適時出其不意,是個談判好戰術

When Surprise Is a Good Negotiation Tactic
羅伊.班–葉胡達 Roi Ben-Yehuda , 塔妮亞.露娜 Tania Luna
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發出合作的訊號,能讓結果更正面。

作者羅伊九歲的時候,為了參加夏令營而第一次到美國。他因為外表長相和英文說得不好,而遭到其他小朋友霸凌。有一天,羅伊約了帶頭霸凌的小孩在大樓後面見面。

四下無人,羅伊說:「喂,我不喜歡被捉弄,所以我們不是現在就打一架,就是你選擇和我握個手,以後我們就當朋友。」

然後羅伊伸出手。那個霸凌的孩子被這個舉動嚇到,結果也就成了朋友。

這個簡短談判過程的核心,展現了「驚奇」的力量:要求單獨見面;有膽量說要打一架;成為朋友的可能;主動伸出手。這一切都讓人意想不到。結果呢?在對立之間找到了新的可能。

大多數文章談到協商談判的時候,把給人驚奇當成負面手法。忽然加入新成員、改變截止日期、收回承諾、發出最後通牒,都可能讓對手一時失措,結果做出差勁的決定。

負面的驚奇確實可能有效。然而,談判協商人員也可以用正面的方式運用驚奇手法:發出合作的訊號、激發創意、打破負面模式、贏得正面名聲。若想用建設性的方式善用驚奇,必須先了驚奇是什麼。

雖然驚奇轉瞬即逝,但在認知上卻很複雜。在本文作者之一塔妮亞與黎安.倫寧格(LeeAnn Renninger)合著的《驚奇的力量》(Surprise)一書中,談到驚奇並非單一狀態,而是一連串狀態。書中稱為驚訝次序(Surprise Sequence):愣住、發現、改變、分享(Freeze, Find, Shift, Share)。

如果發生了意想不到的事,我們會先「愣住」。P300腦波會截斷所有其他的認知過程,迫使我們專注在這件令人驚訝的事。接著,大腦會設法找出、「發現」、找出有何解釋。一旦我們得到結論,就會經歷認知上及情緒上的「改變」,也會改變觀點(也就是說,我過去相信X,而現在了解Y)。神經科學家沃爾範.舒茲(Wolfram Schultz)指出,驚奇會強化情緒,強化幅度大約是400%。最後,為了給驚奇提出解釋,並減經它造成的認知負擔,我們會將這份驚奇「分享」給他人。在心理學上,我們稱這個過程為「意義建構」(sense making)。

接下來,我們看看驚訝次序在談判過程中如何運作。假設你求職時,雇主開出極差的條件。你原本以為薪水至少會有市場行情,但對方開出的價碼連付房租都不夠。首先,你會「愣住」(就像電腦卡在載入畫面)。接著你的大腦全力運作,想要「發現」一個解釋(「是我的問題嗎?」「是他們的問題嗎?」)。你「改變」思維,確定這絕對是對方的問題,開始生氣(相較於之前就知道薪資水準的情況,你現在的生氣程度是400%),接著你上職場評價社群網站Glassdoor去「分享」你對這位雇主的差評。另一方面,如果出現是正面的驚奇,例如可獲得未預料到的簽約獎金,你可會覺得好像是拿到全世界最好的合約(不管是不是真的)。

驚奇會造成很大的心情起伏,因此最好先假設會出現令你驚奇的狀況。雖然談判前的規畫十分重要,但你不可能為每一種結果都做好準備。不過,預期會出現未預料到的狀況,可以減輕驚奇令人措手不及的效果,甚至讓我們能夠看出機會,可用對我們自己有利的方式利用那個驚奇。以下提出的幾項技巧,最能有效協助協商人員運用正面驚奇的力量。

1. 進入提問階段

我們任職的主管培訓公司「生活實驗室學習」(LifeLabs Learning)發現,最佳的協商人員能夠注意到意料之外的事情發生,而且他們會「停留在那個驚奇狀況裡」。他們不會立刻跳到(「改變」到)結論,而是先不做判斷,進入「問問題」的模式。我們把這種技巧稱為「進入提問階段」(q-stepping)。

霍斯衛集團(Huthwaite Group)的研究發現,協商專家提出的問題數量是一般同行的兩倍之多。他們大約21.3%的溝通是在確認自己問了對的問題,而且如果覺得不確定性提高,他們還會再問更多問題。

我們在生活實驗室學習公司的研究,也看到類似的模式。在一個案例中,我們合作的一位經理與一位員工進行一場棘手的談話,那位員工忽然要求加薪,並說「我已經被輕視太久了」。一般的經理通常會回答說:「我們沒預算。」或者會說:「你的薪水已經比你該拿的更高了。」但這位經理卻進入提問模式:「你可不可以告訴我你的整個想法?加薪對你個人的意義是什麼?」經過提問階段之後,那位員工的真正需求變得很清楚了,他希望自己的貢獻得到肯定。於是他們兩人得以有效協商出解決方法,調整那位員工的能見度,如此既省下經費,也留住這位重要的團隊成員。

在協商談判之前、當中、甚至是之後,都要保持好奇心。你應說:「我不知道他們為什麼會有這種想法。」接著進入提問階段:你採取的第一步,一定要是提出至少一個問題。

2. 說「沒錯/好,只要……」

即興創作的一個經典手法,就是說「沒錯,而且……」。在完全沒有預先準備好台詞的情況下,要如何讓場景保持動態和有趣?對於場景裡其他人提出的任何建議,先說「沒錯」,然後再說「而且」來加入自己的想法。所以,如果你的伙伴說「我們在月亮上」。你就說「沒錯,而且這月亮是一整塊的素起司」。合作伙伴愈能利用彼此的想法來發揮,整場表演就會變得更驚奇連連、令人享受。

就像即興創作的情況一樣,在協商過程中出現的意外建議,可能會產生雙方都未曾預期到的更好、更有創意的結果。然而,大多數人會很快就會阻止出現驚奇狀況,因為驚奇威脅到我們的計畫。在雙方對抗的談判中,採取「沒錯,而且……」的做法並不實際,但如果採用「沒錯/好,只要……」的做法,可以創造出雙贏的局面。舉例來說:

 「我希望這間房子可以便宜一點。」「好,只要你負責搬出我們的家具就行。」

 「我希望加薪10%。」「好,只要你能削減10%的成本就行。」

 「我希望這本書的版稅能高一點。」「好,只要你能賣一千本就行。」

 「我希望能夠從另一個城市遠距上班。」「好,只要你願意薪水低一點。」或是「好,只要你能留住現在這個城市的客戶就行。」

我們很喜歡這種驚奇的技巧,因為可以激發協商人員提出更多想法,並找出新的解決方法,而不是讓雙方在兩個既定立場之間對立拉扯,沒有產生成效。

3.規畫驚奇

除了妥善處理驚奇之外,我們還可以善用驚奇,以激發合作與創意。舉例來說,試想不採取一般典型、正式的協商開場,而是在一開始時說「老實說,我有點緊張,但我希望這次會面對我們雙方都進展順利。我們能不能先說好,要等到雙方都感到滿意才結束協商?」這種正面、讓人意想不到的舉動,可促使參與的人對協商過程和結果都感到更滿意。

舉例來說,有一次羅伊的鄰居很不滿他的公寓總會傳出彈鋼琴的聲音,因此羅伊必須與那位鄰居好好談談。鄰居來到他家的時候,本來以為會起衝突。但羅伊沒和他吵,而是問鄰居最愛哪位古典作曲家。鄰居吃了一驚,小心地說:「蕭邦」。接下來怎麼了?羅伊請鄰居一家人來參加一場私人的小型蕭邦音樂會(由羅伊的太太演奏)。這項邀請改變了協商的氣氛,讓雙方的關係友善許多。

一個更加跳脫傳統的例子,是我們訪談過一位倉儲主管,他用的方法十分有效,因此即使他離職之後,該公司仍然沿用他的方法。他的方法是,只要團隊碰到衝突或協商陷入僵局,他就會大聲播放他最愛的貓王專輯,邀請所有人一起跳舞。這樣令人驚奇的暫停,化解了整個房間的緊繃狀況,提高大家彼此合作的意願。大家起初雖然抱持懷疑態度,但後來就開始搶著要播自己最愛的音樂。

驚奇不論大小,總能迅速影響到協商的情緒、過程和結果,以及參與協商各方的關係。以下列出一些你可以設計使用的驚奇手法,能引發一個帶來更多信任、創意解決問題、更多合作的良性循環:

 提出讚美或表示歉意

 提出更多選項

 用「我」和「我們」這兩個代名詞

 提議延後截止日期

 坐在同一邊

 公開表揚

 自嘲式的幽默

 展現自己的弱點

以下是一些不好的驚奇,可能導致不信任、敵意、防衛心和僵局的惡性循環。

 言語侮辱對方

 批評對方

 減少檯面上的選項

 用「你」和「你們」這兩個代名詞

 提前截止日期

 使用令人不自在的場地

 遲到

 公開指責

 語帶挖苦嘲諷

談判過程中,務必要預期可能會出現未預料到的情況。最好的談判人員,知道如何減少驚奇產生的負面影響,並擴大驚奇的正面影響。所以,不論你處理的是孩童遊樂場的或成人的霸凌(特別如果你曾是霸凌者),我們都希望你在下次協商時,運用本文中的工具。效果可能會好到令你吃驚。

(林俊宏譯)



羅伊.班–葉胡達 Roi Ben-Yehuda

「生活實驗室學習」公司(LifeLabs Learning)的領導訓練師及作家,該公司為創新組織培育主管,客戶包括Lyft、TED、Reddit、索尼音樂、Warby Parker等。他也在美國哥倫比亞大學與約翰傑學院(John Jay College)教授協商談判與衝突化解課程。


塔妮亞.露娜 Tania Luna

生活實驗室學習公司共同執行長,也是心理學研究人員、TED講者,與人合著有《驚奇的力量》(Surprise: Embrace the Unpredictable and Engineer the Unexpected)。


本篇文章主題談判