三個方法戒斷事必躬親的習慣

3 Ways to Kick Your Micromanaging Habit for Good
瑟倫娜提.吉本斯 Serenity Gibbons
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凡事插手的「微觀管理」,讓你很難成為卓越的主管。而擁有授權才能並善用這種才能的企業領導人,可孕育更大的成長和商業成功。但你可能根本沒有發現自己正在微觀管理。因此,本文提出三個步驟,讓你可以用行動證明自己改掉這個習慣了:不再一直檢查進度;信任你團隊的專家;就算覺得不放心,還是要多授權。

沒有人一開始就想成為壞主管,但擔任主管的角色,卻有可能把某些最有才華的領導人,變成事必躬親的微觀管理主管。某些情況下,主管根本不知道自己逐漸養成這種壞習慣,直到開始失去部屬、生產力和權力之後才發現。

你是否擔心自己可能是微觀管理的主管?如果是這樣,你該如何抗拒自己微觀管理的傾向,而且更重要的是,你該如何永遠消除你微觀管理的名聲?採取下列步驟向你的團隊展現,你真的已經戒除微觀管理的習慣。

不再一直檢查進度

你可能認為,經常查核某項計畫的進展情況,會對部屬有幫助,但你員工的想法可能與你不同。承認吧:你是在嚴密監看他們。你不應該一直去檢查員工的進度,而應該讓他們來找你。設定這種期望的一個好方法,就是安排定期會議,討論當前計畫的進度。例如,在與你的銷售團隊開會時,你可以討論不同的潛在銷售機會各自進展如何,並腦力激盪想出一些方法,可以在下週開會之前讓每個機會都能有進展。如此一來,員工就知道你預期何時接到最新進度報告,並根據這一點來規畫他們的工作。採用這種方法還可以讓你聚焦在結果,而不是每一項任務、客戶或計畫的微小細節。

信任你團隊的專家

你是否發現,即使你毫無設計經驗,仍總是告訴你的設計師應該在某項計畫裡使用哪些顏色?你是否告訴過文案,你要否決他修改的文法,因為你認為另一種表達方式看起來比較好?如果你對這兩個問題中任何一個的回答是肯定的(或者兩者都是肯定的),就表示你沒有給予你團隊成員自主權,讓他們運用自己的專業。你可能很想要合理化自己的微觀管理作風,因為你認為自己身為主管,必須知道所有的答案。其實並非如此。你身為上司的職責,是要看出哪些是最好的構想,而不見得都要由你自己提出最好的構想。

請提醒自己,你當初為何雇用那位設計師和文案。顯而易見的提示:是為了他們的專業知識。你團隊的專家對目前執行的工作有更深入的見解,因此他們更可能看出和善用潛在的機會。你應該運用你對於必須完成的任務的一般知識,以便安排合適的人員擔任合適的職位。接下來,管理你那些專家的關鍵,在於清楚溝通你的需求,為他們提供完成任務所需的支持和資源,然後信任他們去執行任務。

就算覺得不放心,還是要多授權

你身為高階主管,有實際的營收目標和銷售目標要達成。所以,當關鍵任務出現時,你可能會傾向遵循一句老生常談:「如果你想妥善做好一件事,那就親自動手。」你不讓新人嘗試負責一項重要任務,而是說服自己最好讓他在一旁觀察學習,而不是邊做邊學。但這種方法對你團隊的未來並不是好現象,也不利於你擺脫微觀管理的名聲。

相反地,你應該讓員工儘早負責較困難的任務。舉例來說,人工智慧服務公司Node.io的營收主管葛瑞格.麥貝斯(Greg McBeth)讓他的銷售人員盡早且時常參與交易。他表示:「你不必擔心讓他們在銷售拜訪行程當中初試身手。之後,你應檢討現場會議內容或會議錄音,查核他們做對了哪些事,以及下次應該改進的事項。」如果你在事後提供回饋意見,而不是在開會當中出面介入,你就會成為支持員工的教練,而不是微觀管理的上司。

儘管麥貝斯坦承,他無法指導團隊成員應付每次的突發事件,但他認為,實際執行的經驗是學習的關鍵部分。蓋洛普公司(Gallup)的研究顯示,擴大授權給你的團隊,會產生一些成果:相較於深入管理公司日常細節工作的領導人,擁有授權才能並善用這種才能的企業領導人,可以孕育更大的成長和商業成功。

下一次當你發現自己深陷在員工任務的微小細節當中時,先深吸一口氣,然後慢慢脫離那個情況。你幾乎一定能找到微觀管理以外的做法。相信別人會在需要幫助時告訴你,而且他們知道自己在做什麼,這種想法從長期來看會對你有所助益。授權你的團隊承擔更多職責,你就會發現自己的擔心和控制都大幅減少了。

(蘇偉信譯)



瑟倫娜提.吉本斯 Serenity Gibbons

曾擔任《華爾街日報》(Wall Street Journal)助理主編,畢業於紐約大學(New York University)。她是美國的全國有色人種協進會(NAACP)在北加州的地方單位主管,組織使命是確保所有人的政治、教育、社會和經濟權利平等,並消除種族歧視。瑟倫娜提曾與Skybell等迅速成長的新創公司合作,並為戴爾(Dell)和甲骨文(Oracle)等大公司提供諮詢服務。她喜歡寫作和訪談正在改變世界的人。


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