新創企業在成長,領導策略升級了嗎?

Are You Adapting Your Leadership Strategy as Your Startup Grows?
隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas
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如果新創公司的領導人不調整,投資人可能會替他們做調整。創投業者可能會在新創公司成長的關鍵過渡點,引進經驗比較豐富的「專業」主管,取代部分創辦人。因此,創辦人應定期檢討和調整自己的領導方式,因而能夠建立可持續發展的組織,同時仍繼續實踐公司的創新精神。本文提出幾個領導人在改變領導方式時,必須牢記的原則。

轉變偏離最初的產品設計或商業模式,已經成為新創公司教戰手冊中的必備手法。但即使新創公司的領導人轉變了公司業務,以滿足新發現的需求,但他們常常未能把同樣這套邏輯應用在自己身上,因而陷入麻煩。新創公司領導人必須願意改變領導方法,否則他們的董事會和投資人最後會替他們做這件事;的確有資料顯示,創投家會在新創公司成長過程中的關鍵過渡點,引進經驗比較豐富的「專業」經理人來取代創辦人,有20%到40%的創辦人被取代。這種情形很可能發生:成功協助公司贏得最初顧客群的營收長,也許缺乏適當的技能,無法真正經營規模擴大後的銷售組織。

布魯克.曼維爾(Brook Manville)與我合著的《哈佛商業評論領導力手冊》(HBR Leader's Handbook)中指出,六種根本領導實務的核心之一,是了解和發展身為領導人的自己。無論是在哪一種類型的組織裡擔任領導人,你都必須坦誠面對鏡中的自己,徵詢關於你哪些事情做得好、有什麼不足之處的回饋意見,然後努力彌補這個缺口。但新創公司裡的業務快速演變,領導團隊成員必須在短而緊繃的週期中從事這些活動。

業務的每一個階段性目標(像是營收、員工人數、產品上市、新市場、顧客數量或類型等等),無論有達成或未能達成,接下來都必須迅速重新評估領導力。問問自己:我們是否是適當的人員,擁有適當的技能,做了正確的工作,能帶領公司達成下一個關鍵階段目標,以及更上一層樓?我們目前的職務是否符合最緊迫的商業機會?我們的工作方式,是否適合下一階段的業務?如果不是,我們必須做什麼轉變?

以下這個故事可提出一些警示(故事細節有所更動,以保護這家公司的身分):過去幾年,我向一家創新型醫療裝置公司提供諮詢服務,這家公司有兩名創辦人。公司的核心產品在海外第一個國家獲得批准上市之後,業績開始起飛。但在那個時候,創辦人仍繼續執行平常的職責,包括募資、策略、法規、研發、產品管理、供應鏈等,同時遠距掌管在那個海外市場的營運。他們的職責擴展得太廣泛,而現場缺乏強大的銷售或營運領導人,因此他們無法充分善用第一次進軍海外的契機。結果,董事會聘請一位營運型執行長來削減成本,並經營公司,委派創辦人擔任模糊的「策略規畫」職務。可是到了那個時候,公司已經失去動能,競爭對手也進入市場。這家公司現在看起來不可能成功。

在那之後,一位創辦人告訴我,他認為當產品在第一個海外國家獲得批准上市的時候,他們就應該重新檢討自己的領導職務。他認為當初如果有這麼做,他們之中至少有一個人就會前往國外,建立那裡的業務,同時引進其他的高階人員,接手他們之前一直在做的事。錯過那個機會,使他們兩人付出代價,既無法繼續領導公司,甚至也危及公司的生存。

和我合作的另一家公司,是創新型的金融支付公司,同樣是由兩位創辦人創立(故事中的一些細節也經過更動)。當公司開始迅速成長,創辦人從根基穩固的公司延攬經驗豐富的主管,負責運作顧客服務、產品開發、行銷、財務和人力資源等,之前都是由他們負責督導這些職能,但這些並不是他們的強項。過去幾年,這兩位創辦人不斷改組和調整這支團隊,引進新的領導人、調離不再勝任的成員,並在需要時創設新的職位,例如資料分析主管。創辦人本身的職務也隨之調整;例如,一旦公司到達一定的規模,其中一位創辦人便開始專注於價值觀、文化、內部溝通等事務,而另一位創辦人卸下營運職責,延攬一位「共同執行長」來經營日常工作,他則專注於較長期的創新。他們領導方式的演變,不見得是直線進行,而且有時候會很痛苦,因為其中一位不得不放棄自己喜歡做的事情;但是,這麼做才能讓公司確立市場領導地位且有獲利、與競爭對手合併,並準備好進行股票首次公開發行(IPO)。創辦人定期檢討和調整自己的領導方式,因而能夠建立可持續發展的組織,同時仍繼續實踐公司的創新精神。

在你自問應如何配合企業的成長,以改變自己的領導方式時,請牢記以下的原則:

領導工作的變化迅速,會比領導職稱變得更快。無論今天你的職位如何定義,你的實際職責可能隨著公司的成長或轉向而改變,即使你不一定會得到加薪或拿到新的名片。例如,你負責運作的團隊原本服務幾十名顧客,等到必須服務數百名顧客時,情況會大幅改變,即使這個職位的職稱都是「顧客服務經理」。

團隊中某個人如果不願意定期改變工作方式,可能就必須擔任新職務,或者離開公司(我稱之為「前進,轉進,或者離開」)。成功的領導人可能很難理解這一點,但這就像財務揭露聲明:「過去的業績,不管對公司有多重要,都不能保證未來的成功。」

很難單靠自己來培養自己。尤其是在緊繃的新創公司環境中,每個人都在情感上和財務上投注於推動公司成功,甚至根本不希望去想自己的技能可能已不再適合。因此團隊必須一起工作,或者尋求外來的協助,以確認和進行必要的轉變。可能的做法是,定期評估領導團隊所有成員彼此的技能組合,並視需要加以縮小或重新聚焦;聘用教練,和選定的高階主管或整個團隊共事;定期對領導團隊進行360度評估,並參考這個資料,做出有關高層職務的決定;或者展開每季(或者更頻繁)的公司現狀查核,讓每個人坦白討論什麼做法行得通、什麼做法行不通。

不要延遲做出痛苦的決定。調整你的領導方法,並針對你自己和他人的領導技能做出困難的決定,這些可能很不容易做到。和我合作的另一家醫療新創公司執行長,最近發現他必須更換研發負責人。這位主管是他的朋友,在創立公司時出了很大的力,但他比較適合獨自工作,而不是管理實驗室、支持並領導其他主管同事、與外部專家協同工作。執行長雖然知道必須採取行動,卻苦惱了六個月不知如何實際採取行動。他找到一名經驗豐富的高階主管來接替那位研發負責人,並和他的朋友進行了一場很棘手的談話之後,唯一的遺憾,就是沒有更早換人,否則就可以讓團隊減少很多焦慮,以及更快將產品帶進下一階段(新上任的那位高階主管後來證明這是可以做到的)。

雖然有時候要求自己(和其他人!)做這種改變會很痛苦,但定期改變以因應公司的成長,也可能是一個令人振奮的機會,讓你和你的團隊學習與培養自我,同時還能大幅提高你公司未來繼續達到更高程度成功的可能性。

(羅耀宗譯)



隆恩.阿胥肯那斯

隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas

與人合著《哈佛商業評論領導人手冊》(Harvard Business Review Leader's Handbook ),也是夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)榮譽合夥人,其他著作包括《無疆界組織》(The Boundaryless Organization),《合力促進再造奇異》(The GE Work-Out)、《就是有效》(Simply Effective)。


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