把員工當成本,企業問題大了

The Problem with Accounting for Employees as Costs Instead of Assets
伊森.魯恩 Ethan Rouen
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如果企業能更妥善追蹤人力資本的價值,員工也將有更好的生活。企業應該像公布資本支出一樣,公布在訓練方面的投資。這樣的資訊揭露也會鼓勵企業投資自家員工,並向股東溝通,說明會計師雖然要求把訓練支出列為費用,但主管把它視為對自家公司最寶貴資產的長期投資。

你總是聽到企業說員工是他們「最有價值的資產」。但在目前的會計準則之下,這完全是虛假的。根據定義,員工不是資產,因為公司無法控制員工。勞工必須將原料(無論是大眾化商品,還是空白的電腦螢幕)轉化為成品庫存,才能領到薪水,但如果這些工人想辭職,他們可以帶著自己的技能和訓練離開。

這兩者的區別很重要,因為它讓公司能夠躲在陳腔濫調背後,而不必揭露自己對員工的投資方式,是否足以促進長期成功。目前缺乏與雇用實務有關的資訊揭露,使得決策者和投資人無法依據企業實際對待員工的方式,來獎勵或懲罰公司。目前,還沒有一種普遍被接受的方式,可用來追蹤人力資本的管理。我們需要一種新的勞動力會計方法,以便追蹤和獎勵公司實際對待員工的方式。

美國的一般公認會計原則(GAAP)是過時且不足的工具,用以記錄現代企業的行為。企業報告有關資本投資的詳細資訊,但幾乎沒有關於人力資本的報告要求。這種做法在過去曾是合理的:製造業是勞力密集的,因此開設新工廠或購買新機器,都需要雇用員工來操作機器。相較於訓練那些員工的成本和效益,一部機器的成本與效益更容易估算,因此機器被列在資產負債表上,而員工的成本被列為企業要承擔的費用。但是,自動化和偏離製造業而發展,已經讓實體資本和勞動力需求兩者脫鈎。經濟的成長已經脫離了現有的規則,而這現象為這些企業的員工帶來負面後果。

缺乏有關人力資本的報告,會阻礙對勞工的有效投資,原因至少有兩個。第一,沒有受到衡量的東西,就無法給予獎勵。美國維吉尼亞州參議員馬克.華納(Mark Warner)在最近的一次演講中,總結了這個不足之處;他指出,政府「對以機器人取代人類的公司提供稅收減免,但對於訓練勞工以維持他們就業能力的公司,卻沒有提供任何優惠。」希望透過增加就業來改善經濟狀況的領導人在當選後,在提供減免稅負以吸引私人投資時,不再保證能得到他們想要的結果。像這樣切割了資本與勞動力,也讓那些看重社會責任的投資人感到沮喪,他們想要獎勵透過員工在職訓練來解決收入不平等問題的企業;而主張職場訓練可促使企業表現優於同業的直接信託資產管理人,同樣感到沮喪。

第二,由於未能有系統地仔細記錄人力資本投資,因此很少有證據顯示這類投資能獲得回報。主管最關心的是資產的定義。企業不擁有員工,所以,訓練員工反而可能會帶來員工遭競爭對手挖角的風險。

一般人的想法是,投資在員工身上,基本上就是把錢交給競爭對手,因為員工隨時可以離開。這個論點的問題在於,很少有證據可佐證這一點。這是用「經濟人」(homo economicus)的觀點來看世界,也就是認為員工是傭兵,只等待更好的報價。

但有些故事的證據顯示,前述的一般人想法頂多只是部分正確。《華爾街日報》(Wall Street Journal)近期刊登的一篇文章,重點介紹了俄亥俄州的KitchenAid工廠,這座工廠主要根據工作意願來雇用員工,並提供六個星期的訓練,向新員工展示如何製造公司熱賣的立式攪拌機。一位資深員工說,除了工作意願外,「其他一切都可以教」。這名員工1990年代高中畢業後首先進入KitchenAid的母公司惠而浦(Whirlpool),之後就一直待在公司迄今。公司持續訓練她,並資助她的大學學費。就連大型企業也在押注勞動力訓練可以帶來回報。2015年,星巴克(Starbucks)宣布的一項計畫登上報紙頭條,這項計畫讓所有員工有機會一邊工作一邊免費取得學士學位。

這類計畫可以帶來令人感覺良好的企業故事,但是,這類計畫是否能藉由減少人事流動和提高生產力等因素,而對公司獲利帶來正面影響,仍有待觀察。遺憾的是,如果不改進資訊揭露的做法,我們可能永遠都不知道這些計畫的成效。

這方面正是立法機構、監理機構和企業主管可著力之處。企業每年提供有關高階主管團隊薪酬的報告多達十頁,但是,有關其他員工的資訊(他們合計比長字輩高階主管的成本更高,而且更重要),只出現在10-K財報的勞工關係裡的簡短內容,並成為營業費用中看不見、但所占比率極大的一部分。

美國證券交易委員會明白缺乏這種資訊的問題,已開始研究企業如何才能更好地報告人力資本的情況。其中一個憂慮是,衡量人力資本需要模糊的估算,但是這種主張很薄弱。企業在財報中計入折舊,這不僅是估算值,也可能是錯誤的估算值,因為財務和稅務報告的折舊時間表不同。

此外,企業可以提供對利害關係人可能有用的具體資訊,而且是容易提供的資訊。具體來說,就像銀行已經在做的事情,所有企業都可以公開公司的薪資總額。花在薪資上的總金額,可讓人深入了解各公司的整體勞動力效率和長期人事流動情況。提供員工平均年資可產生深入的見解,因為雇用成本很高。這麼做也會讓企業內部產生一種文化意識,鼓勵企業採取行動以確保員工留任。

最後,企業應該像公布資本支出一樣,公布在訓練方面的投資。有關企業在這方面的費用和哪些類型的員工有接受訓練的詳盡資訊,能讓股東了解企業如何看待未來,並進一步區分營運成本的項目。這樣的資訊揭露也會鼓勵企業投資自家員工,並向股東溝通,說明會計師雖然要求把訓練支出列為費用,但主管把它視為對自家公司最寶貴資產的長期投資。美國證券交易委員會已經在考慮,要如何把人力資本揭露內容納入財務報告,但是企業可以主動揭露這類資訊,以協助引導法規監理機構的決策,也協助股東了解人力資本的重要內容。

(劉純佑譯)



伊森.魯恩 Ethan Rouen

哈佛商學院會計與管理組助理教授。


本篇文章主題勞工