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別把指標當策略

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2019年10月號

OKR讓你做最重要的事

以「目標與關鍵結果」破解數字迷思
文■張彥文 Yen-Wen Chang
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如何避免績效評估誤導策略目標?最近企業界熱烈討論的OKR「目標與關鍵結果」法則,可以解決這個問題。OKR不同於傳統的指標,它是透過由下而上討論,全員形成共識而制定的指標。由於執行目標的人員也參與制定、清楚策略目標,就不易偏離。

接近年底的時候,又到了企業「算總帳」的時刻,今年的績效目標達成了多少?達標者如釋重負,未達標者惶惑不安……這樣的劇情每年都得上演一次。

現在績效考核的主流當然是KPI (Key Performance Indicator)關鍵績效指標,用來評估團隊或個人是否達到預期目標,其重點在於以量化的方式做評定的準則。

但如同本期的封面故事指出,在企業以數字掛帥的情況下,是不是大家都陷入了數字的迷思,甚至被數字綁架了呢?

另外,這些目標通常是管理階層由上而下訂定的,多數員工只能被動接受。再者,各部門的績效指標是獨立的,缺點是見樹不見林,很少員工能夠具體且完整地闡述公司的整體策略。

因此,近年來管理學界和業界開始討論,有沒有更好的績效管理方式?其中OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)算是最常被提及的一項。

根據當代最重要的創投家約翰.杜爾(John Doerr)在其著作《OKR:做最重要的事》(Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs,繁體中文版由天下文化出版)一書中指出,OKR是前英特爾執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)依循彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的目標管理理論衍伸出來的,它的重點在於設定目標(Objectives),讓全體員工了解「我們想去哪裡?」「公司未來的發展重點是什麼?」而完成哪些工作(Key Results)可以達成這個目標?

舉例來說,一支職業棒球隊,設定的目標是「提高球團營收15%」,其關鍵結果可能有以下幾項:第一,贏得年度總冠軍;第二,主場觀眾人數提升30%;第三,打造新的形象標識系統。

OKR可提高成員的參與和認同

OKR與KPI最大的不同在於目標訂定的方式。政大企管系教授韓志翔表示,傳統KPI的制定是由上而下,高階主管訂定目標之後,再分配到部門或個人;OKR則需透過內部的討論形成共識,可能是由下而上,以及平行單位的溝通之後來決定。

依據組織行為當中的「目標設定理論」(goal setting theory),讓部屬參與目標設定的過程,會提高員工的接受度,後續執行的積極和主動性也較佳。

因為OKR強調幾個重要的原則,包括員工參與決策、參與利潤分享及資訊分享,對員工會產生很強的心理擁有感,會展現出更多的組織公民行為。

所謂組織公民行為,是指企業中的成員自發性做出超越職責內容的行為,而這些行為對企業的發展具有正面的作用。

韓志翔舉例,2001年納莉颱風侵襲台灣,暴雨造成嚴重的災情,當時有一位聯邦快遞(FedEx)的員工,進到辦公室時發現地下室開始淹水,於是就趕緊拿了鑰匙,把停在地下室的幾輛貨車開到高處停放;後來獲得美國總公司的特別獎表揚,並飛往美國受獎。「當你對這個組織產生認同感,就會願意投入職務說明書以外的工作。」

OKR有較好的應變彈性

KPI績效考核評鑑的時間大多定在年底,但環境變動快速,企業常需改變調整,年頭定下的KPI如果中間都沒有追蹤調整,到了年底可能會發現跟公司的需求差距很大,但這並不代表員工不努力,而是目標沒有適時修正。

OKR則強調階段性,以季,甚至是月來追蹤,如果環境改變太快,就會考量下個季度如何調整,讓員工更清楚他的目標,員工也會主動衡量他的資源、能力、時間,是否足以達成下一個目標,方向感會更明確。

改變並非一蹴可幾

OKR要成功,首要關鍵在於領導人的決心,願意投入資源、人力、時間。

其次,要充分與員工溝通,尤其是各部門主管的接受度。否則員工常會有抗拒的心理,為什麼要做這個?對我們有什麼好處?通常需要好幾年的時間潛移默化,才能慢慢變成組織內部的共同語言和價值觀,形成新的文化。

韓志翔強調,要採用OKR必須分成五個層次,最上層是公司的「使命」和「願景」,領導人要告訴員工,公司存在的意義與目的;未來五到十年,公司會變成什麼樣子?再來是「策略」,也就是經營的重點和優先順序,之後才能進入「目標」:企業聚焦達成的事項為何?最後才能制訂「關鍵成果」,也就是朝目標推進的具體進度。

運用之妙存乎一心

政大EMBA執行長黃國峯則提醒,是否適用OKR也要看企業的特性。

如果企業生產模式是投入(input)、運作(operation)、產出(output)的封閉循環,是很明確可以計算投入與產出目標,甚至可以交由AI或是機器人來執行的工作,其實就不見得需要OKR。

反之,如果工作特性是比較難以預測的,或常有變化、難以衡量,也沒有類似的經驗可學習,用OKR也許就會比傳統的方式要好。

管理者也可以藉此了解員工面對的挑戰或困難是什麼,協助大家訂出一個同時能達到公司與員工的目標。

是否能融入企業原本的文化也很重要,如果企業本來就是屬於溝通協調的,可能比較適合。如果是習慣由上而下,一個口令一個動作,那老闆可能就要有很明確的命令和做法,因為企業本來就沒有這種文化,面臨的挑戰和抗拒會比較大,效果也可能沒有那麼明顯。

黃國峯強調,原理原則是死的,重點是靈活應用,因為即使國外採用OKR的企業,做法也不會完全相同,一定會視公司的狀況和需求調整,主軸在於精神,做法容有差異。




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