員工犯錯時該說什麼

What to Say When Your Employee Makes a Mistake
彼得.布雷格曼 Peter Bregman
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聚焦在下次如何改善。

傑佛瑞(Jeffrey)是一家避險基金的執行長,他很不滿意一名投資組合經理湯姆所做的一些差勁交易。他把湯姆叫進自己的辦公室。(這個案例是真人真事,但當事人的名字經過修改。)

「那些交易真是太糟糕了!你到底在想什麼?」傑佛瑞問湯姆。

談話情況迅速惡化。第一個問題就那樣問,很難談得很順利。

為什麼一開始這樣問很糟糕?「你到底在想什麼?」是個把重點放在過去的問題。當湯姆向傑佛瑞解釋自己的想法時,他會加強自己的錯誤,而且聽起來像是採取防衛態度,因為他的想法有問題,而且導致糟糕的結果。當然,他現在的想法不見得還是一樣。

我們來想像後續的談話。湯姆會解釋為什麼做那筆交易,傑佛瑞會對他差勁的判斷感到憤怒。然後,結束談話時他們都會感到挫折沮喪(你應該料想得到,後來真的發生這樣的情況)。

傑佛瑞可以採取什麼不同的做法?更好的選擇是避免談論過去,改向湯姆詢問未來:「下次你會採取什麼不一樣的做法?」

這種聚焦於未來的問題,可以讓湯姆承認自己的錯誤,並展示自己學到哪些教訓。這會加強雙方對湯姆能力的信心,同時也讓傑佛瑞有機會進一步指出,湯姆思維模式中存在的問題,這種做法可以協助湯姆在未來做出更好的決定,而不只是讓他現在感覺很差。

聚焦未來的問題還有另一個好處,也就是更快速、更可靠,因為你移除了學習過程中的一個步驟。你沒有先仔細檢討錯誤,然後(可能有機會)把這些心得應用於未來的狀況,而是直接應用學到的教訓。

為什麼我們都無法直覺地採用這種做法?因為我們在當下感受不到這種直覺。我們感受到的是憤怒,可能還覺得有點害怕、挫折和惱怒。然後,我們就脫口而出:「你到底在想什麼?」

我們這麼做是為了讓自己感覺好過些。我們詢問那個聚焦於過去的憤怒問題,是因為我們在那個情況下承載的情緒過多。我們情緒爆發。但這不是優秀的領導,也不是良好的溝通。我們在領導和溝通時,不是為了自己,而是為了協助他人改進。

這意味我們必須容忍自己的難受情緒,不被這些情緒淹沒,以免這些情緒妨礙我們達成我們想對別人產生的影響。

情緒勇氣就是要願意容忍所有感受。這種能力完全可以培養,而培養情緒勇氣可以提高你以下的能力:有效領導,取得商業成果,以啟發人心的方式溝通,並且真正產生你想要產生的影響力。我是怎麼知道的?我創立的布雷格曼合夥公司(Bregman Partners)在我們的「密集領導力」課程中,衡量已提高情緒勇氣的人在那些能力上的變化。

了解如何以啟發別人的方式溝通、讓別人充分發揮能力是一回事,而當你情緒高漲時,要在激動的當下真正做到這一點,又是另一回事。

要做到這一點有幾個關鍵:

1. 你感覺情緒激動時,對任何的本能反應都應抱持懷疑態度。在說或做任何事之前,先停下來吸口氣。

2. 先在心中問自己:你希望自己接下來的行動能達到什麼結果?換句話說,你希望你在溝通之後會發生什麼情形?確保你有獲得真正想要的結果。如果你的答案是你希望對方感覺很差,就問自己為什麼。你期望讓他們感覺很差之後會產生什麼結果?如果你打算回答的是,你希望他們因此會在下次做出更好的決定,那麼這就是你想要的結果。(想讓他們感覺很差,是因為你認為他們會因感覺很差而在將來變得更好。但這種想法是錯的。)

3. 判斷你要做什麼或說什麼,最有可能促成你最終想要的結果。你常會發現,最有可能實現你想要結果的對話是關於未來,而不是過去。

如果你是領導人,而且你對某人的表現不滿意,先吸口氣,確認你想要的結果,然後問他們接下來打算怎麼做。

如果你是湯姆,你會怎麼做?如果你犯了錯,你的主管提出和傑佛瑞一樣不明智的問題:「你到底在想什麼?」

就像我前面說的,談話很難順利進行下去。很難,但並非不可能。

即使你的主管詢問過去的事,但現在輪到你吸口氣,自問想要什麼結果。然後,你最好的做法就是忽略主管問的那個問題,而是回答沒有被問到的那個問題,也就是聚焦未來的問題。你可以說:「我在想什麼?顯然我那時想的事情不對。但下次我會採取不同的做法……。」

(劉純佑譯)



彼得.布雷格曼

彼得.布雷格曼 Peter Bregman

布雷格曼合夥公司(Bregman Partners)執行長,該公司協助成功人士成為更好的領導人、創造更有成效的團隊,並激勵他們產出優異結果。他著有暢銷書《18分鐘:心無旁鶩,做好該做的事》(18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done),並主持播客節目「布雷格曼領導力」(Bregman Leadership)。


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