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別把指標當策略

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2019年10月號

施崇棠:OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖

名家篇》董事長達成策略目標的利器
文/張彥文、廖君雅
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施崇棠認為,OKR就是華碩一直在尋找的有效管理工具。

華碩董事長施崇棠,是一位熱愛閱讀的管理者,由於身處競爭激烈的ICT(Information and Communication Technology)產業,為了避免主管因忙於工作而忽略追求新知,他經常會發起讀書會或是工作坊,透過閱讀凝聚共識,找到屬於華碩人的共同目標及工作原則。

施崇棠強調,要創造出集個人智慧之大成的「眾志」,必須克服大家的主觀,最後形成主觀中的客觀,才能更上層樓成就「一流公司」,但這也是最困難的關卡。

他發現,最近受到熱烈討論的OKR目標與關鍵結果法則,可以協助解決這個問題,而且他也在華碩內部開始推動OKR,「我把《OKR:做最重要的事》」這本書當做華碩轉型的最後一塊拼圖。」

傳統的KPI,比較偏向本位主義,個人績效優先。但OKR強調透明運作的機制,從執行長到基層員工,所有人的目標公開共享,公司會先訂出一個企業發展的共同目標,接下來各部門都會有個別的目標,但最後都要集結在共同目標之下,這個價值主張是很多企業缺乏的,企業規模愈大,更難做到。

OKR在制定目標時,非常強調由下而上的決策討論過程,所以很容易檢討出過去訂的KPI當中有什麼缺失?是不是之前對公司的整體目標不夠了解?或是目標不切實際,甚至無法達成?

當OKR推動成熟後,就會改正許多目前管理上的缺失,更容易達成施崇棠一直強調的「眾志」。

因為OKR強調契合與連結,全體員工可以共同參與目標設定的過程,當大家都寫下自己的工作計畫時,很容易發現最好的點子。這樣的過程也能夠培育協作的精神,當某位同仁看起來難以達成某項季度目標時,大家都可以看到他需要幫忙,便會有人伸出援手、提出建議,共同改善落後的進度。

若企業成員的目標互相契合與連結,就能夠在主觀中產生正確的客觀、形成眾志,「我覺得這個工具是我們一直在尋找的東西!」

不過,施崇棠也強調,在華碩內部推動OKR不會操之過急,初期會先傳遞及深化觀念,因此華碩內部購買了將近二千本的《OKR:做最重要的事》,做為溝通的工具,期盼未來OKR專注、契合、追蹤和激發潛能的特質,可以促進華碩的管理文化變革。




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