反向指導才是正確做法?

Why Reverse Mentoring Works and How to Do It Right
珍妮佛.喬登 Jennifer Jordan , 麥克.索雷爾 Michael Sorell
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反向指導的效果,遠超過教導高階主管使用社群媒體。

Advisor Solutions執行長馬克.堤柏金(Mark Tibergien)在思考金融服務公司BNY-Mellon|Pershing的未來時,知道這家公司有一個問題。千禧世代沒有興趣進入金融服務業工作。此外,就算千禧世代加入這家公司,他們的離職率也高於較年長的同儕。

就像BNY-Mellon|Pershing,許多企業不易留住千禧世代人才,也在辛苦摸索要如何吸引年輕消費者。為了回應這些挑戰,世界各地重要企業的領導團隊,都在實施反向指導(reverse-mentoring)計畫。反向指導就是把年輕員工與高階主管團隊成員配對,指導他們攸關策略與文化的各種不同主題。這個方法有前例可循:在1990年代,奇異公司(GE)的傑克.威爾許(Jack Welsh)就運用反向指導,讓資深高階主管學習有關網際網路的議題。但是,現代的反向指導領域,遠遠超越科技知識的分享;今日的反向指導計畫,著重在高階主管如何思考策略議題、領導力,以及面對工作的心態。BNY-Mellon|Pershing最早的導師之一凱拉.凱納利(Kayla Kennelly)說明她指導的主要議題:「〔堤柏金〕的優先項目是『我要如何與年輕世代的人建立關係?』……接下來是,『我要如何吸引、留住年輕人才?』科技曾經是重要主題,但目前在許多導師/導生的學習清單上大致是墊底的位置。」

我們從研究當中發現,反向指導計畫有四項主要好處。

千禧世代的留任率提高。

反向指導計畫提供千禧世代希望從管理階層那裡得到的透明度和肯定。曾擔任BNY-Mellon|Pershing執行董事的蓋瑞.譚布羅(Gerry Tamburro)既是這項計畫的創辦人,也是導生;他指出:「這〔計畫〕不只協助高階主管委員會更透明,也有助於委員會向整個組織上下的人員,徵詢有關許多決策的意見。」曾擔任BNY-Mellon|Pershing執行長的隆恩.迪奇哥(Ron DeChicco)和他的千禧世代導師潔米琳.卡米諾(Jamilynn Camino),共同設計了「圍爐閒聊」,以增加執行長與員工的交流。圍爐閒聊舉辦了三年,是出席率最高的公司活動。迪奇哥在這些談話裡討論重要議題,並徵詢員工的意見。BNY-Mellon|Pershing第一批千禧世代導師的留任率是96%。

分享數位技能。

儘管培養數位技能不應該是反向指導計畫的焦點,但我們研究的許多企業都提到,這是指導關係裡一個有意義的層面。例如,BNY-Mellon|Pershing現任執行長吉姆.克羅利(Jim Crowley,計畫當時擔任營運長),就請他的導師協助他使用社群媒體,而他之前從未把社群媒體融入自己的工作當中。現在,他是公司內部最活躍的社群媒體使用者之一。一如卡米諾所說的:「吉姆完全改變了他與員工互動和溝通的方式……吉姆(在我們的內部社群媒體平台)極度活躍。(他)也(在LinkedIn)積極代表公司,在實施這項計畫之前他不曾這樣。」

驅動文化變革。

雅詩蘭黛(Estée Lauder)執行長法布瑞茲歐.弗瑞達(Fabrizio Freda)指出,他們公司「已經發展到無法參考過去以創造未來的境地」,因此決定實施反向指導計畫。除了教育資深高階主管了解,社群媒體影響力人士對整體購物體驗的重要性,千禧世代導師也開發了「夢空間」(Dreamspace)這個知識分享入口網站,以交流想法。雅詩蘭黛每兩個月發送一次「夢空間」熱門主題通知給員工,包括高階領導團隊。BNY-Mellon|Pershing的甘納利告訴我們,她和她的導生曾經討論為什麼年輕人不嚮往金融服務業。「他要我研究這個問題。我給他三個原因:對這個產業的普遍不信任、媒體對這個產業的負面描繪,以及誤解這個行業只重視銷售。後來,他根據這三個原因制定招募策略。」

促進多元性。

全球法律事務所Linklaters試行反向指導計畫,以提升領導人對少數群體議題的理解,包括LGBT和少數族裔。在2014年,PwC在內部推行反向指導計畫,做為追求多元性和包容性的措施之一。這項計畫現在有122名千禧世代擔任導師,指導全球兩百名合夥人和董事。

反向指導計畫的統籌人員應該考量以下四個要點,我們發現這些要點有助於實現反向指導計畫的好處:

適當的配對是關鍵。

首先應強調多元性,跨地區、部門和地點來配對。配對也要考慮個性的多元(例如,內向者與外向者的配對,優於雙方都是內向者)。第二,在正式配對前先徵詢導生的想法。雖然大部分千禧世代導師會接受任何配對(只要導生認真投入),但身為導生的高階主管比較會挑人,因為他們會顧慮跨越督導線的問題,以及是否出現任何利益衝突。

處理導生的恐懼和不信任。

許多高階主管害怕在資淺員工前曝露自己欠缺知識。但是,如果明確處理這些恐懼,開放的分享就可能帶來很大的收穫。在BNY-Mellon|Pershing,這些顧慮會列入導師與導生社群的早期討論議題。一如克羅利所說:「你知道你要呈現自己,你要自曝其短……我認為這其實有助於強化兩人之間的關係,這不是壞事。」許多導生也害怕資淺員工向同事洩露敏感資訊。然而,在我們研究的所有企業裡,我們不曾看到違反保密規定成為問題。

確保導生認真投入。

反向指導計畫失敗的頭號原因,就是高階主管沒有優先重視指導關係;在取消幾次課程之後,動能很快會衰退。但是,千禧導師應該負責推動課程進展,包括分享最佳實務、協助挑選新的人手、訓練導師。研究顯示,如果沒有訓練,導師與導生的關係只有三分之一會成功,如果接受訓練,就會提高到三分之二。在我們研究的企業裡,訓練包括讓新導師做好準備,了解如何與導生建立成功的課程,並分享在雙方關係裡面臨的挑戰。

不要把影子董事會和反向指導計畫混合搭配。

我們之前曾寫過一篇文章〈為何該打造年輕員工的「影子董事會」〉,討論另一個讓千禧世代融入組織的方法,也就是「影子董事會」(shadow board)。我們研究的一些企業,嘗試以同一組人同時進行這兩項計畫。這會導致其中一項計畫勝出,從來不曾有這兩種計畫同時成功的例子。想要同時實行影子董事會和反向指導計畫的企業,或許可以效法雅詩蘭黛的例子,分別由不同人員參與這兩項計畫。

(周宜芳譯)



珍妮佛.喬登

珍妮佛.喬登 Jennifer Jordan

博士,社會心理學家,瑞士洛桑管理學院(IMD)領導與組織行為學教授。她的研究領域是權力、倫理道德、領導力,以及這些主題的交集領域。


麥克.索雷爾 Michael Sorell

瑞士洛桑管理學院研究員。


本篇文章主題世代議題