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回答七大問題,驗證你的資料競爭力

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2020年1月號

改善你的決策品質,精進判斷力六大要素

The Elements of Good Judgment
安德魯.黎可曼爵士 Sir Andrew Likierman
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攝影:提姆.佛萊屈(Tim Flach)
「判斷力」讓領導人在缺乏相關資料或明顯路徑之下,做出明智選擇。而了解是什麼因素使人擁有良好的判斷力,有助於學習和改進決策。本文因此找出構成良好判斷力的六個關鍵要素:學習、信任、經驗、超然、選擇、實施。

必須做出決定了。

各項事實已經彙總起來,贊成與反對各個選項的理由都列了出來,但沒有清楚的證據支持任何一個選項。與會者現在轉向執行長。他們希望執行長做出良好的判斷,也就是解讀指向正確選擇的證據。

判斷力是「典範領導力的核心」,這句話出自諾爾.提區(Noel Tichy)和華倫.班尼斯(Warren Bennis)[他們兩人合著《判斷力:贏家領導人如何做出優異的決斷》(Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls)]。他們所謂的判斷力,是指結合個人特質與相關的知識和經驗,以形成意見並做出決定的能力。就是靠著判斷力,才能夠在缺乏清楚明確的相關資料或明顯路徑的情況下,做出健全的選擇。在某種程度上,我們所有人都有能力形成觀點,並解讀證據。當然,我們需要的是良好的判斷力。

已有許多著作設法了解良好判斷力的組成要素。有些專家將它定義為後天學習得來的本能或「直覺」,不自覺地以某種方式結合深厚的經驗與分析技能,以產生深入見解,或者看出其他人忽略的型態。在高層次,這個定義在直覺上是合理的,但很難從了解判斷力是什麼,推進到知道如何學得或甚至看出判斷力。

為了因應這個挑戰,我和許多公司的執行長談過,從世界上規模最大的一些公司到新創公司都包括在內。我也接觸專業領域的領導人,例如法律和會計師事務所的資深合夥人、將領、醫師、科學家、神父和外交官。我請他們分享他們對自己和其他人如何運用判斷力的觀察,好讓我能夠確認是哪些技能和行為,共同創造出產生新見解所需的條件,並讓決策者能夠察覺其他人忽略的型態。我也檢視相關文獻,包括有關領導和心理學的主題。

我發現,擁有良好判斷力的領導人,往往擅長傾聽和解讀,能夠聽出別人話中的真正意思,因而能夠看出其他人看不出的形態。他們擁有寬廣的經驗和人脈關係,所以能夠看出別人忽略的類比情況,或與以前相似的事物;他們如果不了解某件事情,會去認識了解那件事的人,並借重那個人的判斷。他們能夠認清自己的情緒和偏誤,並排除情緒和偏誤的影響。他們擅長擴增正在考慮的選擇範圍。最後,他們仍然腳踏實地:做選擇的時候,也會考慮到如何執行那些選擇。

擁有良好判斷力的領導人,往往擅長傾聽和解讀,能夠聽出別人話中的真正意思,因而能夠看出其他人看不出的形態。

領導人可以採用的實務、可以培養的技能、可以建立的人際關係,都會成為他們所做判斷的依據。本文將逐一介紹良好判斷力的六個基本組成元素,我稱它們為學習、信任、經驗、超然(detachment)、選擇、實施,我也會提出有關如何改善它們的建議。

要素1:學習

認真傾聽、批判性解讀

若要有良好的判斷力,你必須把知識轉化為理解。這聽起來理所當然,但魔鬼向來藏在細節裡,而在這裡指的是你的學習方法。許多領導人急於做出差勁的判斷,因為他們不自覺地過濾掉所收到的資訊,或者對於所聽到和讀到的內容,批判性不夠強。

遺憾的是,事實是極少有人真正吸收消化我們收到的資訊。我們過濾掉自己預料之外或不想聽到的內容,而且這種傾向不見得會隨著年齡增長而改善。(例如研究顯示,孩子會注意到大人沒有注意到的事。)因此,領導人根本就錯過了很多可取得的資訊,而這是高績效人員特別容易會有的弱點,因為過度自信經常會伴隨著成功。

當然會有例外。我認識約翰.布坎南(John Buchanan)的時候,是在他長達四十年出色職涯的初期。他曾擔任過多家公司的董事,包括英國石油(BP)財務長、史耐輝(Smith & Nephew)董事長、沃達豐(Vodafone)副董事長,以及阿斯利康製藥(AstraZeneca)、聯合博姿(Alliance Boots)、必和必拓(BHP Billiton)等。認識當時和我們相識的整個歲月中,令我驚異的是,他總是全神貫注在我和其他每個人身上。許多成就和他一樣傑出的人,早就已經停止傾聽,而是自己高高在上地說話。

布坎南不只是優秀的傾聽者,還擅長徵詢取得人們原本可能不會自願提供的資訊。他提出的問題,目的是引出有趣的回應。例如他曾經告訴我,決定是否接受董事職位時,他會問一些問題,像是「你會把公司放在從白色到灰色光譜的哪個位置?」他表示:「起初這聽起來像是典型的管理語言,聰明但毫無意義。不過這個問題的開放程度夠高,足以引出有關許多不同主題的答覆,而且針對性夠,足以產生有意義的回覆。」

另一個問題是資訊超載,尤其是書面資料。執行長面對部屬要求他們付出極大的時間和注意,因此很難完全處理好他們所收到的大量電子郵件和簡報,這一點不足為奇。我是一家大型上市公司的董事,出席大型會議之前,都會收到多達數百萬字的資料要看。面對如此排山倒海而來的訊息,人們會很想要大略瀏覽就好,只記得能證明我們所相信事情的資料。正因如此,聰明的領導人要求提交給他們的東西重質不重量。下次的大型會議有三百頁的資料要讀?亞馬遜(Amazon)和英格蘭銀行(Bank of England)要求議程項目最多六頁。

資訊超載不只是讀資料時碰到的唯一挑戰。一個更細微的風險,是只能看到書面文字的表面意思。我們聽人說話時,會(有意或無意地)尋找非語言的線索,以確定所聽到內容的品質。閱讀文字時,我們缺乏那種情境脈絡;在「假消息」一詞很普遍的這個時代,決策者必須特別注意他們看到和聽到的資訊品質,尤其是同事曾過濾的資訊,或透過搜尋引擎和社群媒體交流而取得的資訊。知道資訊品質有很大差異之後,你是否真的足夠審慎地評估和過濾資訊?如果你認為自己從未不知不覺地把資訊過濾掉,那麼不妨想想你挑選的報紙,內容是不是和你既有的想法一致。

有良好判斷力的人,會質疑不合理的資訊。如果不是蘇聯中校斯坦尼斯拉夫.彼得洛夫(Stanislav Petrov),今天可能沒有人還活著。共產主義垮台後,人們才得知1983年某日,擔任蘇聯導彈追蹤中心值勤官的彼得洛夫得知,蘇聯衛星偵測到美國發射導彈攻擊蘇聯。他判斷資訊裡提到的100%機率高得讓人難以置信,所以沒有依照指示,向上報告這個資訊。相反的,他呈報出現系統故障。2013年他告訴英國廣播公司(BBC)的俄羅斯單位說:「我握有所有的資料(顯示導彈來襲)。如果我按照指揮系統向上報告,沒人會反對。」後來才知道,衛星將雲層反射的陽光,誤判為導彈引擎。

改進方法:積極傾聽是有待磨練的寶貴技能,包括聽出弦外之音和解讀肢體語言,而有關如何積極傾聽的建議有很多。要留意你自己的過濾做法,以及可能阻止不同論點出現的防禦性或侵略性態度。如果你在聽別人講話時感到無聊和不耐煩,不妨問些問題,並查看是否可以做出結論。如果你看不完書面簡報資料,就把重點放在討論問題和議題的部分,而不是將在會議上聽到的說明部分。(太多的董事會資料包裡塞滿了簡報內容的預備稿。)請留意別人所說或所寫內容裡的漏洞或不一致之處。仔細思考基本的數據資料來自何處,以及提供這些資料的人可能的利益所在。如果可以的話,向某個論點的多個不同立場的支持者(尤其是意見通常和你意見不同的人)徵求意見和資料。最後,請確保你仰賴的資料所採取的標準和代理變數,都是正確無誤的;尋找指標中的不一致之處,並且設法了解它們。

要素2:信任

尋求多元性,而不是驗證己見

領導不應該是單槍匹馬的活動。領導人在做決定的時候,除了本身的技能和經驗,也可以借重他人的技能和經驗。這些顧問是誰,以及領導人信任他們的程度,攸關領導人所作判斷的品質。

遺憾的是,許多執行長和創業家引進的人,都是只會附和、認同他們說法的人。血液檢測新創公司瑟拉諾斯(Theranos)名譽掃地的高階主管伊莉莎白.霍姆斯(Elizabeth Holmes)和桑尼.巴爾瓦尼(Sunny Balwani)把提出擔憂或異議的人,都視為愛批評和故意反對的人。《金融時報》(Financial Times)指出:「堅持這麼做的員工,通常會被邊緣化或遭到解雇,而諂媚的人獲得晉升。」中國安邦保險集團(Anbang Insurance Group)創辦人和公司重要人物吳小暉最近被判入獄18年。他建立了多角化經營的國際企業帝國,買下包括紐約華爾道夫飯店(Waldorf Astoria)在內的重大資產。一位員工告訴英國《金融時報》,他身邊也圍繞著「只會按照他的指示辦事、不敢質疑的平庸人才。」

歷史學家多瑞絲.基恩斯.古德溫(Doris Kearns Goodwin)在《政敵團隊》(Team of Rivals)一書中指出,亞伯拉罕.林肯(Abraham Lincoln)找來一群他尊重的專家組成內閣,但他們不見得總是看法一致。長久以來,麥肯錫顧問公司(McKinsey)把表示異議(而不是提出建議)的義務,當成經營事業方式的核心部分。亞馬遜(Amazon)的「領導原則」明確指出,領導人應該「尋求多樣的觀點,並努力證明自己相信的事情不對」。

阿里巴巴的馬雲也有相同想法。馬雲曉得自己不懂技術(他33歲時才得到第一部電腦),於是延攬雅虎(Yahoo)的吳炯為技術長,並說:「作為一流公司,我們需要一流的技術。吳炯到來之後,我睡得很好。」不是只有馬雲這位超級企業家,懂得尋找顧問來彌補自身欠缺的組織和個人特質與經驗。臉書(Facebook)的馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)由於類似的原因而聘用雪若.桑德堡(Sheryl Sandberg)。網路時尚零售商Net-a-Porter創辦人娜塔莉.馬斯內(Natalie Massenet)聘用比她年長得多的馬克.塞巴(Mark Sebba)。倫敦《泰晤士報》(The Times)指出,他是「Net-a-Porter低調的執行長,以勞勃.狄尼洛(Robert De Niro)在電影《高年級實習生》(The Intern)那樣的方式,為這家電子商務新創公司帶來秩序。」我的兄弟麥可(Michael)告訴我,他公司的GrandOptical眼鏡連鎖店成為法國這個行業最大業者之一,原因之一就是他與丹尼爾.阿比坦(Daniel Abittan)合作,阿比坦卓越的營運能力,與麥可的創業家遠見和策略技能相輔相成。

改進方法:培養可信任的建議來源,這些人會告訴你一些你必須知道的事情,而不是你想聽到的事情。在招募你以後要聽取建議的人員時,請不要根據結果來評斷他們的判斷力是否良好。請將判斷力作為評核和晉升決策的明確因素。主持英國最高階司法任命機構的烏莎.普拉沙爾(Usha Prashar)指出,有必要探討候選人如何做事,而不只是他或她曾做過哪些事。麥肯錫顧問公司(McKinsey)的鮑達民(Dominic Barton)告訴我,他尋求對方沒有說出來的事情:應徵者是不是沒提起自己的職涯到目前為止的任何「真正的」困難、挫折或失敗?一位執行長說,他會問對方,如果資訊不足或者收到相互衝突的建議,他們會怎麼辦。應徵者被評斷為「不一樣的人」時,不要止步不前。和你的看法不同的人,可提供你所需要的挑戰。

要素3:經驗

有相關性但不狹隘

除了和某個決策有關的資料和證據之外,領導人在做判斷時,也要運用自己的經驗。經驗給我們情境脈絡,並協助我們找到潛在的解決方案,以及預料到可能會有哪些挑戰。如果領導人以前曾遇到過與眼前類似的挑戰,就能審視一些領域,可把他們的精力和資源聚焦在那些領域。

杜拜的伊瑪爾地產(Emaar Properties)董事長穆罕默德.阿拉巴(Mohamed Alabbar),是中東最成功的企業家之一,他提供我一個例子。1991年,他在新加坡遇到第一次重大的房地產危機,因而了解到,景氣低迷時(以及在不動產業),舉債過高容易受到傷害,而只有在第一次崩盤時學到不應舉債過高的人,才能長久生存。此後,阿拉巴順利度過杜拜經常急劇起伏的經濟週期,如今擁有的事業組合包括世界最高的建築哈里發塔(Burj Khalifa),以及世界最大購物中心之一的杜拜購物中心(Dubai Mall)。

但要特別強調的是,如果經驗的基礎狹隘,那麼熟悉某件事可能反而危險。如果我的公司正計畫進軍印度市場,我可能不會信任只在美國推出過產品的人所做的判斷。如果某個人也曾在中國和南非推出新產品,我可能就比較不擔心他,因為這樣的人比較不可能忽略重要的訊號。

此外,擁有某個特定領域深厚經驗的領導人,可能落入窠臼,由於習慣、自滿或過度自信,而做出判斷。通常需要靠出現外部危機,才會暴露這種失敗。鐵達尼號的救生艇不夠,一直被拿來當作這種情況的象徵;而對許多堅不可破的巨型公司來說,2008年金融危機也是揭露這種失敗之處的決定性時刻。當今類似前述那種領導人的人,向來低估了環境議題成為關注焦點、需要具體回應的速度。

改進方法:首先,評估你借重本身經驗做出決定的表現有多好。一開始先檢視你做過的重要決斷,以確定哪些做得好、哪些做得差,包括你是否參考了適當的經驗,以及你做出的類比是否恰當。對的和錯的判斷都記錄下來。這件事做起來很難,而且人總是很想要改寫歷史,因此一個很有幫助的做法,就是與主管教練或同事分享你的結論,他們對相同的經驗可能會有不同的看法。也請試著找一位聰明的朋友來提出中立的批評。

擁有某個特定領域深厚經驗的領導人,可能落入窠臼,由於習慣、自滿或過度自信,而做出判斷。

其次,請努力拓展自己的經驗,如果你是年輕的領導人,尤其應該這麼做。設法爭取國外的職位,或是到重要的企業職能部門任職,像是財務、銷售和製造等。加入負責大型收購案的團隊。身為執行長的你所能給予高潛力主管的重要支持,就是提供他們多樣化的歷練,因此,你應參與部屬的職涯規畫。這不僅幫了年輕主管的忙,也會對公司有幫助,很可能也對你有幫助,因為這將擴大你可以借重的經驗。

要素4:超然

找出並挑戰偏誤

在你處理資訊,並借重運用自己和他人的多樣知識時,了解並處理你本身的偏誤極為重要。對目標和價值觀懷有熱情,雖然是極佳的領導特質,可以激發追隨者更努力,但也可能影響你處理資訊、從經驗中學習、挑選顧問的方式。

因此,在知性和感性上保持超然的能力,是良好判斷力的重要組成部分。但這是很難精通的技能。近年來行為經濟學、心理學和決策科學方面的研究都已指出的,錨定(anchoring)、確認和風險規避、過度的風險偏好等認知偏誤,對於人們所做的選擇有普遍的影響。

德國公用事業公司萊茵集團(RWE)提供一個值得警惕的例子。2017年,這家公司的財務長接受採訪時透露,該公司在五年期間投資了一百億美元,興建傳統發電設施,後來其中大部分金額必須沖銷。RWE進行事後分析,想了解為什麼在能源產業轉向可再生能源時,公司選擇投資傳統的發電技術。分析結果顯示,決策者在評估投資環境時,表現出維持現狀偏誤和確認偏誤(confirmation bias)。它也發現許多情況下出現階層偏誤(hierarchical bias):部屬懷疑上司的判斷,卻保持沉默,沒有提出異議。那位財務長說,最後RWE因「大量的行動導向偏誤,如過度自信和過度樂觀」而受到損害。

我們常看到有些財務長和律師能夠升任執行長,就是因為他們在做決策時,能抗拒認知偏誤並保持超然立場,尤其是在組織遭逢危機和人們的工作受到威脅期間。2011年國際貨幣基金(IMF)選擇克里斯蒂娜.拉加德(Christine Lagarde)接任總裁時,這項特質便廣受好評。當時多米尼克.斯特勞斯卡恩(Dominique Strauss-Kahn)因不堪聞問的醜聞爆發,而戲劇性辭掉國際貨幣基金總裁職位,由拉加德接任。儘管拉加德不是經濟學家(這情況的IMF首長很少見),而且政治經驗很少,但她擔任法國財政部長時已展現能力。而且,她曾是某大國際律師事務所合夥人,毫無疑問能以超然的態度進行談判協商,而當時全球金融體系承受嚴峻的壓力,這項能力極為重要。

改進方法:了解、釐清和接受不同的觀點。鼓勵人們進行角色扮演和模擬,這會迫使他們考慮本身的重要事項以外的重要事項,而且可提供安全空間好讓人們提出異議。例如,如果鼓勵員工扮演競爭對手的角色,他們就能實驗本來可能不願向上司建議的一些想法。

領導力發展計畫是個絕佳的論壇,可挑戰各種假設,因為能讓人們接觸到來自不同文化和地域的同事,他們帶著不同的觀點來參與討論。

最後,判斷力良好的人確保會有一些流程,可提醒他們注意偏誤的存在。RWE發現許多價值受到破壞之後,建立新的做法:現在要進行重大決策時,必須把各種偏誤攤開在桌上才進行討論,並在必要時,請一名專門負責提出異議的人與會。領導人必須承認錯誤難免會發生,並質疑任何認為自己不會犯錯的人所做的判斷。

要素5:選擇

質疑提出的解決方案組合

領導人在做決策時,通常會被期望在至少兩個選項之間做選擇,而這些選項是由它們的提案人擬定和提出的。但聰明的領導人不接受這些就是所有的選項。2008到2009年的金融危機期間,歐巴馬總統強力要求財政部長提摩西.蓋特納(Timothy Geithner)解釋,為什麼不考慮把銀行國有化。蓋特納回憶說:「我們有一場難熬的對話。他問:你有信心這會奏效嗎?你能讓我放心嗎?你為什麼有信心?我們有什麼選擇?我告訴他,我當時的判斷是,我們別無選擇,只能照著已經啟動的事情做下去。」

歐巴馬所做的,正是所有優秀領導人在被告知以下說法時應該要做的事情,這些說法包括:「我們別無選擇」或「我們有兩個選擇,其中一個真的很糟」,或是「我們有三個選擇,但只有一個是可接受的」。幾乎一定還會有其他選擇,例如,什麼也不做、延遲決定直到可取得更多資訊時、進行有限定時間範圍的測試做法或實施試辦計畫。英國金融服務公司Legal & General前執行長提姆.布利頓(Tim Breedon)告訴我,這是「沒有被事物呈現的方式所框限住」。

事後來看,許多糟糕的決斷是不可避免的,只因為人們甚至從來沒有考慮過一些重要的選擇,以及發生不想要的後果的風險。這種情況會發生,有很多不同的原因,包括提供潛在答案的人規避風險。因此,充分探討一組解決方案,是領導人運用判斷力的關鍵。提出所有的選擇,並不是執行長的職責。但他可確保管理團隊有提出完整的各種可能性,以化解掉會導致管理團隊自行修改報告內容的各種恐懼和偏誤。當所有的選擇都可以受到討論,你就比較有可能做出正確的判斷。

改進方法:敦促人們釐清表達不良的資訊,而如果你認為遺漏了重要的事實,就要求你的員工提出。質疑他們的論點所依據的各項變數的權重。如果時機看起來是一項關鍵考量因素,就應確定時機的正當性。考慮與新穎解決方案有關的風險(例如,壓力和過度自信),並尋找機會,透過試辦計畫來減輕這些風險。建立模型、使用三角測量,並運用人工智慧提供的機會。效法所羅門王的智慧(每當我提問:「你認為現在或過去有誰擁有良好的判斷力?」常常有人會提到所羅門王),深入了解最後的決定對人們有何利害得失。有人向你過度推銷特定的結果,這就是有問題的跡象。如果他們的解決方案成功或失敗,會對他們(以及對你)造成哪些個人後果?徵詢你信任的人。如果沒有人可徵詢,或是時間不夠,就試著想像你信任的某個人會怎麼做。弄清規則和道德論理議題,因為它們可協助你篩選各項選擇。最後,不要害怕考慮激進的選項。討論這類選項,可以使你和其他人注意到不是那麼激進、但值得考慮的一些選項,而且可能會鼓勵其他人坦白說出想法。

要素6:實施

考慮執行的可行性

你可能做出所有正確的策略選擇,但仍因沒有運用判斷力去決定如何執行那些選擇、由誰執行,而以失敗收場。1880年,法國外交官兼創業家斐迪南.德雷賽布(Ferdinand de Lesseps)說服投資人支持在巴拿馬開鑿運河,以連通大西洋和太平洋。德雷賽布當時剛完成蘇伊士運河的建設,因此投資人和政治人物沒有好好審查他的計畫(他們不了解,建造通過沙地的運河,並不表示你就有能力建造通過叢林的運河)。他的方法證明是一場災難,極不合適,後來是由美國政府以非常不同的方法興建完成。

審查各項專案時,聰明的領導人會仔細考慮實施專案的風險,並強力要求專案的提案人說明清楚。這對小決定和大決定都一樣重要。

判斷力良好的領導人,在決定要採取哪一條路線之後,會預期到會有風險,而且知道誰最能妥善管理那些風險。這個人可能不是當初提出這個構想的人,尤其如果這個提案人和德雷賽布一樣執著於特定的願景,就更是如此。更廣泛來看,就算有才能、創意和想像力,也不見得有執行的能力;正因如此,小型科技公司常難以善用本身的靈感,因而被發明力較弱、但組織安排得較好的巨擘收購。

改進方法:評估提案時,務必確定推薦這項投資的人所擁有的經驗,是否密切符合這項投資案的情境。如果他們提起以前的工作,就請他們解釋為什麼那項工作和當前的情況有關。請提案人參與「事前檢討」的討論,由參與者試著提出可能導致提案執行失敗的因素,好讓他們質疑自己的假設。RWE現在已把這個做法納入專案評估流程。

善用判斷力提高勝算

領導人需要具備許多特質,但所有這些特質的基礎,在於良好的判斷力。有抱負卻缺乏判斷力的人,會把錢用光。有領導魅力但缺乏判斷力的人,會帶領追隨者走上錯誤的方向。有熱情但缺乏判斷力的人,會把自己推向錯誤的道路。有幹勁但缺乏判斷力的人,很早就起床去做錯誤的事。純粹運氣和你無法控制的因素,可能決定你最後的成敗,但良好的判斷力,將提高你的勝算。

不能用成功的結果來論斷判斷力好

我們總忍不住以為,過去的成功是顯示判斷力良好的跡象,而在有些情況下可能的確如此。一些德國中型公司好幾個世代都經營成功,以及華倫.巴菲特(Warren Buffett)的投資績效長期突出,經常被引為例證。但成功可能有其他的因素。「幸運」常是未被承認的成功原因之一,而拿破崙很知名的一件事,就是要求將領都有好運氣。運動領域的人,可以主張運氣和技能一樣重要。格蘭特.西默(Grant Simmer)連續四次在美國盃帆船賽勇奪航行家和設計師優勝獎,他承認競爭對手犯錯的那種好運氣是有幫助的。

有時候,看起來像是持續的成功,可能掩飾了一些花招。恩隆(Enron)的醜聞在2001年爆發之前,執行長傑夫.史基林(Jeff Skilling)被譽為非常成功的領導人。東芝(Toshiba)在長達七年高估獲利12億美元的事實曝光後,極受好評的執行長田中久雄(Hisao Tanaka)聲名掃地,於2015年辭職。伯納.馬多夫(Bernie Madoff)1960年創立投資公司,在長達48年期間,被認為既成功又很正直。

在你試著評估執行長或某位新進員工是否有良好的判斷力時,不要只看那個人的成就,而應根據本文說明的六個要素來評估那個人。他會問你問題,還是一直在向你推銷他的想法?他如何達到現在的位置,會傾聽誰的意見?他接受過什麼訓練?他是否喜歡挑戰自己的假設?

本文觀念精粹

目標

主管的核心職能是運用判斷力,以形成觀點,並解讀含糊不明的證據,從而做出好決策。

挑戰

我們缺乏清楚的架構,可用以學習良好的判斷力,或是看清他人的判斷力。在評估領導人的判斷力時,我們常會檢視他的過往紀錄,但這可能產生誤導。

解決方案

本文找出有助於做出良好判斷的六個組成元素:學習、信任、經驗、超然、選擇、實施。領導人致力於這六項元素,就能改進他們理解模棱兩可情況的能力。

(羅耀宗譯自“The Elements of Good Judgment,” HBR, January-February 2020)



安德魯.黎可曼爵士 Sir Andrew Likierman

倫敦商學院(London Business School)教授,也是倫敦《泰晤士報》(Times Newspapers)和比茲利集團(Beazley Group)董事。他曾擔任倫敦商學院的院長,也曾是英格蘭銀行(Bank of England)董事。


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