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六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

哈佛個案研究:轉型顧客導向路迢遙

Toward Customer Orientation: Still a Long Way to Go?
謝明慧, 董建華
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原本產品開發導向的自行車零配件製造商大力工業公司,獲利持續下滑,董事長打算推動顧客導向轉型,還高薪挖角聘請行銷副總,採取現行的經銷商和「協同開發」專案的雙軌模式,已在韓國子公司取得亮眼的成績。然而,產品開發部副總認為,補齊產品線才是正規路線,專案開發可能只服務到單一客戶,對公司發展不見得有利。另外,負責中國大陸市場的主管,也認為雙軌模式在中國可能行不通。面對這些反對意見,董事長開始猶豫,推動變革的腳步是不是太快了?

孫安德悄悄從會議室後面的門走進去,室內很暗,唯一的光源,是投影機投放在會議室最前面白板上的影像。會議室大概坐了半滿,大家都集中坐在前半部聽簡報,孫安德在最後面靠牆的座位找了個位子坐下,沒有打擾到開會的同仁。作簡報的,是行銷部顧客體驗(UX)小組的兩位年輕同仁李梅琳和王俊智,白板上顯示的,正是他們協助韓國客戶開發的煞車調節器新產品。

孫安德是自行車零配件製造商大力工業公司董事長兼總經理,公司主要產品是煞車器和煞車把手,業務包括歐、亞、美洲市場,在部分國家和地區是市占率第一名,在韓國甚至達到70%。產品毛利率高達20%到30%,但近年公司整體獲利持續下滑。

半年前,李梅琳和王俊智到韓國協助當地客戶共同開發一款新的煞車調節器,成果不錯,因此,行銷部副總許明克趁著3月份各國子公司主管回台灣參加「台北國際自行車展覽會」(Taipei Cycle Show)的機會,為他們和各部門舉辦這場「協同開發成功案例分享會」,希望在全公司推廣協同開發的觀念和做法。協同開發模式是孫安德想推動顧客導向轉型的重點之一,一年前孫安德從外商高薪挖角許明克來擔任行銷部副總,負責推動顧客導向轉型,以解決公司近年來hit rate(新產品上市成功率)持續下滑、獲利未達目標的問題。

這個成功案例讓許明克頗為振奮,後來有一、兩家子公司聽說之後展現高度興趣,向許明克打聽韓國那邊是怎麼做的,更令他信心大增。許明克也仔細向孫安德說明整個專案執行的情況和效益,孫安德聽了很滿意,這對於他的顧客導向轉型是一劑強心針,於是指示許明克研擬轉型方向,並趁著各國子公司負責人回台灣參加國際自行車展時,徵詢他們的意見,孫安德已召集少數相關主管明天參加「顧客導向轉型說明會」。而今天這場分享會,算是為明天的說明會暖身。

專案成果發表,高階主管興趣缺缺?

此時,投影畫面已跳到當時試騎活動的相片。「試騎活動也很有幫助,我們透過韓國子公司和經銷商,邀請了一些消費者來試騎……」李梅琳向坐在第一排的韓國子公司總經理金旻旭(Kim)點頭致意,接著開始詳細說明在韓國的做法。「……試騎結束之後立刻請他們填寫表格,說明他們試騎的體驗和感受,這樣我們就可以直接得到消費者的意見和建議……」

今年初,韓國子公司接到客戶的特殊要求,因此請求總部支援改良產品設計,當時產品開發部太忙,無法也沒有太大意願派人長期過去支援,但行銷部副總許明克認為這是個好機會,可以測試協同開發模式,便派李梅琳和王俊智過去支援。他們在韓國與當地的品牌零組件商工作半年,一起定義產品需求,再交由總部的產品開發部完成開發,最後做出一個極具競爭力的煞車調節器。

此時,孫安德的眼睛已逐漸適應會議室裡黯淡的光線,除了體形壯碩、又坐在第一排的金旻旭很容易辨識之外,孫安德的目光搜尋了一下,似乎沒有看到其他部門高階主管和子公司總經理出席,來參加的,都是比較資淺的同仁。許明克原本想請孫安德主持分享會,拉高這件事的層級,但孫安德希望讓各部門更坦誠地交流細節,所以沒有答應主持,只是悄悄來關心一下,沒想到反應不如他的預期。「只派底下的人來參加,主管們難道都沒興趣做協同開發專案嗎?」孫安德心想。

孫安德想要推動的顧客導向協同開發模式,要將業務前沿從不具技術能力的配銷商和經銷商,拓展到有技術能力的加值經銷商(VAR),甚至最終客戶。盡量做到早期參與,納入規格,然後在產品開發早期,就與VAR或最終客戶協同開發。這樣做的最大好處,就是真正掌握客戶需求,根據各種客戶需求,來設定下一代新產品的規格,而且要能做到產品大量客製化。

李梅琳和王俊智已經作完簡報,許明克正在主持問答交流。孫安德看著高階主管大多缺席的會議室,不禁回想起昨天早上產品開發部副總莊文強說的話。

韓國專案成功,已開發具競爭力的產品

「文強,坐我的車一起回去吧。」昨天早上,孫安德和幾位主管看完國際自行車展中,只開放給業內廠商的場次之後,特別要莊文強跟他一起回公司。車子剛啟動,孫安德就說:「今年我們展出很多新產品,辛苦你們了,」莊文強微笑著,還來不及回答,孫安德很快就接著說:「你們替韓國客戶做的那款煞車調節器,反應好像很不錯!你看以後是不是多做一些這種專案,把hit rate拉起來。」大力工業已連續三年未達公司要求的10%水準,新產品的營收貢獻度也太低,還不到20%,孫安德不滿已久。

「做專案的話嘛,花的時間恐怕太長,就算做成了個別客戶,其他客戶或市場的反應也不見得好,不一定能提高hit rate。」那款煞車調節器算是行銷部主導的專案,所以莊文強想為產品開發部辯護,「這幾年來,我們一直努力補齊產品線,去年底在營運大會發表的product roadmap(產品發展路徑圖),可以讓我們的產品線既長又深,反映了技術趨勢,也可以滿足經銷商和所有客戶的需求。這樣綿密的產品組合,也的確增加了營收。」

「但這幾年毛利持續下滑,」孫安德嚴肅地提醒。他覺得莊文強還是沒有抓到重點。這兩、三年最重要的市場趨勢之一,就是電動自行車興起,剛才他在會場上看到競爭對手推出不少針對電動自行車而調整的零件,大力工業也不例外,大家各擅勝場。但大力工業與韓國客戶一起開發的那款煞車調節器很受矚目,反而更能產生差異化,他原本想藉此提醒莊文強,除了跟緊市場潮流之外,也不能忽略顧客導向的做法,可惜莊文強似乎沒有聽懂,只好說得更明白些。

孫安德接著說:「去年我們在自行車展上展出五十個產品,一年下來,能賣得動又有批量的不超過十個,有些國家甚至連貨都不想進,我們主要的營收,還是靠以前的老產品支撐。我們公司的研發經費占比很高,得開發更多能賺錢的產品線、殺手級的產品。」

莊文強仍繼續強調:「嗯,hit rate不能只看市場的立即反應,就像三年前一個不被看好的煞車組件中的控制元件,今年卻賣得很好。我們這兩年花很多力氣在電動自行車上,這才是市場最重要的趨勢,不過還要一點時間才能開花結果。只要客戶覺得我們的產品在使用難易度、穩定度、性價比都有優勢,也不太會花時間跟我們砍價。」

孫安德此時已不想多說。長期以來,大力工業都是由總部的產品開發部決定每年要開發哪些產品,以及開發多少產品。孫安德很清楚公司是零件商起家,大家重視的是技術規格,而不是使用者體驗。孫安德雖然也是做產品出身,但他創辦大力工業之後一直親自帶銷售,所以逐漸調整不只偏重技術的觀念,不過整個公司還沒有建立這種心態。

孫安德回想著莊文強昨天說的這些話,深深感受到轉型為顧客導向的不容易。他把思緒拉回現在的分享會,看著眼前莊文強和其他高階主管缺席的會議室,隱隱覺得明天的轉型說明會應該會很「熱鬧」。

協同開發專案模式,在中國恐怕不可行

第二天早上9點半,「顧客導向轉型說明會」在董事長室旁的小會議室舉行。這場會議的名稱很正式,但其實是個小型會議,與會者除了召集會議的孫安德,和負責報告規畫內容的許明克之外,只有江坤理、金旻旭和莊文強,因為他們是這項規畫的最重要關係人士。孫安德開場談話之前,先環顧一下昨天缺席分享會的這幾位主管,他心想,即使許明克規畫的轉型方向,可能很難一下子就達成共識,但希望至少能營造支持轉型的氛圍。

「……這兩年,因為電動自行車和自行車物聯網的發展,自行車市場有了不小的變化,我們必須更了解市場和客戶的需求,從產品導向轉型為顧客導向。行銷部規畫的轉型方向只是初步構想,大家多提提想法,集思廣益,」孫安德說。

接著,由許明克報告轉型規畫。許明克規畫的重點,是要讓產品開發模式由產品開發單位主導,轉為與品牌零組件商協同開發的模式,每一個產品開發就是一個專案。「……如此一來,就能突破長期以來,我們對市場資訊的陌生,以及經銷通路的束縛,更能掌握成車廠的需求與消費市場脈動,」許明克說,結束了第一部分對產品開發模式的說明。他看看與會主管,大家臉上並沒有太多表情,猜不透他們的反應如何。

「接下來要報告的,是銷售模式的調整,我們規畫改為經銷商模式和專案模式並行,在全球所有市場都採用這種雙軌做法,希望導向良性競爭的方向,」許明克稍稍停頓了一下,大膽提出目標。「預定在兩年內,每年專案共同開發的新產品,占所有新產品的比重提高到50%,而全球所有市場的專案營收占比,也達到50%!」目前大力工業的銷售通路,主要是採用經銷及區域代理的模式,根據許明克的規畫,將在目前的經銷商通路之外,增加專案式的銷售模式。目前的經銷商通路已運作多年,許明克不打算一下子徹底改變,以免立即影響業績,也避免當地子公司反彈。

專案模式對大力工業來說,是相當陌生的做法,許明克一邊說明,一邊注意到在座有些主管皺起眉頭,於是,他決定在作結語時,再具體強調一下專案模式的好處。「各地業務同仁直接參與品牌零組件商和品牌成車商的專案,可以省去中間商賺取價差,像是我們和韓國客戶一起開發的煞車調節器,少了一層通路,可增加毛利約30%,把毛利拉高到60%,這是很好的成績。我們不能再閉門造車了,行銷部絕對盡全力協助大家,真正落實顧客導向的轉型策略。以上是我們的初步規畫,一定還有很多思慮欠周的地方,請各位主管多多指教。」

「大家都提提意見吧……嗯,坤理有什麼想法?」孫安德看大家都沒有說話,就請負責中國大陸市場的江坤理先說,畢竟大陸市場過去幾年一直是領頭羊。

「這種模式在中國恐怕行不通啊!」江坤理拖長了尾音藉機思考著,乍然聽到這麼大的轉變,得琢磨一下要怎麼說。他接著說:「一個專案的銷售週期這麼長,醞釀半年,子公司才幾個人,沒辦法做這種專案式的業務,而且,搞不好最後做出來卻沒押對寶。但我們業務單位是每個月、每一季都要領獎金的,哪禁得起這樣的折騰?偶一為之還好,但長期這麼做,在中國不太靠譜。」大陸市場目前還是價格導向,江坤理對花太多心力與客戶共同開發的興趣缺缺。

「Kim要不要講講韓國的情況?」孫安德趕緊請成功案例的金旻旭發言。

「我覺得這是對的方向,」中文流利的金旻旭是受益者,覺得應該幫許明克說話,「在韓國這麼做就很成功。我們跟品牌零件商合作開發的那款煞車調節器賣得很好。應該盡量接觸顧客,不要躲在經銷商後面,否則不可能做出熱賣產品。」

江坤理不以為然地說:「專案模式雖然毛利高,但業績波動大,現金流不穩。而我們現在跟經銷商的關係很好,他們就像一個大水庫,可以調節我們的業績。不論他們誰標到案子,我們都可以透過他們把產品賣給品牌零組件商、組車代工廠。如果我們繞過經銷商直接去找品牌零組件商,不會有通路衝突嗎?到時候誰要負責我們的業績?」江坤理擔心,可能會出現內部的業務衝突與外部的通路衝突,導致付出更多管理成本。

兩年專案達50%營收,轉型是否太急迫?

「而且說來說去,也就只有金旻旭這一個案子而已吧,」冷眼旁觀多時的莊文強慢條斯理地說,剛才許明克報告時說的「閉門造車」刺傷了他,此時忍不住反擊。「這個案子其實只是些微調整原有煞車器的設計,整體來說,還是把原來我們開發的產品,做一些小小的修改而已。」。

業界一般產品一年小改款,三年大改款,而大力工業對「新」產品的定義很簡單,只要新編一個產品料號,就算是一個新產品,只要增加既有產品的一個小功能,或甚至只要修改介面,都可以編一個新的產品料號,所以大力工業去年推出五十多個「新」產品。

金旻旭趕緊解釋說:「雖然是小小的修改,卻大幅改善煞車的舒適度和敏感度,客戶很滿意,不但可以有一些溢價,更重要的是,還可以提高我們產品的形象,對客戶忠誠度也有幫助。」

江坤理覺得有必要明確指出執行困難之處,於是說:「那個案子是總公司行銷部底下的人去韓國幫忙做的。我們子公司的人,都是跑經銷通路的銷售人員,根本沒有這種背景。如果要轉型成顧客導向,恐怕還是要行銷部的人,帶著設計部門去各地發掘顧客需求,好好地去工廠看看顧客組裝的情境。」專案模式需要的人員,除了技術能力,還要有業務能力及顧客關係管理的能力,比較像顧問師,他擔心底下的人應付不來。

許明克聽到江坤理想把執行責任放在行銷部,趕緊說道:「我覺得這種顧客導向的轉型要真正成功,各地一定要動員起來,善用由下而上的力量,主動了解品牌零組件商或品牌成車商的需求,再向總部提出新產品構想。我們行銷部當然可以提供支援,但各個子公司才是最接近市場的。」

許明克並不想攬下執行的主要責任,當初成立顧客體驗小組的定位,較偏向企畫的幕僚工作,後來因為要證明顧客導向協同開發業務模式是可行的,加上韓國剛好有機會可測試這個模式,所以顧客體驗小組才直接上前線。但如果要全公司擴大實施,只有兩名成員的顧客體驗小組,不可能扛起來的。

孫安德見大家相持不下,於是出面緩頰說:「現在這種產品導向的做法,產品開發部和各地子公司的銷售團隊都很拚命,值得嘉許。不過,直接與客戶合作開發,可以第一手獲得客戶的回饋意見,這對開發符合市場需求的產品絕對有幫助,大家要多支持。」

開完會,孫安德回到董事長辦公室,深深陷坐在他那張黑色高背皮椅裡,隨手把行銷部的轉型規畫書扔到辦公桌上,規畫書的邊緣掃到了滑鼠,電腦螢幕亮起,顯示他去開會前,才又在查看的近年hit rate和獲利走勢圖。看著螢幕上那幾條持續向下的線,又想到剛才各主管相持不下的局面,阻力不小,孫安德很想知道,兩年轉型一半,對大力工業這樣穩健經營的公司會不會太快,是否應該這麼積極推這套雙軌模式?


問題:在兩年期間,推動經銷商模式和專案模式並行的雙軌做法,是否太過躁進?

以下有兩位專家學者,提供他們的見解。(請見:哈佛個案研究評論篇:轉型顧客導向路迢遙



※《哈佛商業評論》的虛構個案,呈現公司領導人在真實情況下可能面對的兩難抉擇,並由專家建議解決方案。

「財團法人研華文教基金會」為推廣台灣個案寫作及閱讀,以提升產業對管理議題的探討,進而提升管理品質,贊助《哈佛商業評論》全球繁體中文版一系列個案寫作,此個案為本系列之一。



謝明慧

台灣大學國際企業學系教授、台大管理學院產學發展副院長。


董建華

台灣大學國際企業研究所博士生。


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