體驗,讓接受訓練的人擁有最佳體驗。

從訓練者變成轉型者

當今商業的本質快速變化,因此每個產業的組織都必須不斷強化能力。這給了學習長一個機會,可扮演比以往更主動和更具策略性的角色,也就是成為轉型者,而不只是訓練者。轉型學習長協助員工在當前的職務上獲得成功,並調整適應未來的變化。他們正把學習與發展納入公司策略工作要務,成為其中一個核心部分。這是一個深刻而重要的轉變。「學習不再只是人力資源職能,而是你事業的核心部分,」渣打銀行的克拉克說。

本文觀念精粹

情況

今日商業的本質變化快速,這表示員工持續學習對組織的成功非常重要。

回應

學習長正在扮演更廣泛的角色,目標不只是要訓練員工,還要改造組織的能力,並讓學習成為公司策略工作要務的一個主要部分。

具體內容

針對19家大型公司的廣泛訪談顯示,擁抱這個擴大角色的「轉型學習長」,正在推動改變他們所任職企業的學習目標、學習方法和學習部門。

(王怡棻譯自“The Transformer CLO,”HBR, January-February 2020)



艾碧.倫德伯格

艾碧.倫德伯格 Abbie Lundberg

Lundberg Media總裁,哈佛商業評論分析服務的特約編輯,曾擔任《CIO》雜誌總編輯。她的研究主題是商業領導人如何改造自家組織。


喬治.衛斯特曼

喬治.衛斯特曼 George Westerman

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)資深講師,也是該校賈米爾世界教育實驗室(MIT Jameel World Education Laboratory)的員工學習首席研究科學家。他是三本得獎著作的共同作者,其中包括《領導數位轉型》(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation, HBR Press, 2014)。


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