策略執行五項簡單原則

5 Simple Rules for Strategy Execution
葛拉翰.肯尼 Graham Kenny
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組織每年開會時都寫下超過10項的策略宣言,但卻幾乎一項都沒完成?事實是,你想達成的事情愈多,真正完成的就愈少。在太平洋公司的案例中,成功執行策略的第一步,就是把目標聚焦在今年最重要的少數幾件事上。

在一次又一次的意見調查中,難以執行精心制定的策略似乎成了重大問題,讓高階主管提出的解決方案無法發揮。他們承認自己似乎無法讓策略上軌道。在董事會的會議室裡設計策略是一回事,在組織各層級實施策略又是另一回事。

以下就是一家石油與天然氣公司的例子,我姑且稱這家公司為「太平洋公司」。當他們的董事與資深高階主管團隊飛到香港進行「策略外地會議」時,實施策略的問題就開始出現了。在三天的會議中,這個由六位董事與八位高階主管組成的小組聽取簡報、審查財務報告,研擬出26項「策略宣言」。他們並未使用理論架構來構思這些宣言,就只是由聚集來開會的這些成員想出其中的細節。12個月過去後,執行方面幾乎沒有進展。已經連續第二年發生這種情況。執行長決定該是時候採取行動了,任何行動都好。

就是在那個時候,我被請來擔任策略顧問。我檢視他們的「策略」時,發現他們濫用了這個詞,而這情況並不罕見。那些策略,其實混合了許多他們希望能發生的結果,例如「成為……的經營者」,以及一些目標,例如「高投入度的員工……」。但是,這份清單的內容,基本上就是在說明總公司層級的各項計畫,像是「與……結成策略聯盟」。

問題是:太平洋公司該如何推動這份素材,才能對業務績效產生真正的影響?以下幾項原則,引領我協助太平洋公司回答這個問題。

縮小你的焦點

太平洋公司反覆發生執行夢魘的起因,就是決定要實施的策略宣言數量。讀了那26項宣言後,我了解這需要可觀的資源與高階主管的大量時間。這會是極為艱鉅的任務。

我想起前一位客戶的經驗。有位資深主管在策略外地會議中說:「我不知道我們為何要做這件事。我們每年都開會。我們把這些東西全都寫下來,但幾乎一項都沒完成。」我察覺到幻滅的感受,並向開會的小組描述這種情形是「讓自己注定失敗」。我建議:「最好把目標放在今年最重要的少數幾件事,並在達成目標時好好慶祝」。

所以在太平洋公司的案例中,成功執行的第一步,就是從那26項策略宣言中找出對績效最重要的三項,並專注在這些項目上。其餘的宣言可在之後逐步實施,只是不在接下來的12個月內執行。

別因為試著完成太多目標,而導致你注定失敗。你想達成的愈多,真正完成的就愈少。

讓宣言化為行動指令

被挑選出來的三項宣言,每一項都必須轉化成行動。所以我們最先進行的幾件事情之一,就是設計一個行動計畫,以便掌握後續工作坊裡擬定的各項行動。

什麼是行動?你也許認為這顯而易見,但不盡然。「行動」通常會與「活動」混為一談。

如同我向團隊指出的,行動首先要有一項指令。「訓練員工使用新的顧客關係管理系統」,是我能指派某個人在某個日期之前完成的行動。相反的,使用「訓練員工」這個詞語,只能表示出這是進行中的過程,並沒有指派給任何人負責。

為宣言指定真正的負責人

策略宣言的真正本質,與策略執行相違背。策略是在組織層級制定的,但執行卻牽涉到特定部門的個人。我們等於是從一個層級跳到另一個層級。以太平洋公司的策略宣言「簽訂策略性保留與開發許可證」為例。當我們坐下來思考如何實行這項宣言時,發現牽涉到三個部門,包括法務、財務與營運。

這是個問題,因為沒有一個部門「擁有」這項宣言,也就是說,沒有一個部門負責確保落實這件事情。你也許會主張執行長是負責這項宣言的人,而且所有的策略宣言都由他負責。但在這個案例中,考慮到執行長必須參與組織外部的議題,這並不可行。所以我們決定,從各部門負責人中挑選「擁有人」,分別負責所選出三項策略宣言當中的一個宣言。

這些「擁有人」直接向執行長報告,且必須對策略執行負起責任。例如,「以國際最佳實務的標準來管理人員的健康與安全」關係到員工,所以這項宣言被分派給人資。而營運部門的負責人,成為「簽訂策略性保留與開發許可證」的擁有人,且營運部門負責協調財務與法務部門的意見。

分開舉行策略會議

策略議題與營運議題,總是在爭奪資深高階主管的注意。如果日常問題(營運)和長期問題(策略),同時出現在高階主管會議的議程上,無論會議主席如何努力,日常問題仍會取得優先順位。我認識的所有主管,都毫不猶豫承認有這個問題。

一個解決方法是,為執行策略設定兩套會議行程:一套檢視營運情況,一套檢討策略。

貝恩顧問公司(Bain)的麥可.曼金斯(Michael Mankins)建議,營運會議應該一週開一次,策略檢討會議應每月開一次。隨著策略一層一層持續向組織下面層級實施,執行會議就可以更頻繁召開。太平洋公司選擇每月召開資深高階主管層級的實施檢討會議。

我有另外兩家客戶也將會議分開。一家是保險業的上市公司,另一家是運輸業的私有公司。那家保險公司的營運長表示:「我們發現這種做法(分別開會)是唯一能持續推動策略的方法。」那家運輸公司每月召開集團層級的「高階主管會議」。貨運事業單位的總經理表示,這些會議被「引導著重在策略」。她的事業單位每兩週召開一次「管理會議」,焦點放在營運,而隨著策略持續向下面層級實施,每週也會安排「本週生產」會議。

指定監督人

我們都聽過「接受衡量的工作,就能完成」這句話。嗯,這不全然正確。數字很重要,這毫無疑問。數字確實有助於鼓勵人們仔細審查,而且應該應用於任何評量。但真正能讓我們做出反應的,是其他人的關注,尤其是來自上司的關注。組織的層級結構造就了這一點。

你在組織中會見識到這點。例如,如果一位主管不再詢問「改善品質」的成果,而且員工最近都沒有聽到相關詢問,他們就會把注意力重新放在自己偏好的議題,像是「產量」。如果這種欠缺關注的情形變得普遍,「改善品質」在每個人心中的優先順序排名就會下滑。

要解決這項問題,必須指派一位權威人士定期詢問執行進度,好讓策略宣言的擁有人都負起責任,這是很重要的一步。在太平洋公司的案例中,監督人的角色落到營運長身上,由他負責每月舉行策略會議。

策略執行的基本挑戰,就是要把你對於如何建立組織層次競爭力的廣泛想法,轉化成在個人層次上能推動進展的具體行動。要有效應付這項挑戰,請遵守我在本文提出的簡單原則。

(游樂融譯)



葛拉翰.肯尼

葛拉翰.肯尼 Graham Kenny

策略因素(Strategic Factors)顧問公司執行董事,該公司位於澳洲雪梨,專精策略規畫和績效評量。他也是改造澳洲(Reinvent Australia)總裁,這個組織的關注重點是國家未來發展。


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