企業準備好「去全球化」了嗎?

Are Businesses Ready for Deglobalization?
丹碧莎.莫約 Dambisa Moyo
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全球化公司的組織架構方式,並不適合他們在「去全球化」世界中競爭。如果企業領導人認為去全球化將持續下去,就必須好好考慮是否要改變全球化公司結構,以調整因應去全球化的世界。但如果企業領導人認為朝著較分散世界發展的趨勢只是暫時現象,他們的責任就是在維持全球化架構下,帶領公司避開去全球化的風險。

我們即將進入新的十年,這個十年的特點是經濟愈趨複雜,以及地緣政治的分歧日益嚴重(中美的緊張關係、歐洲的民粹主義和民族主義、全球經濟衰退的危險逐漸逼近),因此前瞻思考的企業領導人正在研擬策略,以減輕去全球化(deglobalization)的長期風險。他們擔憂貿易保護主義,以及公司在任何關稅戰爭之中可能損失的營收。

然而,有一個與去全球化相關的隱藏風險:全球化公司的組織架構方式,並不適合在去全球化的世界中競爭。人們愈來愈明白,這個日益壁壘分明的世界,直接衝擊到全球化公司的三大關鍵支柱:技術、全球招募和財務職能。

「分裂網」

近幾年來,公司領導人很恰當地優先重視網路風險、技術過時的威脅,以及自動化程度升高而導致底層階級失業的問題升高。不過,人們現在日益關切新出現的「分裂網」(splinternet),也就是日益分裂的網際網路,當中有中國主導的平台和美國主導的平台互相競爭。

這種技術分裂現象會破壞全球供應鏈,而全球供應鏈原本可以讓全球化企業在生產過程的每個階段,都挑選最具成本效益的解決方案,以獲得競爭優勢。拋棄這種集中採購的做法,會使共享全球化服務的成本提高,減少效率方面的好處。

此外,分裂的網際網路可能會提高企業營運的複雜度,因而削弱企業快速回應市場力量的能力。在這樣的世界中,企業必須在美國和中國陣營之間選邊站,否則就得承擔同時在兩個互相對抗的技術世界中營運的成本,這兩者各有法規管制的標準與營運標準。

關切資料隱私問題的公司,已開始感受到這種分歧的初步徵兆。大多數西方公司都竭盡全力保護個人隱私,可以說,這個立場使美國公司與歐洲公司面對中國競爭對手時,明顯處於劣勢,因為中國公司得以在較不嚴格的資料隱私制度下運作。中國在資料隱私方面的規定較為寬鬆,讓企業得以取得包含較多個人資訊的大量資料集。這可以加速創新,包括研發最先進的藥物,因而壓低最終消費者的成本,並提升企業的價值。

人才爭奪戰愈見激烈

對移民的管制更加嚴格,是朝向壁壘日益分明世界發展的另一個狀況。美國和歐洲最近的政治氣氛,已轉向較嚴格的移民政策,這使得全球的人才爭奪戰變得更加激烈。各國進一步限制移民的風險,在企業領導人議程上的重要性已提高,因為它威脅到企業跨國界聘用人才的能力。

招募取決於能否接觸到世界各地的人才,高階職務的招募尤其是如此,因為由不同國籍和背景的人才所組成的高階主管團隊,已普遍被視為競爭優勢的來源。在美國總統川普(Donald Trump)於2017年4月發出要「購買美國貨並雇用美國人」的行政命令之後,遭到美國公民及移民服務局(USCIS)擱置的H-1B(專業技術工作類)簽證的申請案之多,創下新紀錄,因此首次申請H -1B者遭到拒絕的比率已從2016年的10%,提高到2018年的24%和2019年第一季的32%。

對移民的限制提高,限制了未來企業領導人學習如何妥善應付不同的文化和社會規範的機會。有人可能會爭論說,在更加壁壘分明的世界裡,這些技能的重要性會降低;但是,更加分裂的世界也意味著,分享和轉移最佳實務與轉型構想的機會將會減少。

更複雜的公司財務和法規監管制度

更加分裂的世界,使得全球化公司的財務管理變得更加複雜,公司資金調度部門(corporate treasury)的成本也會大幅升高。集中化的財務職能可以為全球化公司帶來很大的好處。如今,許多公司可以在金融中心以相對較低的成本募集資本,例如紐約或倫敦等金融中心,並將收益做為投資,分配給全球的營運單位。在大多數情況下,這種較集中化的模式,使得企業能夠以較低的成本借款,成本低於企業的區域子公司和單國子公司被局限在當地貨幣市場的成本,後者往往承受較大的風險和波動性。壁壘更分明的世界則意味著,企業必須費力取得投資的資本,並將獲利還給股東。

從較集中的模式轉變為多個單位聯合的模式,帶來了更多複雜性,因為企業領導人必須應付的局面,已從統一制定業務規則,變成一個日益複雜的網絡,這個網絡是由不同的司法管轄區內許多獨立的流程與法規所組成的。要在壁壘分明的世界中合理地管理或減輕威脅,公司的地方層級必須擁有優異水準的高度專精知識,這使他們幾乎不可能了解必要的風險預算,更別提要能夠防範地方業務的風險了。

隨著權力持續從歐盟、世界貿易組織(WTO)和北約(NATO)等多邊組織,轉移到各地的政府,全球化公司可能會發現,更難在眾多不同國家內與政府維持有效的關係。例如,賦稅、關稅、配額和環境法規等事務變得日益複雜,將迫使全球化公司處理以下這個問題:它們的組織結構是否應該隨著權力轉移,而變得比較分散。

當然,多國籍公司必須遵守它們營運所在市場的各種法規,因此需要擁有深入的地方知識,才能產生成效。然而,保護主義導致各國政府較少簽署全球性的規則和法規,而且商業規則變得較不系統化,國家法規監管機構將成為最高管理機關。於是企業將需要更詳細、更具體的知識,才能順利營運並獲得成功,因而勢必更迫切需要當地知識。

我們是否需要重新考慮組織的結構?

全球化公司基本原理的核心就是,這樣的結構可以讓位居這些組織最高層的人,有更大的機會觀察世界,並在資金、勞動力和生產上套利,以降低成本和提高效率,因而提高公司固有的價值。由於跨境轉移這些生產要素變得日漸困難,因此應該要問的是:在去全球化的世界裡,全球化公司的結構是否恰當?此外,在消費性商品和金融等產業的全球化公司,發現它們遭遇到的最激烈競爭,是來自當地國家或區域的大型競爭對手,而非其他傳統的全球化公司。

全球結構的另一個選擇是,把企業設計為一群獨立的、彼此有鬆散關聯的、在地經營的公司。這些「子公司」將因隸屬於一個較大的公司網絡,而獲得知識移轉的好處,但是,大多數的資本分配與人力資本決策,都委由各地的公司處理。也許這些獨立的公司甚至可用獨立企業的身分,在地方和全球的交易所上市和交易。

最後,前進的道路將取決於公司領導階層認為去全球化是持久的現象,或只是一時流行。企業領導人如果認為去全球化將持續下去,就必須好好考慮是否要徹底改變盛行的全球化公司結構,使它更適合去全球化的世界。但如果企業領導人認為,朝向更分散的世界發展的趨勢是暫時現象,很快就會過去,那麼他們的責任就是在維持全球化架構下,帶領公司避開去全球化的風險。不過,企業領導人應警惕,如果他們判斷錯誤,他們服務的公司可能無法存活。

(侯秀琴譯)



丹碧莎.莫約 Dambisa Moyo

國際經濟學家,曾任職於多家公司的董事會,包括巴克萊銀行(Barclays Bank)、雪弗龍石油(Chevron)、巴利克黃金公司(Barrick Gold)和希捷科技(Seagate Technology)等。


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