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六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

激發員工熱情的強大宣言,我們公司為何存在?

Why Are We Here?
莎莉.布朗特 Sally Blount , 保羅.萊茵旺 Paul Leinwand
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如果你希望員工做事更投入、更有生產力,請給他們一個與顧客及策略有具體關聯的目的。但光是目的宣言還不夠,企業也必須兌現他們對顧客的承諾。這需要重視人才配置、促進跨職能合作,並確保領導人展現對目標的投入。

過去十年來,「目的」(purpose)已成為管理學的一個口號。自2010年以來,它已出現在超過四百本商業與領導力書籍的書名上,以及數千篇文章的標題中。這也難怪,因為不只是千禧世代,許多人想要工作的地方,是企業使命和經營哲學能與自己在理性和感性上有共鳴的組織。然而,許多企業難以著手界定目的,更別提能具體實踐目的了。如果你閱讀一篇典型的目的宣言,可能會讀到一些泛泛的目標,像是「成為首選的公司」,和「使股東價值最大化」。這類宣言欠缺推動企業成功的核心,沒有說明公司實際在做的事,或者它的顧客是誰。其他宣言包含了志向高遠但含糊其辭的抱負,例如,「激勵人們每天表現出最好的自己」和「傳播樂觀的力量」。這些宣言也無法回答下列問題:你公司存在的理由是什麼?你給顧客帶來什麼價值?為何你的公司獨具能力,可以提供這些價值?

真正強大的目的宣言,可以實現兩個目標:清楚說明策略目標,並激勵你的員工。這些目標個別都很重要,集合在一起也對創造綜效很重要。如果你的員工了解並接受你組織的目的,就會受到鼓舞不僅要在工作上有良好、甚至優異的表現,也要達成你宣示的目標。

的確,如果你的員工不了解公司的目的,我們很難想像他們要如何運作。如果他們不知道你的組織正努力想要達成的目標,也不明白自己的工作如何協助達成這些目標,那麼他們就算天天去上班,又能如何推進公司的業務?不過,PwC(台灣加盟所為資誠會計師事務所)旗下的策略顧問公司思略特(Strategy&),最近針對全球超過540名員工的調查發現,只有28%的受訪者表示感覺自己和公司的目的息息相關。只有39%的人表示,可以明確看到自己創造的價值;只有22%的人覺得,自己的職務充分利用到自己的強項;只有34%的人認為,自己為公司的成功作出巨大貢獻。超過半數的人,對自己的工作甚至沒有「略微」感覺受到激勵、熱情,或是興奮。

所有這些結果綜合起來,產生了目的危機:員工感到困惑迷茫。經年累月之後,欠缺方向感會削弱工作動機;人們會開始退縮,避開一些必須克服才能達成公司所宣示目標的挑戰。

好消息是,目的具有很大的激勵鼓舞潛力。在前述調查中,員工認為,目的的重要性,平均而言是薪酬與職涯晉升等傳統激勵因素的兩倍以上。有些公司已經明確界定並傳達自身如何創造價值,在這樣的公司裡,63%的員工表示自己受到激勵而積極進取(其他公司則只有31%);65%的員工表示對自己的工作充滿熱情(其他公司則只有32%)。根據思略特公司的研究與分析,這些目的驅動的組織獲得了豐富的好處:其中有超過90%的公司,成長與獲利達到或超過業界的平均水準。

精采的目的宣言用途有限,而且,如果你的組織無法執行宣示的目的,這反而會帶來反效果。

為確保你公司的目的可創造明晰的策略,並激勵員工,你必須問這個基本問題:你公司的目的,是否呈現公司的獨特價值?由此著手,你必須確保公司的結構、系統和資源的供應,讓你的員工能夠實現公司目的。

我們身為顧問、教育者、指導者和董事,遇到過許多公司苦於不知如何有效闡明本身的目的。在許多案例中,他們的努力若不是和前述兩個關鍵目標脫節,就是只針對一個目標:他們只有試圖激勵員工,或者只是為了公司以外的人員而解說策略。我們常問高階領導人:比最高層主管低三、四、五個層級的員工,是否能說出你們公司做的哪些事情,可以增添獨特價值?他們能否說明這與他們的工作有什麼關係?我們所認識的一些最成功的私募股權投資人,在考慮是否要購買某公司而進行實質審查時,會在那些公司的走廊和工廠裡詢問員工上述問題。正如他們發現的和我們觀察到的,策略不清楚的問題可能很驚人。

接下來,我們將探討明確闡述的目的具備哪些要素,以及達成目的必須採取的行動。

目的是對顧客的承諾

考量是否改善顧客生活、是否獨一無二

在理想的世界中,每個組織都會設定、傳達、實踐以顧客為重心的目的。有些企業創立後,可以撐過初創時期,因為唯獨他們能滿足顧客的某一組需求。如果他們的目的能長保新穎,而且能把這個目的連結到員工的工作,公司就能成功並成長。

許多公司為員工精鍊出目的時面臨的挑戰之一是,他們發布了各式各樣的「宣言」(見邊欄:「宣言大辯論」)。我們認為,宣言愈少愈好。領導人必須清楚說明公司存在的原因(它創造了什麼價值,以及為誰創造),而且說明的方式必須要讓員工在工作上容易找到、了解和引用那些內容。

在評估你們公司是否有效表達它存在的原因時,你必須考慮以下問題:

 我們宣示的目的,是否和可能購買我們產品或服務的一群顧客或使用者有關?它是否清楚說明我們正在以或大或小的某種方式,改善了誰的生活或業務?

 我們的目的是否獨一無二?如果我們消失了,會在市場上留下什麼空缺?

 我們是實現我們所宣示目的的合適人員嗎?我們是否具備或能夠建立成功實現這個目的所需的能力?我們是否能比競爭對手更有成效和更有效率地實現這個目的?

我們來檢視一些企業如何處理在目的宣言中的這些問題,以加速成功。

全球最大的家具製造商和零售商宜家家居(IKEA),用一段明確訊息來說明它提供的價值。它承諾要「為許多人創造更好的日常生活」(而不是為了富裕的少數人服務),做法是「提供各式各樣設計良好、功能優良的家居用品,以最多人買得起的低價供應」。宜家家居兌現了這個諾言,因為它致力深入了解顧客的生活方式,把這些深入見解轉化為產品,設計出吸引人的家具,用扁平盒子裝運和銷售,並使用高效率、可擴大規模的製造與供應鏈。

長期以來,宜家家居的目的一直明顯可見:創辦人英格瓦.坎普拉(Ingvar Kamprad)投入家具業,表明要為財力有限的人服務,這些人獲得家具的唯一方法是自製或繼承。他恪守這個目標,即使早期的競爭對手,對宜家家居的低價銷售不滿而發起供應商抵制,但坎普拉仍不為所動。他沒有提高售價,而是增添必要的能力,改由自家公司做設計,並把生產轉到新的來源,也就是東歐國家。

醫療與牙科產品和服務的全球供應商漢瑞祥(Henry Schein),擁有類似的定義良好的目的:「提供創新、整合的健康照護產品和服務,成為顧客信賴的顧問和諮詢人員,讓顧客能夠提供最優質的病患照護,並加強顧客執業管理的效率與獲利能力。」為了達到這個目的,該公司致力建立「深深植根於信任與可靠的關係」。它明確選擇不僅要銷售產品,還要為顧客提供解決方案,因而在市場上開拓出獨特的寶貴地位。這意味著不僅能媲美競爭對手供應和服務大型設備的能力,還增添執業管理軟體和數位科技,以協助顧客改善營運。此外,漢瑞祥訓練旗下的銷售人員,讓他們能夠在設備融資、行銷與通訊工具、法規遵循和其他事務上,提供指導和建議給執業的醫師與牙醫師。

全球最大的玩具公司樂高(Lego)不僅出售玩具,還致力「透過遊戲與學習,培養兒童的創意」。為實踐這個承諾,它設計許多套引人入勝的積木,可以用無數種方法組裝。同樣重要的是,它促使各種年齡的積木愛好者,加入線上或面對面的社群,以激勵他們持續投入、學習、發揮創意和創新。它能做到這點,是透過多項行動方案達成的,例如,樂高大使網絡(Ambassador Network,這是成年粉絲的溝通與支援平台)、樂高構想網站(Lego Ideas,這是讓使用者提供樂高玩具新構想的網站)、展出使用者創作成果的藝廊,以及樂高生活(Lego Life,專供孩童參加的社群媒體網絡)。過去二十年來,已知的樂高使用者群組蓬勃發展,已從11個增加為328個,活躍成員總計數十萬人。這些使用者上傳自己創作的樂高作品照片、圖片和說明,已超過45萬種。這一切粉絲活動,代表一個龐大的構想庫,任何人都可以免費取得,而這對於樂高公司實現目的是一個寶貴的要素。

打造組織以達到目的

決定組織必須擅長的能力、改善工作機制

當然,清楚表明你的目的只是個開端。精采的目的宣言用途有限,而且,如果你的組織無法執行宣示的目的,這反而會帶來反效果。員工如果看到有個強大的目的宣言,卻面臨組織的障礙,就無法實現你列出的優先事項。這樣一來,你的目的宣言只會讓員工產生挫敗感,士氣低落,開始冷嘲熱諷。你的顧客最終會注意到這一點。

為了確保能執行你的目的,你必須:

吸引合適的人才。你會需要有合適的人才,擔任合適的職位,才能達成你的組織目標,以及具競爭力的獨特之處。當前的人才培育模式,常期望在公司各處都培養卓越人才。坦白說,這並不切實際。企業在人才爭奪戰中,必須作出抉擇。沒有組織能負擔得起全面雇用頂尖人才;即使負擔得起,也很難吸引並留住技能不符公司目的所需的人才,公司的環境與職涯選項,也無法激勵他們。

你的組織必須擅長為數不多的哪些能力,以實現目的?這應包含極為明確的技能,而且,應該根據這一點來決定哪些職位需要頂尖人才。不要指望職能性的通才,可為對你公司目的很重要的領域,帶來專業的知識技能。你還應考慮到公司使用的關鍵技術;員工必須與你的資訊與運作系統搭配運作良好。要記住,較不重要的角色,以及你的公司不需要有人整年支援的角色,可能更適合由優質的外包人員來做,而不是由公司員工來做。

以蘋果公司(Apple)為例,它透過使用方便的突破性設計脫穎而出。為了達到這一點,前執行長史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)提升整個設計團隊,引進出類拔萃的人才,來協助打造多樣化的產品和服務,包括電子產品、軟體使用者介面,以及零售商店的體驗。蘋果公司甚至讓「設計長」在管理團隊中占有一席之地,這在科技公司極為罕見。這種做法向所有員工強調,設計團隊所從事活動的價值和互聯性(interconnectedness)。賈伯斯了解並表明,設計在實現蘋果的目的中扮演了重大角色,因此蘋果能吸引並留住的,不僅是世界級的產品設計師,還有時裝界和零售業的頂級設計師。

刻意進行跨界連結。一旦找來具備合適技能的合適人才,你就應該妥善規畫你的組織,好讓這些人才完成公司目的所要求的一切事情。幾乎每一個重大行動方案,不論是營收成長、成本降低或新產品創新,都需要來自整個組織各單位的深入見解與行動。所以,你必須打破組織內的壁壘,不論是部門、地理區域或客群之間的壁壘。

若要匯集組織內對於某個複雜主題的最佳思維與專業知識,所用工具當中最受歡迎的「人類技術」就是跨職能團隊。但大多數組織在這種團隊方面的經驗,最好的情況也只是好壞參半。太多情況下,這種團隊的成員投入時間不足、參與不深,或是沒有獲得所需的財務資源與管理高層的重視,而無法有出色表現。

為避開這些陷阱,你可以採用以下兩種方法之一。你可以改善有助於跨職能團隊有效工作的機制。這意味著免除成員在所屬部門的一些職責,然後把團隊的一項工作成果,指派給一位高階主管負責,他的績效評量指標的設計,是要確保這項團隊工作成果成功。或者,你可以改變組織結構,召集擁有多元職能技能的人員,加入永久的跨職能單位。例如,創新團隊常會網羅來自研究、工程、行銷和財務領域的人員。

在這方面,宜家家居也是個好例子。在許多公司,設計產品的人並沒有直接負責管理費用。產品設計一旦完成,就交給供應鏈團隊或財務團隊或是這兩者,以估算成本,然後由行銷或銷售團隊決定價錢。這個流程通常會有許多一再重複的回合,重新審視設計依據的假設。宜家家居採取不同的做法:由設計、財務、製造和更廣泛的供應鏈人員,共同打造產品,從一開始就要做到成本最佳化。例如,設計師不斷在包裝下工夫,以簡少包裝材料,並設法讓最多數量的物件能裝入貨櫃,還得注意包裝後的重量和尺寸,是顧客有能力帶回家的。這種跨職能的整合,使宜家家居擁有先進的設計能力,而且成本具有強大競爭力;這兩項關鍵因素使讓它做到差異化,並達成公司目的。

投資支持你的目的。對員工來說,致力推動公司宣示的關鍵事務,卻未獲得足夠的時間、重視或資金,這是最打擊士氣的情況。在對你的目的最重要的那些領域,目標不應是達成卓越的功能,甚至不是在人員配置與市場支出等項目上,達到外部市場的標竿水準;你的目標應該是要比競爭對手投資更多,以實現你承諾的價值。你可以在其他地方節儉。

為了獲得合適的人才必須作出艱難選擇,同樣的,針對目的而編製預算,也代表要作出有關資源分配的艱難決定。如果你不想大力投資在目的所需要的能力上,目的宣言將是經濟學家所謂的「空口白話」(cheap talk)。

位於墨西哥的水泥與混凝土業者墨西哥水泥公司(CEMEX),設定的目標是成為顧客建築專案從頭到尾的核心伙伴,針對所有事項提供支援和建議,包括選擇最佳地點、取得建築執照、管理大型建案等。為了達到這個目的,它大量投資在銷售團隊身上,成員受命和當地政府客戶的高階官員建立強大的關係。該公司也開始聘任新類型高階主管,招募和社區領導人會晤的人員,並且在整個施工過程中,和公司同事分享社區領導人的意見,讓公司得以為顧客準備高度差異化的解決方案。為了承擔這些投資,墨西哥水泥加倍投資以提升營運效率,並實施全公司削減開支計畫,例如,使用城市垃圾做為替代能源。

確保你的領導人以身作則,親自示範公司的目的。強大的領導人每天都透過言行來親自示範組織目的,不論是向員工溝通優先要務,或是明顯花時間和員工及顧客相處。

以全球科技創新公司丹納赫(Danaher)為例,它承諾要開發出可解決顧客最複雜挑戰的技術,實踐這個承諾要仰賴丹納赫業務系統(Danaher Business System),持續推動跨產品和跨公司界限的改善,精益求精。丹納赫前二十名最高階主管定期聚會,討論有用的工具和技巧,盡可能彼此學習。前執行長賴瑞.卡爾普(Larry Culp)發起了一年兩次的改善(kaizen)活動,由卡爾普所有直屬部屬合作,每次和一名部屬到陷入困境的某座工廠工作一星期。所有高階主管定期就自己擁有專業認證的工具提供指導,通常對象是公司內沒有直屬於他們的一些部門;讓領導人花時間去協助他們管轄部門之外的團隊,傳達了強大的訊息。

你的員工會密切注意,領導人是否落實執行實現目的所需的艱難決策。領導人是否會擺脫不符合公司存在理由的業務?就像飛利浦(Philips)在2013年出售消費性電子事業部,以及諾華藥廠(Novartis)最近分割愛爾康(Alcon)眼部護理事業部那樣。

樂高前執行長喬丹.維格.納斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)在2014年的一次訪談中,談到樂高幾年前的困境,他承認公司「在了解自我身分(self-identity)方面迷失了。」他說明他如何讓公司回歸基本要素,首先回答「那個基本問題:你為什麼存在?」接著轉到「只做我們擁有獨特優勢的東西。」樂高為了恢復自身在業界的地位,著手進行重大的改造計畫,包括撤資,或是停產不符公司核心目的的產品。例如,它出售四個主題公園和電動遊戲開發事業。

董事會扮演要角

監督管理團隊謹記組織的存在理由

重新思考目的,對釐清策略的綜效目標,以及對員工的激勵,都有難以估量的好處。公司董事會扮演的角色日益重要,它應該責成管理團隊朝這個方向努力。其實,執行長任期平均只有大約五年,因此有些人認為,董事會不僅擁有較長久的權力,還負有信託責任,應注意公司目的及履行目的的能力。董事會成員應詢問管理團隊一些棘手問題,可能包括:

 如果我們把自家的目的宣言和競爭對手的放在一起,員工是否能看出我們的宣言是哪一個?

 如果我們對員工進行調查,有多少人能夠說出我們的目的是什麼?

 員工是否具備必要的資源,以實現我們對顧客的承諾?

儘管這些問題很直觀,但我們從經驗中知道,許多高階主管並沒有好好處理這些事情,可能是因為他們不完全了解目的在策略規畫中的重要性,也可能是因為他們太注重短期財務業績,或者是因為處理這些問題,會暴露公司的基本弱點。因此,董事會必須扮演關鍵角色,監督管理團隊謹記組織的存在理由。

在本刊文章〈企業領導人,你錯了〉(“The Error at the Heart of Corporate Leadership,” HBR, May-June 2017;全球繁體中文版刊登於2017年5月號),約瑟夫.鮑爾(Joseph Bower)和琳恩.派恩(Lynn Paine)寫道,「公司管理人員的主要考量,應該是企業的健全,而非股東的財富。」我們建議,你們公司的長期健全,取決於你們是否清楚了解顧客是誰,以及你們如何提供獨特的價值給他們。界定、溝通和實現公司目的,是組織領導人的職責,值得董事會監督,一如企業圓桌會議(Business Roundtable)的新「企業目的宣言」明確指出的。

雖然你可以嘗試以口號或外在獎勵來激勵員工,但若你的員工不明白他們為何要天天到公司上班,你的公司就無法變得卓越。你愈清楚知道公司創造了什麼價值,以及為誰創造,你就愈有能力激勵員工。而且你愈能精準調整合適的人才、營運模式和財務資源,以配合支持你的目的,員工就愈有能力實現這個目的。

目的是激勵員工的關鍵,而受到激勵的奮發員工,攸關你能否實現公司目的。妥善處理這種共生關係,你的組織就能蓬勃發展。

宣言大辯論

在公司內部,人們可能對目的宣言、使命宣言、願景宣言等宣言之間的差異,有不同的看法。如果你檢視一些公司的網站,會發現各家公司使用的詞和使用的方式,都很不一致。五花八門的構想,反而增強了撰寫強大目的宣言的挑戰。我們看過太多有關目的的討論,演變為語義的爭論,或是導致大量產生一些互不相干的訊息。你不應無休止地辯論要採用哪個標籤,或是否需要不同類型的宣言,而應該為你的員工、顧客和投資人提供有關下列三方面的清楚訊息:

1.你的組織為何存在?這是個起點,歸結為一個簡單的問題:你公司存在,是為了滿足誰的需求,以及你獨具什麼條件能做到這點?對企業來說,這意味著自問「我們為顧客帶來什麼價值,而讓他們願意付錢給我們?」對非營利組織,這個問題是「我們提供什麼社會價值,使我們有權收到捐款或納稅人的錢,或是兩者兼收?」

2.你的組織如何開展業務,根據什麼原則來做出決策?重要的是,要考慮所有的核心利害關係人,無論你的目的宣言是否有提到他們。這些利害關係人可能包括你營運所在的當地社區、地方法規監管機構、供應商等。針對這些利害關係人,你應該以什麼價值觀來指導你的員工?你每天在運作時,想要建立什麼樣的工作環境、顧客體驗,以及其他互動?你如何協助員工了解那些事情和你們的目的有何關係,以及如何促進目的實現?

3.你們公司想要在X年後,成為什麼樣的公司?你們今日努力工作,是希望在長久之後創造出什麼樣的公司?為了維持規模和影響力的成長,強大的領導人會協助他們公司,表明要更上層樓的目標。根據我們的經驗,最佳企業會明確設定對未來的績效目標、實現目標的時間範圍,以及用來評估績效的指標。

(侯秀琴譯自“Why Are We Here?” HBR, November-December 2019)



莎莉.布朗特 Sally Blount

美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)策略學講座教授,曾任該學院院長。她是亞培製藥(Abbott Laboratories)和美國化妝品零售商Ulta Beauty的董事。


保羅.萊茵旺 Paul Leinwand

PwC旗下顧問公司思略特(Strategy&)全球執行董事,負責能力驅動型的策略和成長。他也是美國PwC資深顧問、凱洛格管理學院策略學兼任教授,以及幾本書的共同作者,包括《有效的策略:獲勝公司如何縮小策略與執行的差距》(Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, HBR Press, 2016)。


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