預防過勞,你需要更好的上司

To Prevent Burnout, Hire Better Bosses
湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic
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穩定、無趣的主管,往往優於捉摸不定的「超級明星」。

我們的職場工作條件,在過去一百年間有了很大的進步,而且不僅限於最富裕的國家是如此。自2008年金融危機爆發以來,全球失業率持續下降,而破壞式創新技術所創造的新工作數量,超過改以自動化進行的舊工作數量。是的,仍然有可怕的血汗工廠、沒有窗戶的客服中心和滿布石棉的工廠。但大致可以這麼說,當前的工作環境是前所未有的美好,就業也從未如此簡單。

在這個工業化的世界中,大多數員工都渴望有消費者般的體驗。人們已不再滿足於穩定、高薪和有社會聲望的工作。人們想要有意義和目的、使命感,以及依據個人獨特個性而塑造的工作。他們想要彈性、公平的薪酬、激勵人心的工作,也許最重要的是,他們希望能夠安心展現「真實自我」。頂級雇主知道必須迎合這些重要的期望,才能成為人才爭奪戰中的重要競爭者。

然而,還有一個尚未解決的重大問題不斷出現:過勞(burnout)。單是在美國,每年因工作壓力造成的經濟損失就達到約三千億美元,包括曠職、生產力下降、法律和醫療費用。不意外地,不斷有研究顯示,壓力和過勞是員工離職、意外事故、傷害和藥物濫用背後的主要因素。即使是頂尖的企業和最理想的工作環境,同樣面臨這個問題,而且整體來說,造成這種現象的一個原因是:差勁的領導。

理論上來說,領導人應該保護追隨者和部屬免於壓力,在困難時期扮演穩定和安定的燈塔。但實際上,領導人更有可能造成壓力,而不是減少壓力。這個問題的普遍程度已超出實際應有的水準。全球數百萬名員工承受差勁領導造成的後果,包括過勞、疏離感、身心健康狀況下降。當主管行為不當時,尤其是如此,但有時候原因在於主管無能,而使得團隊失去動力、士氣低落和飽受壓力。缺乏技術專業知識、不知道如何給予或接受回饋意見、不了解員工潛力,或無法評估部屬的表現,這些只是領導人無能的幾個常見跡象。

組織若想要改善員工的工作體驗,首先應開始改善自家的領導人。這可能比其他任何一項做法,更能夠減少工作場所的壓力。為此,你應考慮以下四項重要心得:

預防勝於治療。

我們更善於預測自己的行為,而不是改變行為,這也適用於我們的領導問題。雖然組織在培養領導人方面所花費的時間和金錢,遠超過挑選領導人,但其實做法應該反過來。研究顯示,公司通常可以運用科學的評估和數據資料,來預測領導人的表現(包括讓員工承受極大壓力的傾向)。沒有道理聘用那些一直恐嚇或疏遠團隊的領導人。此外,若想教導某人變得愉快、公正和關心他人,而如果他天生就不具備其中一些特質,是很難教會他的。

因此,組織應該花更多時間,仔細審查申請領導職務的候選人。不要太注重他們過去的績效(特別若是他們原本擔任單打獨鬥的職務),應該更注重他們真正的潛力。他們是否擁有適當的專業知識?他們是否有好奇心、聰明,而且能快速學習?最重要的是,他們是否具備EQ、同理心和誠信正直?運用科學評估來衡量這些特性,能讓公司避免未來的領導問題。

排除有毒領導人,比雇用超級明星更有利。

哈佛商學院最近公布的一項研究顯示,相較於雇用績效最佳的領導人,排除寄生的有毒領導人可為公司創造的獲利多出一倍。有毒行為擴散的速度和廣度,勝過良好行為,而當不良行為來自最高層主管時,就會像病毒一樣汙染企業文化。

若要避免落入這個常見的陷阱,組織除了注重領導人的「強項」,也要考慮他們的潛在缺點。它們有毒的或極端的傾向是什麼?它們是否有展現任何陰暗面?這項研究的關鍵意涵是,對企業來說,雇用行為良好、表現在平均水準之上的人員,效益高於雇用行為不佳、表現優異的超級明星人員。

復原力能掩飾差勁領導的影響。

最近似乎很少有能力比復原力更加受到青睞,也許是因為復原力讓員工能夠忍受差勁的主管〔毅力(grit)也可以做到〕。同樣地,無能的領導人若是雇用具備高復原力和高EQ的員工,也可以掩飾自己的無能,因為這類員工即使受到不良的管理或不公平對待,在員工投入程度調查中仍會展現為「高度投入工作」。

因此,組織必須確保自己的員工在EQ或情緒穩定方面的分數不會過高。如果你主要招募對象的特徵是異常快樂或樂觀,而非具備分析能力和誠實,你可能會更難發現組織的領導問題。當然,這種情況通常與較高的幸福水準有關,但它也會掩蓋需要改正的潛在領導問題。這有點像只閱讀最寬容、最正向、最友善的顧客所寫的評論意見:只因為他們很客氣或標準很低,並不表示你做得很好。

無聊往往更好。

雖然很多原因都可能讓人們感到焦慮(並且嚇壞),但最常見的原因是,無法預測接下來會發生什麼。不確定性是壓力最常見的驅動因素之一。這同樣適用於領導人,也正因如此,無趣的主管讓自己的團隊和部屬感到焦慮的可能性,遠低於浮誇、古怪或魅力型的主管,尤其如果後者非常情緒化和難以捉摸,更是如此。

首先,企業在評估領導潛力時,應減少對短期互動的依賴,例如求職面談。在這種情況下展現精彩表演或表現的能力,不太能夠說明他們是否有能力成為高效能的領導人。相反的,企業應仔細審視每位候選人的過往績效紀錄和推薦人,以便更深入了解他們的領導風格和性格。

企業若是真的有興趣提升員工福祉,就應花較少的時間和金錢去準備辦公室格局、團隊外地會議和有機零食等額外福利,而花更多時間確保員工不因有毒或平庸的領導人而受傷害。若要提供一個無壓力的工作環境,企業必須聘請有能力的領導人。找到合適的人可能需要較多時間,但是對於員工和整體組織而言,這種投資的回報是值得的。

(劉純佑譯)



湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克

湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic

人力資源公司萬寶華(ManpowerGroup)首席人才科學家、倫敦大學學院(University College London)及美國哥倫比亞大學(Columbia University)商業心理學教授,也是哈佛大學創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab)研究人員。他的最新著作是《為何有這麼多不適任的男性成為領導人?》(Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?)。


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