你知道自己在推動「有毒」文化嗎?

Are You Enabling a Toxic Culture Without Realizing It?
希莉亞.史文森 Celia Swanson
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推動者有兩種:被動與主動。

我在沃爾瑪(Walmart)擔任執行副總時,曾雇用一位傑出的策略專家來制定山姆會員店(Sam's Club)事業部的行銷策略。她的成效良好;行銷活動很簡單,可是很切合重點。我們變得親近,我認為雇用她是成功的決策,直到一位團隊成員來找我商量。原來這位策略專家對同事一直很惡劣,讓他們覺得被邊緣化、沒有價值。這情況已經持續超過一年,團隊中的許多人都在考慮離開。經過這麼久我都沒有注意到這個問題,於是立即採取行動解雇她。

危機並未就此結束。雖然我得以說服團隊的頂尖人才留下,但還是花了幾年才贏回他們的信任。這整件事的結局本來可能完全不同。現在回顧,我看出當時自己只注重結果,因而讓那位策略專家得以那樣對待同事。我也了解到,團隊遲疑不敢說出來,讓有害因素持久不衰。最終,每個人都有責任,無論他們在組織結構圖的位置,人人都有責任在有毒的職場文化中採取行動,以身作則。

從那次經驗,我發展出幾種策略,以協助我與全公司的團隊成員一起找出方法,預防有毒文化生根發展。這種策略的關鍵,是讓每個人都找出自己在支持或打擊有毒文化上能發揮的作用。

找出你能發揮的作用

團隊成員有兩種:被動推動者與主動推動者。被動的推動者(我就是這種)通常不知道發生的情況。他們往往立意良善,卻被「成就模式」蒙蔽,只想推動成果。他們考慮的事情不夠周詳,忽略了更多應考慮的事項,天真地相信領導人經營時所根據的價值體系和領導風格與他們一樣。在我的例子中,我是被動的推動者,因為我只看到團隊交出的成果,一直忽略達成這些結果的過程中發生了什麼事,因而繼續助長這種行為。

主動的推動者確實了解情況,卻沒有採取行動。他們經常身處問題災區,最能描述與記錄詳情,因此對打擊有害行為來說不可或缺。但他們可能因為覺得自己地位不足以提出抱怨,或害怕引發負面後果,而猶豫不決,不敢開口說出正在經歷的事情。他們假設別人會表態、合理化認為現況也許沒那麼糟,或延遲行動,等到有更多證據來證實他們的不確定感。

採取行動

被動的推動者必須制定策略,深入調查達到成果的方法,並在問題發生時迅速行動。最好的做法就是讓團隊能夠看到他們。像是安排在辦公室「走動」的時間,路過打聲招呼,或是進行一對一會議,這些簡單的行動都是展現信任的實用技巧,同時也能查證團隊的行為與成果。這也給予團隊成員一些合理的接觸點,好讓他們提出憂心的事,而不必正式安排秘密會議來提出。

主動推動者必須體認到,選擇不開口其實就是選擇助長這種行為。他們必須明白,自己有義務培養健康與尊重的工作環境;而行動的第一步,就是先找到他們信任,且能提供建議說明可如何處理這種情形的人,或找有權力採取行動的人。

在我的案例中,解雇那名策略專家之後,我與團隊共同制定並落實一項改善參與度的正式計畫,能夠由上而下打開溝通管道。計畫包含一套能見度策略、定期領導力評估,與賦予團隊成就感的強化策略。這提供了機會,可示範與獎勵以價值觀為基礎的行為,也慢慢灌輸信任的文化,以及對溝通與擔憂的開放態度。

促進文化健康

如果領導人能明確而積極地示範無法容忍什麼事情,員工就會明白自己的擔憂會被聽見,且會被認真對待。我沒有做到這一點,因為我被那位策略專家帶來的優異成果所蒙蔽,但這最後會對團隊文化造成的傷害,本來可能導致更高的代價。研究顯示,如果員工覺得自己的意見有被聽到,組織就能獲得更好的成果。一項研究發現,一家全國連鎖餐廳的主管如果能接觸到高層領導人,說明他們的構想與表達疑慮,公司就能省下160萬美元,流動率降低23%。此外,好幾家金融公司表示,如果員工有更多機會表達意見,公司就會有更好的財務與營運成果。

決定坦白直言以對抗有毒文化,可能是員工在職涯中所面臨過最困難的決定之一。我很感激那位最後把他們的擔憂告訴我的同事,我也很高興自己能迅速行動,控制了進一步的損害。那次經驗教會我,賦權給組織中每位員工好讓他們為組織負責,非常重要。

(游樂融譯)



希莉亞.史文森 Celia Swanson

沃爾瑪(Walmart Inc.)首位女性執行副總裁,在公司旗下的沃爾瑪與山姆會員店(Sam's Club)都曾擔任高階領導職位。


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