為什麼雇人像選股?

Why Hiring Is a Lot Like Picking Stocks
惠特妮.強森 Whitney Johnson
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考慮要如何打造高價值的員工團隊時,本文認為你應學著像個股票分析師一樣去思考,並提出三個「選股」建議:低價買進、說明你的投資理念、高價賣出。另外,本文也提醒:用分析股票的思維來雇用人時,要留意人既有的成長潛能。學習就像你的錢所產生的利息:有單利和複利的效果。你今天聘用的高成長員工,明日更可能為你的團隊加值。

聘用員工其實跟挑選股票很像。關鍵就在於其中呈現的故事。我們一開始會先問:「這是哪一類型的股票?」這支股票是否在所屬產業中表現最佳,而且市場地位強勢,並持續創造強勁成果?還是它是一支轉機股,過往已掙扎了一段時間,但轉機就在眼前?或者,它是支「金牛型」(cash cow)股票,營收成長率持平,但在可見的未來會發放股利?又或者它是個成長故事,有潛力可加速營收成長,並提高利潤率?

我1997年開始工作擔任分析師時,負責研究的第一支股票是一家叫CIE的公司,這家公司在拉丁美洲經營的事業是演唱會宣傳和表演場地營運。我的職責是建立財務模型,評估他們的管理團隊,以及尋找可能催化或促進股票漲跌的因素,以此來擬定投資建議,是要買進、持有或賣出。

我花了幾個月進行實質審查(due diligence)後,該是時候公布我的投資建議了。我的分析評價看起來很合理,也沒有任何明顯原因顯示它的股價會跌,但我怕股價若是立刻大幅下跌,會讓我看來很愚蠢,於是決定把CIE評為「中立」(neutral):如果你沒有持股,就別買;如果你有持股,也別賣。我的同事說我畏首畏尾,我的上司則戳戳我問說:「它的股價為什麼不可能持續上漲?」。股票是依據你預期它的財務數字表現如何而漲的。如果你預期它的財務數字會很好,你看的這支就是成長股。那麼,為什麼我不把CIE評為「買進」呢?

我不再畏首畏尾,膽子也慢慢變大,把那支股票評為「買進」。那次的經驗對於塑造我的職涯很重要,因為它引導我深刻了解我自己。詢問「CIE股票為什麼不可能持續上漲?」引導我接下來再問:「我是否真的相信我自己和我共事的人,都有能力成長?」我們每個人在人生中的某個時刻,都會有一段峰迴路轉的故事,偶爾也會是金牛型股票。甚至有時候我們是同類最優,但我認為,所有人都有潛力可以是成長股。我們天生就會演變和提升。我們渴望學習。

身為上司、領導人或主管的你,可以如何像個挑選股票的人一樣思考,為你公司打造一個高成長個人的組合,挑選有潛力持續成長的人?以下我提出三個建議:

低價買進。雇用處於學習曲線起始點的人。在我與克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)於哈佛商學院共同創辦的破壞式創新基金(Disruptive Innovation Fund),我們使用S曲線(S Curve)來協助評估某項創新多快會被採用,後來羅傑斯(E.M. Rogers)推廣S曲線的概念,讓它大為風行。在S曲線底部時成長是緩慢的;等到了S曲線底部那個轉折處時,達到一個引爆點。你一旦到達那個引爆點,就進入S曲線陡升部位的超快速成長期,直到你到達S曲線的頂端,此時成長會變慢,有時甚至會停滯。

我們把S曲線成長運用在投資上的時候,我發現也可以用S曲線來了解人們如何成長。我把它稱為「S學習曲線」(S Curve of Learning)。當你雇用人們擔任新職位時,他們一開始處於學習曲線的低點,成長緩慢。他們可能會退卻,而你可能變得沒耐心。他們一旦到達那個引爆點,就會加速成長為能力強、有自信的人。隨著他們熟練本身的工作,工作任務就變得容易,但他們可能會覺得有點無聊(或是非常無聊)。你擔心他們會離開。或者,如果他們變得自滿,你會希望他們離開。

你雇用處於曲線低處的人,尋求他的潛力,而不是過往成就,這就是在「低價買進」。高潛力的新進人員有動力要向曲線上方移動,有你和他同事的指導,他會成為技能優異的高成就者。他們變得愈來愈有價值,你跟你的組織可以仰賴這些價值。

說明你的投資理念。你應清楚說明雇用這個人的原因,以及這位新員工將會為你的組織創造什麼價值。就像每支股票都有個故事,人們也有。這個人是不是同類人才當中最優秀的,處於最佳位置,準備好擔負重要職務?也許他們是個轉折點的故事:擁有強大的技能,但有點累了。他們已離開前一個學習曲線,但只要多一點鼓勵和指導,他們就可以發光發熱。也許他們是金牛型股票,正處於曲線的頂峰,他們本身並沒有在創新,但為創新的人提供穩定基礎。

針對每個應徵者的投資理念是變動的。每個潛在的新員工,可能位於S曲線的不同位置。無論他們處於什麼位置,應該要問的最重要問題是:「這個人是不是成長故事,也就是準備好開始工作、開始成長?」

高價賣出。如果你的員工已到達自己S曲線的頂點,你應鼓勵他們勇於接受公司內部的新任務,像是讓他們接下全新的職務,或讓他們留在原本職位、但指派他們極具挑戰性的任務,以便成長,還是邀請他們擔任公司裡不同新手員工的「師父」。這就是「高價賣出」,也就是指導人們展開新的學習曲線,避免他們進入停滯期,並防止損害到已創造的價值。

經過好幾年的高成長之後,CIE停滯了。高階主管團隊不再成長、不再破壞既有規則、也不再創新再造。曲線頂端的位置太安逸了,因此他們開始退步。覺得無聊和自滿的人不創新,而是遭到破壞顛覆。高成長的組織需要高成長的個人。人們成長的時候,我們必須問:「這個人正在做些什麼,才能持續處於學習的最佳位置?」

當我們用挑選股票的方式來聘雇員工時,應記住人們天生具備的成長潛能。學習就像是你的錢所產生的利息,也就是具有累計的複利效應。你今天雇用的高成長個人,未來會更加可能為你的團隊增加價值。你若能依據潛力來雇用人才,並且妥善管理S曲線式的成長和學習,就會擁有一個總能贏過市場的員工組合。

(陳佳穎譯)



惠特妮.強森 Whitney Johnson

高階主管教練、演講人與創新思想家,最近被Thinkers50評為最有影響力的管理思想家之一。她著有《打造A團隊》(Build an A-Team),曾為本刊撰寫文章〈事業突破四部曲〉(Disrupt Yourself),與備受好評的同名書籍(繁體中文版書名為《破壞者優勢》)。


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