生態系統策略執行需要陰陽哲學?

The Delicate Balance of Making an Ecosystem Strategy Work
麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides
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成功的生態系統都必須有個強大的「陽」,也就是一種價值主張,要為某位顧客提供經過無縫整合的各種服務。另外,也需要「陰」,就是要建立起精細、經過策略考量的合作關係網路,讓整個生態系統能夠動起來。「陰」與「陽」必須互相調和、共同成長。也唯有如此,企業領導人才能真正抓到顧客的需求。

企業生態系統是當紅概念。我最近為《哈佛商業評論》撰寫的文章〈置身生態系統經濟打團體戰〉就主張,領導人若要開始擬定生態系統策略,必須回答一些關鍵問題:你是否能協助其他企業創造價值?你應該扮演什麼角色?協調者、伙伴,或是參與者?你的組織是否能調適因應?然而,這些問題只是開始。想執行生態系統策略,你還必須了解要如何讓生態系統運作,尤其是,不僅要提出順暢無縫的價值主張,還要辛辛苦苦撮合有利的合作關係,並確保能夠獲取價值。不過,這兩股看似彼此牴觸、但互相連結的力量,形成了陰與陽的力量,推動生態系統成功。

所有成功的生態系統,都有個強大的「陽」,也就是一種價值主張,為某位顧客提供經過無縫整合的各種服務。例如騰訊(Tencent),它旗下的微信(WeChat)平台連結了中國手機用戶的生活與活動之間的缺口,從社群媒體到線上支付等活動無所不包。在歐洲,騰訊也推出微信樂遊卡(WeChatGO),也就是手機用的預付SIM卡,一方面讓中國遊客省下大筆漫遊費用,同時也提供一個介面,讓中國遊客連結到歐洲當地的商店、博物館和景點。那個應用程式也提供各式折扣,讓遊客享受順暢無縫、直覺的體驗。

另一個例子是現代汽車(Hyundai)的BlueLink,讓車主可以透過手機來管理自己的汽車。車主可以透過BlueLink生態系統安排洗車服務,或是訂購日用雜貨,送貨到停在停車場裡的汽車後車廂。

另外還有中國平安保險公司(PingAn),全球市值最高的保險公司。平安保險目前的強項,有一部分在於透過「平安好醫生」(Good Doctor)進軍健康照護領域,目前已有大約三億中國顧客使用它來管理自己的健康照護。而在歐洲,Babylon Health這家規模較小的新創公司,同樣也順暢無縫地為顧客提供健康照護服務,整合人工智慧診斷,並讓顧客連結到健康照護機構和藥局服務。

以上所有案例當中,都是由生態系統提供經過整合、以顧客為焦點的新解決方案;那些生態系統是由一群公司組成,透過某個協調者把這些公司連結起來(雖然這些公司多半不是協調者所擁有)。生態系統絕不只是把一堆「我們做的事」強加到顧客身上,重點是顧客真正需要的東西,而不是公司的自我。

要為顧客帶來這樣的簡便,關係到謹慎進行策略規畫時,會面臨的一個較不明顯、但極為重要的挑戰,那就是這個生態系統的「陰」:建立一個精細、經過策略考量的關係網路,好讓生態系統順利運作。騰訊在歐洲推出微信樂遊卡時,與荷蘭電信公司KPN簽約合作,取得歐洲預付SIM卡的通話時間。中國旅客尚未登機,騰訊就可以先行提供這些通話時間。接著,騰訊以KPN為中心打造出整個平台,與歐洲多家零售商和景點敲定合作案,讓他們的產品真的有價值,對中國遊客與想要服務中國遊客的商家都有價值。

另外,平安保險與醫院等醫療機構建立一組複雜的關係:公司實際擁有的醫療機構很少,而是為其他醫療機構媒介進行合作安排、分享營收,並擬定標準化的合作範本。同樣地,歐洲Babylon Health的成功不僅是靠直覺的使用者體驗,也仰賴策略性的合作關係。

這種關係網路需要跨越不同的產業、國家和參與方式。生態系統協調者必須要分享營收:通常一開始取得的營收比率較低(甚至是負值),因為此時生態系統要競爭取得顧客,但隨著生態系統成長,可分到的比率就提高了。生態系統成功與否,常取決於多重安排:營收分配協議、合資、少數或多數參與、併購。而且,參與生態系統的組織內必須很重視內部關鍵績效指標(KPI),以確保這些企業的策略方向一致。

當然,企業不能只是建立一個造福顧客、與合作伙伴協調一致的系統。協調者還必須取得一些價值,遲早都得這麼做。有些生態系統會產生出現金。另一些生態系統則是靠著提高顧客黏著度、推動成長,或是提升顧客的興奮感受,以確保未來的成功。但是,所有的生態系統,終究都必須為協調者創造某種具體的價值。這一點往往會被忽略,因為現在這個世界裡資金自由流動,而且私募股權手中尚未投資的資金,造成大家競爭可投資的機會,而平台目前正當紅。

以WeWork這個共用工作空間的新事業為例,一推出就吸引許多目光與期待,對承租戶提供誘人的價值主張(陽),也吸引到一群合作伙伴提供社群、支援與配套服務。一大問題在於,它的生態系統策略與商業模式(陰)仍不清楚。雖然WeWork顯然能夠創造成長,但它不斷推動正現金流的能力卻不明確。顧客的興奮感受與互補合作伙伴的支持,都是必要的,但可惜這樣還不夠。

出現這種失衡狀況,是因為我們有關生態系統如何才能順利運作的心得是錯誤的。Google或臉書之類的少數非典型平台,可產生強大的鎖住(lock-in)效果,因此生態系統一旦達到關鍵多數,協調者就能隨心所欲。協調者可以收取任何它們想收取的費用,把生態系統變成穩定創造營收的「現金牛」。換句話說,向顧客提出有吸引力的價值主張(陽),就足以讓合作者興奮,並掌握住最終顧客。在這些少數案例中,「陽」確保了「陰」的出現,推動企業成功。

然而,大多數的生態系統並非如此。優步(Uber)很辛苦才了解到這一點,愈成長反而愈虧錢,目前還看不到盡頭。乘客很善變,無法被鎖住;司機同樣很善變,可以效力多家公司。正因如此,現在優步效法Grab擴大業務,跨足食物外送、交通運輸及生活風格等領域。這麼做就是設法透過提供顧客更多價值、成為超級應用程式,來改善價值主張(陽)。但它也試著重建它的生態系統策略及價值獲取方式(陰),希望強化顧客鎖定效果,並透過擴大業務範圍來改善利潤率。這是大膽的嘗試,成效有待觀察。

隨著生態系統的領域逐漸成熟,我們將會看到許多重大的成功故事,以及極度失敗的案例。這些故事將會顯示,我們既需要顧客價值主張,也需要有能力與伙伴合作,並為協調者帶來價值。就像道教的概念,這兩者必須互相調合、互相補足,並且和諧地共同演變。現在該是時候提出有關如何擬定策略的新哲學:成功的生態系統策略,就是要塑造出能配合「陽」的「陰」。

(林俊宏譯)


2019杜拉克論壇

本文為第11屆全球杜拉克論壇(Global Peter Drucker Forum)系列選文;本屆主題為「生態系統的威力」(The Power of Ecosystems),於2019年11月21、22日在奧地利維也納舉行。



麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides

倫敦商學院(London Business School)創業精神與創新講座教授。


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