推動微信成功的創意思維類型

The Kind of Creative Thinking That Fueled WeChat's Success
朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw , 柯良鴻 Dickie Liang-Hong Ke , 安立奎.德迪雅哥 Enrique de Diego
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它的獨特創新方法,每天帶來十億用戶。微信的成功並不是因為技術優異,而是建立在「宏觀設計」上。而創新的宏觀設計方法,有以下四個關鍵要素:創造藝術品,而不是商業產品。對使用者選擇性回應。透過由上而下的方式管理這個流程。以信念領導。

通訊應用程式「微信」(WeChat)在中國主宰了日常生活。它擁有超過十億個日常活躍用戶,是社交聯絡與聊天的預設選擇。微信用戶一天發送的總訊息量達450億則。它是行動支付的龍頭,微信支付(WeChat Pay)有超過八億個用戶。它為日益行動化的中國用戶提供整合服務,包括叫車、餐廳訂位、電影訂票和零售應用程式等,全都在它的平台裡。

許多西方人都對微信之類成功的中國軟體公司抱持懷疑:他們認為這些公司的成功,是靠模仿策略,因為臉書(Facebook)和Google被擋在中國市場門外而受惠。但微信並不是一帆風順:它在起步時,必須擊敗數十家國內競爭者,也必須不斷創新才能保持領先。許多觀察人士認為,微信今日提供的使用者體驗,優於它的西方對手,而它的創新功能,現在也遭到別人模仿。

我們最近對微信進行深度研究,獨家訪談15名高階主管,包括創辦人張小龍。我們發現,微信不只是中國成功故事,也對各地的創新者提供一些深入見解。

設計思維vs.宏觀設計

我們的研究顯示,微信的成功並不是因為技術優異,而是建立在騰訊資深高階主管張小龍的願景上,也就是宏觀設計(grand design)。張小龍在2010年看到一個機會,可為行動時代打造一個全新的產品。他個人領導微信的整體開發計畫,負責這個產品的整體外觀與感受,並監督編碼團隊。

宏觀設計的邏輯,明顯不同於創新領域現行標準的「設計思維」方法,這種方法在1990年代因設計公司IDEO而蔚為風潮。設計思維一直以來的定義是,非線性的往復過程,以設法了解使用者、挑戰各種假設、重新界定問題、創造創新的解決方案,以打造原型與測試。這種以使用者為中心的觀點,讓設計思維大受歡迎,但是有些顧問和學術界入士認為,這套方法太結構化、制式化,而且導致產生漸進式或保守的成果。

我們主張,在某些情況下,創新的宏觀設計方法會比設計思維更有效,尤其是在市場發展處於早期成形階段的時候;宏觀設計方法是,新產品或服務在開發完成並商業化之前,創新者的心目中已經先出現它的完整樣貌。這類例子包括:賈伯斯的經典發明如iPod和iPhone等,井深大(Masaru Ibuka)的索尼隨身聽(Sony Walkman),或是伊隆.馬斯克(Elon Musk)的超迴路列車(Hyperloop)。

我們對微信的研究顯示,創新的宏觀設計方法有四個關鍵要素,可供其他創新者在開發構想時參考。

1.創造藝術品,而不是商業產品。設計思維設法創造出實用、使用者導向的解決方案:它的重點在於,結合了從人類觀點來看最想要的事物,以及技術上和經濟上都可行的事物。相反地,宏觀設計從概念開始著手,也就是創造者心目中的一個願景,而且盡可能堅守這個概念。以下就是張小龍對我們說明的微信:

在把微信視為商業產品之前,我寧可先把它想成一件令人驚豔的藝術品。在我開始為郵件軟體Foxmail設計使用者互動時,把所有東西變複雜了。這感覺不對,因為它看起來不再整潔俐落。等到做微信的時候,我明白了減法的必要,也就是讓東西更簡單,並專注在產品的美感。

舉例來說,微信畫面下方的功能列設計,有四個功能按鈕圖示:「聊天」、「通訊錄」、「發現」、「我」。這些年來,有許多人都建議增加按鈕圖示,以支援用戶行為,就像其他許多應用程式一樣。張小龍拒絕了,他說:「我要求我的團隊建立一個原則,就是微信的功能列永遠只有四個圖示,絕對不增加任何東西。」另一個例子,是微信幾乎看不到廣告。不同於臉書或LinkedIn,微信用戶每天在「朋友圈」最多只會看到兩則廣告。

藝術理想與商業現實之間當然有拉鋸。《紐約時報》比較微信與臉書時指出,祖克柏(Mark Zuckerberg)想要臉書仿效微信減少廣告數量,但還沒有這麼做,可能是害怕這會降低臉書的獲利能力。相較之下,張小龍也面對增加微信廣告量的要求,因為它的母公司騰訊是上市公司,有提高獲利能力的壓力。張小龍到目前為止都堅持立場,主張持續成長比目前的獲利能力更重要。一如微信的人資主管告訴我們的,這個決定是「張小龍的意識形態,深植於團隊核心的證明」。

2.對使用者選擇性回應。設計思維的核心是同理心,也就是能從別人的眼光看世界、看到別人所看到的、體驗別人所體驗的。

雖然宏觀設計創新方法沒有否定同理心的重要性,卻是選擇性地看待對使用者觀點的重視程度,因為如果要做到使用者要求的每件事,結果會增加複雜性,失去一貫性。

微信如何處理用戶的需求?張小龍向我們解釋,他要求開發人員設想自己是最不熟練的用戶,也就是可能毫無科技素養的人,或是第一次使用微信的人。從他在公司的初期,就督促他的團隊培養這種「笨用戶」觀點,做法是採取他所謂的「十/百/千」原則:產品經理每個月要進行「十」次終端用戶的訪談、閱讀「百」篇用戶部落文,並蒐集「千」則用戶體驗的回饋意見。

儘管這些見解都重要,但有時候,他們會刻意忽略個別用戶的要求。例如,微信沒有「已讀」通知(告知訊息發送人,收訊人已經點開訊息),這點就不同於西方大部分社群應用程式。許多人要求這項功能,但張小龍拒絕了。微信創辦團隊成員之一周顥向我們解釋當中的邏輯:「張小龍認為社交互動不應帶有強迫性質:你發送一則訊息給我,我可能不想立刻回覆,而我如果知道你已收到通知,這會對我造成回覆的壓力。我們堅決不加這個功能,以尊重個人,並維護個人的獨立性。」

張小龍也像賈伯斯一樣,有一種奧妙的本事,能了解使用者的渴望或需要,即使當使用者也無法清楚表達自己的想法時。例如,微信坐穩線下支付龍頭寶座,憑藉的是兩個關鍵功能「小程式」和QR碼的「掃描」。雖然這兩項功能今日已無所不在,但在剛開始的時候,微信必須主動讓用戶嘗試使用這些功能。

要怎麼知道用戶哪些要求應該聽、哪些要求可以忽略?這沒有簡單的答案,但是有兩個經驗法則有幫助:考慮一致性(它是否與現有設計一致?),以及簡單性(如果加上這項功能,基本功能是否還能順暢運作?)

3.透過由上而下的方式管理這個流程。設計思維的另一項關鍵特色是強調協同合作,也就是透過增益彼此的建議,而集思廣益的社會過程,最終會產生出好構想。設計思維沒有容許強烈自尊的空間。

相較之下,宏觀設計方法給團體較低的自由,更信任最高位階少數一些人(有時候是一個人)的觀點。它是透過由上而下善盡管理職責來運作。它屬於家長式作風:我們想要你說出想法,但其中很多想法我們都不會去做,因為我們最懂。

一如張小龍告訴我們的:「我們鼓勵人們提出自己的思維,我鼓勵他們有話直說。」但在同時,顯然是他自己做出所有的關鍵決策。就如他的同事解釋的,他們提交新功能給他,請他核准,而圖示、暱稱和用戶體驗的其他關鍵面向,全都由他決定。開發人員非常清楚,最大的挑戰是如何「過張小龍那一關」,也知道有許多看似不錯的功能都被他否決了。

微信高階主管對這個流程有兩種解釋。第一,張小龍努力建立精英制度,由他認為的最佳構想勝出。第二,微信深深受惠於擁有單一、一致的身分識別,而這來自只有一位擁有決策權威的建構師(architect)。張小龍否決某項產品功能,並不是因為這個構想本身差勁,而是因為它不符合他對微信的願景。

當然,這種由上而下的方法會帶來挑戰,因為新的領導人會更難在組織階層裡往上爬,也有扼殺新鮮思維的風險。那位領導人必須努力解釋,為什麼某些構想遭到拒絕,並向員工保證,他們的意見仍然很重要。正如我們接下來要討論的,領導人必須知道何時應轉為更兼容並蓄的模式。

4.以信念領導。設計思維和宏觀設計需要的領導風格也不一樣。設計思維著重教練式的領導風格,在必要時直接指導,但在團隊邁步向前時就退居一旁。對比之下,宏觀設計以領導人為尊,他們體現了要追求的設計,並展現強烈的情感信念,顯示他們追求的設計為什麼是對的。這種領導風格可能魅力十足而引人注目,也可能較為溫和而內斂。

張小龍的信念展現在幾個方面。他極為講究細節。他向我們解釋說:「就我所知,會和第一線產品經理開會,並逐項討論每一個細節的高階主管,我是公司內外唯一的一個。」他也是完美主義者。「我不容許產品有任何一點瑕疵,」他對我們說:「我摒棄一般公司的做事方式……否則就無法保證我們的產品是最佳產品。」

當然,採用設計思維的領導人並不是沒有信念,但他們的信念是著眼於一套流程、一種工作方式,而不是任何特定的設計。

什麼時候該採用宏觀設計法?

微信展現宏觀設計創新法的潛在價值。但顯然,宏觀設計可能有風險,因為它們跳過已驗證的使用者需求和渴望。一個知名的警世故事就是狄恩.卡門(Dean Kamen)的賽格威(Segway),這是對個人運輸方式的美好未來願景,卻未曾真正實現。卡門原本以為他一年能銷售五十萬部,但實際的銷售成績是在頭六年總共賣出三十萬部。

那麼,什麼時候才適合採用宏觀設計?簡單來說,在使用者需求處於流動、可塑狀態時,這套創新方法較可能成功。張小龍對微信的宏觀設計會成功,是因為他能塑造那個新興的市場空間。

微信的創立,是在一個特殊的時點,也就是2009到2010年,當時因4G技術問世,智慧型手機上的社群交流活動正在起飛。當時在北美與中國,各家公司爭相開拓這塊新市場,許多競爭者提出不同的願景,規畫用戶可以如何利用即時瀏覽,以及如何分享照片與影片。周顥說明,那段期間微信的創新方法與過去有什麼不同:

我們做QQ郵箱時,每個人都是用戶,我們從我們的觀點去體驗,如果有東西不夠好,就動手改。每個開發人員都可以參與優化過程。但當我們想要創造某個徹底不同的事物,由下而上的流程會毀了它。用戶需要得到一個極為清楚的概念,有精確的資訊,而這需要單一建構師。

當然,隨著智慧型手機使用者體驗變得愈來愈穩固而可預測,宏觀設計的需要也就消退,而傳統設計思維方法的價值也變得更高。微信領導人開始體認到這點。張小龍告訴我們,現在正在開發的新功能裡,有幾項功能他就交由各團隊全權做出設計選擇,例如「看一看」(文章的個人化推薦)。

為創新找出適切的方法

創新者能從微信的經驗裡學到什麼?第一,你必須了解,你選擇的創新,以及產品開發方法背後的關鍵原則。設計思維目前已經根基深厚,因此,很多人並不質疑它是不是適當的方法。但設計思維背後有一些假設,例如,以同理心去理解使用者的需求,以及協同合作開發,而這些假設並不見得適合所有情況。列出宏觀設計邏輯背後的另一套假設,你就可以進行更具批判性、更有建設性的討論,探究你使用某個模式的原因。

第二,你應該深思營運所在的特定環境,並根據這一點,來選擇你的創新方法。設計思維在穩固的成熟市場運作得最好,因為在這樣的市場裡,對使用者需求有適當理解,而創新通常是漸進式的;但宏觀設計較有可能成功的環境,是高度不確定的情況,以及使用者需求屬於未知且有可塑性的情況。

創新是任何成功企業的命脈,但許多企業都用錯方法,可能是落入模仿別人的漸進式做法陷阱,也可能是押注在具風險的新產品卻失敗了。清楚了解你營運所在的環境條件,有助於你選擇更好的創新方法。

(周宜芳譯)



朱利安.柏金紹

朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw

倫敦商學院(London Business School)副院長,也是策略與創業教授,最新著作是《迅速/向前:讓你的公司適合未來》(Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future)。


柯良鴻 Dickie Liang-Hong Ke

科技創業家,也是倫敦商學院的史隆學者(Sloan Fellow)。


安立奎.德迪雅哥 Enrique de Diego

西班牙納瓦拉大學(Universidad de Navarra)訪問教授。


本篇文章主題創新