如何培養數位轉型人才庫?

How to Develop a Talent Pipeline for Your Digital Transformation
傑夫.卡瓦諾 Jeff Kavanaugh , 拉維.庫瑪 Ravi Kumar S.
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缺乏數位人才,企業的數位轉型就變得困難重重。而那些數位人才不虞匱乏、擁有強大人才儲備庫的公司,與苦於找不到充足人才的公司相比,究竟有什麼不一樣的做法?本文歸納出以下四點:他們尋找潛力而非資歷、他們同等重視軟性技能和技術技能、他們考慮的是團隊而不是個人、他們激勵員工成長。

所有產業的公司目前都在進行營運數位化,而許多公司都很難找到推動數位化所需的人才。但並非所有公司都是如此。我們針對一千名企業領導人進行一項全球性的意見調查,設法發掘那些擅長為數位化專案找到合適人員的公司,採取哪些不同的做法。我們發現,擅長滿足本身數位人才需求的公司,與那些做不到這點的公司之間的根本差異,並不在於前者給新招募進來的人員更高薪水,也不是支出更多經費訓練他們。根本差異在於,他們突破了從最頂尖學校招募和從競爭對手挖角的傳統做法,相反的,他們雇用的是能夠培養公司所需技能的人才,然後提供誘因激勵他們去培養那些技能。

我們從這項調查發現,擁有強大人才儲備庫的公司如何打造這些人才庫。我們觀察到,他們執行了下列四項做法的組合。

1.他們尋找潛力而非資歷。任何一項技術技能(例如擅長某一種目前流行的程式語言)都只有約兩年的生命週期,因此技術專業能力的有效期限很快就會到期。如此一來,較強的候選人也許是有好奇心、適應力和學習速度快的人。

相較於其他公司,我們研究中表現優異的業者(最擅長滿足自家數位計畫人才需求的公司),從更寬廣的來源招募人才。他們更可能雇用有副學士學位的人(81%比39%)、職業學校或專業學校的畢業生(73%比39%)、退役後重新就業的人(76%比29%),或者曾經暫停工作照顧小孩的人(71%比24%)。相較於出身背景環境較佳的人,曾在青少年時期打工、或是加入軍隊以支付大學學費的候選人,可能更有工作動力和復原力,也更敏捷、更有團隊合作精神。

舉例來說,聯合利華(Unilever)使用線上遊戲和影像面談來篩選候選人,徵才來源遠多於公司之前招募來源的大學家數。人工智慧演算法執行過濾候選人的大部分工作,減少了招募時間和成本。到目前為止,聯合利華已經用這種方式處理了28萬份求職申請,因而使得參加最後一關面談的應徵者收到並接受錄取工作通知的可能性,提高了一倍。在這個過程中,聯合利華大幅提高了員工在性別、種族和社經地位等方面的多元性。

2.他們同樣重視軟性技能和技術技能。資訊科技開發的工作重點,過去是在於決定規格並據以撰寫程式,但現在,更重要的是找出問題和創造解決方案。例如,隨著數位化計畫聚焦在改善顧客和員工與公司的互動方式,所謂的軟性技能就變得比技術技能更加重要。

在我們調查的受訪者當中,需求最高的技能是團隊合作(74%的受訪者)、領導力(70%)和溝通(67%),這些都是軟性技能,其次則是使用者體驗和分析法,這些則是技術技能。麥可.蘭洛斯(Michel Langlois)領導Calix的軟體開發,Calix是一家軟體平台、系統和服務的全球供應商,他指出:「我們面臨的最大挑戰之一,就是要找到可以為我們推動數位化的人才。他們的適應力有多強,可能比他們懂多少種程式語言更加重要。我們需要的人才必須能協同工作、承認犯錯,並且迅速恢復。以前我們只重視應徵者寫程式的技能和技術能力。現在,我們也衡量這個人的工作動力,以及批判性思考、創意和協作等技能。如果他們在這些方面的得分很低,我們就不會錄用。」

3.他們考慮的是團隊而不是個人。企業總會需要博士和企管碩士,以便栽培他們在未來擔任領導人。可是,我們調查當中績效領先的公司,比績效低落的公司更有可能雇用非理工科系學位的畢業生(76%比39%)、性向測驗得分高的非大學畢業生(71%比38%),以及能夠為團隊提供珍貴貢獻的職業或專業學校的畢業生。

敏捷組織和團隊中的領導人,不見得擁有讓人印象最深刻的職銜,或寬廣的管理職責。從兩年制大學畢業的程式人員,或許永遠不會成為公司高階主管,但他可能是團隊裡很有價值的成員。安德烈.根德曼(Andrea Guendelman)經營的公司Wallbreakers,協助找不到工作的電腦科學畢業生做好準備,接受領導業者的面談。根德曼指出:「企業需要多種技能的組合,來執行他們的數位計畫。理想情況是,他們可在一個人身上找到所有這些技能,但其實他們找不到,所以必須組成一些團隊。我們評估候選人時,尋找的最重要條件之一,就是他們在團隊中運作的能力。」高潛力候選人接受Wallbreakers為期六個星期的訓練,內容包括數據資料結構、演算法、軟性技能和團隊技能。根德曼表示,學員受訓之後,有半數的人找到了他們想要的工作。

4.他們激勵員工成長。相較於績效落後的公司,我們研究的領導業者更傾向為較高技能水準的員工,提供較高的薪酬(67%比41%)、較好的福利(64%比23%)和更大的職責(78%比58%)。但令我們意外的是,他們並沒有提供更多的訓練機會;他們提供傳統課堂訓練(48%比47%)和即時線上課程之類的尖端工具(53%比49%)的可能性只稍微略高於其他業者。我們和主管談話之後,明白了箇中原因。員工知道必須持續提升自己的技能,而他們有許多種方法可做到,其中最容易的做法就是線上課程。如果有人想要獲得機器學習、Python或R等程式語言的認證(這些都是需求很高的技能),有很多免費或費用負擔得起的課程可學習,他們可以在工作時間或個人時間裡上這些課。公司一旦雇用了有潛力的員工,就必須提供他們機會和激勵措施,可是並不需要直接提供他們進一步的教育訓練。

(蘇偉信譯)



傑夫.卡瓦諾 Jeff Kavanaugh

美國德州大學達拉斯校區(University of Texas at Dallas)商學院兼任教授,印第安納大學(Indiana University)商業分析研究所的所長。他領導Infosys知識研究所(Infosys Knowledge Institute),這是全球科技服務公司Infosys的研究與思維領導部門。


拉維.庫瑪 Ravi Kumar S.

Infosys總裁暨副營運長,領導該公司18萬名員工的員工服務組織。他也領導Infosys的人才取得和發展業務,並與客戶、地方州政府和學術界合作,設立創新與技術中心。


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