科學驅動型公司應善用敏捷法

Why Science-Driven Companies Should Use Agile
亞利桑卓.迪菲歐瑞 Alessandro Di Fiore , 肯德拉.韋斯特 Kendra West , 安德利亞.西格納里尼 Andrea Segnalini
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這類公司的研發部門如果運用敏捷法工作,就可以支持團隊用更有效率的方式,產生突破性發現,更進一步達到成功的商業性開發。為了讓更多組織加入敏捷科學運動,本文提供以下的架構:預期會有人懷疑,強調「原因」,彈性實施,以恰當類型的團隊為核心來建立組織。

許多處於截然不同環境與競爭情況的組織,都堅定採用敏捷方法。但有一個領域卻明顯在這趨勢中缺席:科學驅動型企業的研發部門。雖然敏捷法的實務與概念正在改變許多不同產業的公司,但這些部門卻仍沿用舊有的工作方式。

部分原因在於科學方法仍堅守傳統。科學方法非常線性,唯有前一個階段完成之後,才能進展到下一個階段。這類公司裡的各個組織單位,是針對某個狹隘的科學領域而設計,並提供資源給寬鬆界定的團隊以完成任務。

例如,在我們的一家生物科技公司客戶,我們發現各個臨床開發小組的工作之間沒有太多協調。他們遵循嚴格的科學流程規範,團隊成員把所有關鍵決定都交給部門主管負責。唯一真正的團隊活動,是每個月為指導委員會準備一場絕佳的PowerPoint報告,以說明進展。我們的分析發現,個人必須反覆進行這種報告作業所造成的浪費與無效率,耗費他們約30%的時間與生產力,而最重要的是,降低了快速反覆進行工作的能力,儘管更快採用藥物可以為資本密集且不確定的藥物開發流程,帶來明顯好處。

傳統的科學工作方式也花費高昂。每個方法都要被費力地探究,即使它們最後是行不通的。根據最近針對製藥業的一些研究,每一個新核准藥物的平均實付費用為14億美元,而在過去數十年裡,這個數字持續穩定成長。美國的整體研究生產力也在下降:史丹福大學(Stanford)與麻省理工學院(MIT)的學者估計,每年平均下降5.3%。

還有一些其他因素給企業帶來壓力,必須用更有成本效率的方式,更快把產品推向市場,這些因素包括快速變化的法規,以及股東對更高研發投資績效的高漲期望。

由於大多數的科學驅動型研發團體(在製藥與其他領域)面臨這麼多挑戰,敏捷架構或許能提供新的價值,來支持團隊從突破性發現一路進展到成功的商業性開發的這個歷程。

敏捷科學運作方式

我們在相關企業的工作中,看到了我們所謂「敏捷科學」的出現:這是一種新的工作方式,特點是針對特定環境而務實地使用敏捷法與工具。

例如,一家德國化學品公司採用了「快速反覆執行」的敏捷原則,並且在研發流程的早期就讓顧客參與。這個新方法讓它可以藉由終止專案,或在流程早期就把專案轉到新方向,而把研發生產力提高20%。舉例來說,公司在早期針對一小批顧客進行工業用清潔劑原型產品測試,因此決定擱置某項可能到最後會導致昂貴失敗的研究。

或者,以PTC治療公司為例,這家位於美國紐澤西州的生物製藥公司,專注於發現、開發罕病藥物,並將它們商業化。PTC面臨的挑戰是,在24個月內,將計畫進行的研究與臨床開發專案數目增加為四倍,因為它的研發投資與計畫不斷膨脹。PTC採取以團隊為基礎的架構,來降低無效率的情況,而且得以透過授權、跨職能研究、臨床開發與商業團體,來達成快速擴大規模。雖然這項轉變仍在進行中,但高階領導人現在已更有信心可以妥善管理更複雜的情況。早期結果也顯示,由於生產力提高,應足以管理兩倍數量的專案,同時也提高專案的成功率。

這提供我們以下的架構,可讓更多組織加入這項敏捷科學運動:

1.預期會有人懷疑。觀感很重要,在一個很自然會充滿懷疑態度的領域尤其如此。科學家被訓練成只相信對照實驗。要改變任何人最初對敏捷法的負面看法,你必須用正確的方式來傳播並執行相關概念。

提出一些有力的例子會有幫助,我們有個例子是麻省理工學院與哈佛大學合作成立的生物醫學與染色體研究中心「布洛德研究所」(Broad Institute)。2016年,布洛德研究所的敏捷法愛好人士,發起一個名為「敏捷學術圈」的開放性敏捷法實務社群,以了解更多關於敏捷法實務的資訊,以及可以如何運用這些實務做法來協助非軟體團隊。這個團體目前的成員,包括來自布洛德二十多個實驗室與行政部門的代表,他們每個月開會討論敏捷做法,並為布洛德研究所社群安排深度的敏捷法訓練,以及敏捷法交流活動。因此,隨著更多人了解敏捷法的好處,敏捷法價值觀、常規做法和工具也都透過這個組織,自然地傳播到各個團隊中。

2.強調「原因」。把更多重點放在改採敏捷法的「原因」,而非採用這種方法的「哪些內容」與「方式」。對於目標的共識,應能促成決定應該運用哪些組織模式與實務。

在PTC治療公司,第一次針對敏捷法的討論,是高階主管委員會在一場研討會上進行的,以了解敏捷法是否適合他們公司。關於「原因」的討論特別有價值,因為可以讓高階主管對立即推動變革的理由建立共識。公司正在經歷加速成長,必須迅速轉變工作方式,以便管理更大的規模與複雜性,並達成中期目標。接下來,執行長與營運長在全公司大會上,跟員工分享了這個計畫,並且強調前述的「原因」。結果獲得員工的廣泛支持,並強力促成進行全公司的訓練。

有幾個原因可能促成敏捷法轉型,包括:降低成本;提高生產力;快速根據回饋意見而調整,變得更以顧客為中心;加速決策;提高員工參與等等。變革的原因被確認並討論之後,人們更可能接受、甚至歡迎這項改變。

3.彈性實施。實施敏捷法的時候,不必是全有或全無的做法。有些例行工作與工具仍有價值且適用,其他的則不是如此,這取決於你的情況與業務需求。敏捷法的相反就是流程僵化。敏捷研發團隊可能不會(幾乎確定不會)看起來像敏捷軟體團隊,而這完全是可以接受的。

舉例來說 ,在探索敏捷法的過程裡,布洛德研究所的幾個實驗室很快發現,每天採用敏捷法對他們負擔太大。實驗室的許多程序每天都一樣,團隊覺得頻繁開會沒有太大價值。所以他們調整了敏捷法的節奏與範圍。有些人每週開會一次,以協調大家的工作保持一致方向,並消除依賴性。其他更以專案為基礎的團隊,則根據實驗室專案的流程,來改變例行開會的頻率,例如,在需要大量協調的階段(樣品處理,論文撰寫等)每天開會,但其他時候開會是每週一次或兩週一次。

4. 以恰當類型的團隊為核心來建立組織。團隊是敏捷組織交付成果的基本單位。但在科學驅動型企業中,很難找到以團隊為基礎的合適組織類型。人們被指派執行專案,但他們仍認同一些很獨立的職能和部門,這些職能和部門運用他們的科學知識領域來控制「相關決策」。除了典型的組織內各自為政的單位,知識領域也創造了一些專屬地盤,不受外部人士質疑。

在PTC治療公司,跨職能的敏捷團隊,成為組織新的臨床開發業務的基本單位。公司創造了我們所謂的「集中職能」(pooling function),這些職能可以機動地「根據需要」而分配資源給新界定的敏捷團隊,這些團隊獲得授權可在他們受指定的範圍內推動決策,不會與舊式各自為政的職能單位產生摩擦。

舉例來說,在高階臨床開發的藥物計畫,核心團隊的成員通常包括臨床營運、法規和醫療事務的全職人員。產品負責人是一位行銷人員,由敏捷法教練(類似其他組織的「敏捷專家」)提供支援。集中職能的功能是人員匯集處,並負責平衡中期的人才供給與需求。

團隊以某個治療部門為中心而聚集在一起,有一名領導人針對這個部門裡分別由多個團隊進行、與同一種藥物有關的多項專案,負責平衡這些專案的優先順序與相互依賴性,並確保公司進行雙向整合,也就是把公司的策略優先要務和目標,與由下而上的自主性和各團隊的成果整合起來。PTC治療公司不只期望這個敏捷組織模式帶來更高的效率(也就是使用較少資源,更順利地擴大規模),還期望加速它的臨床開發週期。

在科學上才剛開始運用敏捷法。墨守成規的科學社群將會抗拒改變他們的工作習慣。但是,隨著這些率先採行的組織回報它們的正向成果與經驗,對敏捷科學的需求可能會增加。畢竟,學習與調整適應正是科學的核心。

(王怡棻譯)



亞利桑卓.迪菲歐瑞

亞利桑卓.迪菲歐瑞 Alessandro Di Fiore

歐洲策略創新中心(ESCI)與ESCI顧問公司創辦人暨執行長,住在波士頓與米蘭。


肯德拉.韋斯特 Kendra West

ESCI顧問公司資深顧問。


安德利亞.西格納里尼 Andrea Segnalini

ESCI顧問公司米蘭辦公室資深顧問。


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