領導人成功委派工作的八種方式

8 Ways Leaders Delegate Successfully
黛博拉.格蕾森.雷格 Deborah Grayson Riegel
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從找對人做事開始。

在傑佛瑞.菲佛(Jeffrey Pfeffer)與查爾斯.歐萊禮(Charles O'Reilly)合著的《隱藏的價值》(Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People)一書中聲稱,有愈來愈多證據顯示,把更多決策責任委派給別人,可提高生產力、士氣與奉獻程度,而這些都會影響公司文化。2015年,蓋洛普公司(Gallup)有一項創業人才研究,調查對象是Inc.雜誌五百大企業名單上的143位執行長(編按:Inc.五百大是美國營收成長最快的五百家私有公司),調查結果顯示,有效委派職權的高階主管所經營的公司,成長較迅速、產生更多營收,並且能創造更多工作。

根據《培養你身邊的領導人》(Developing the Leaders Around You)作者約翰.麥斯威爾(John C. Maxwell)的說法,「如果你想做好幾件小事,就親自動手。如果你想做大事並產生重大影響,就學習把工作委派出去。」

但對許多領導人來說,「把工作委派出去」感覺像是某種他們知道應該進行,卻沒這麼做的事情。而阻礙通常從高層開始。高階領導人常不知道委派什麼才對他們真正有益,也不知道如何委派責任,而不只是委派任務,或者不知道哪些責任可成為部屬學習與成長的機會。此外,高階主管就跟組織的其他人一樣,一路上或許也缺乏楷模,沒有人向他們示範如何成功委派。當然,這也看得出會有聲譽受損的風險。委派是否會讓他們看起來根本不了解自己的工作,或像是他們自己想要懈怠?

如果組織的高階領導人不能或不願意委派,組織文化就會遭殃。作家、慈善家與億萬富翁執行長艾利.布洛德(Eli Broad)在其著作《不可理喻的藝術》(The Art of Being Unreasonable)寫道:「無法委派,是我觀察各層級主管都有的最大問題。」

領導人若要成功地有效委派,必須先理解自己為何抗拒。在《無懼變革》(Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization)一書中,哈佛大學教育研究院(Harvard Graduate School of Education)教授羅伯.凱根(Robert Kegan)與麗莎.拉赫(Lisa Lahey)建議,領導人可以說明自己的目標,接著描述哪種行為會妨礙他們的努力。例如,一位高階銷售領導人或許想把撥打後續追蹤電話給大客戶的工作,委派給他的銷售團隊,但他發現自己尚未更新顧客關係管理資料庫中的紀錄,或是他可能單純習慣在團隊成員聯絡那些客戶之前,就自己打完追蹤電話。

凱根與拉赫接著建議,領導人應檢視自己的這些行為,並自問如果做出相反行為,自己會有什麼感受。如果及時更新顧客關係管理資料庫,代表會延遲去做其他更重要的活動,那會如何?如果沒有致電給顧客,顧客可能會覺得被忽視或被輕視,之後決定和別人做生意,那會如何?這些顧慮會啟動「感情免疫系統」,這種系統會試著擋下恐懼、不知所措、失控與失望的感受。開始委派並想堅持下去的高階領導人,必須處理這些感受,挑戰自己對「如果……會如何?」的假設,並嘗試小規模、低風險的委派實驗,來了解他的假設是建立在實情之上,或是出於他對安全感的渴望。此外,被委派任務的團隊成員,應該進行類似的流程,以找出他們擔憂的事情,並挑戰自己對於接下新任務、角色和責任會發生什麼事情的假設。

領導人一旦開始改變心態,就可以開始改變行為。我從擔任領導力教練的經驗中,找出讓領導人成功委派的八種實務:

1. 他們挑對了人選,而這不見得是要找到有能力完成這件工作的人。誰需要培養這些技能?誰有能力?誰展現出興趣?誰準備好接受挑戰?誰會把這個視為獎賞?成功委派的主管,也會解釋選擇某人接下工作的原因。

2. 他們會清楚說明這個人要負責做哪些事情,以及擁有多少自主權。丹尼爾.品克(Daniel Pink)在著作《驅動力》(Drive: The Surprising Science About What Motivates Us)中寫道,人們往往想要得到工作、團隊、技巧和時間上的自主權。成功委派的主管,會讓團隊成員清楚知道他們在何處有自主權,何處(還)沒有。

3. 他們會仔細說明想要看到的結果。這包括設定對結果的明確期望(「是什麼」)、這項任務如何有助於大局(「我們為何要做這件事」),以及衡量成功的指標(「做成了會是什麼樣子」)。

4. 他們會確保團隊成員擁有完成這項工作所需的資源,無論是培訓、資金、用品、私人空間、調整過的優先事項,或是其他人的協助。

5. 他們會設立檢查點、里程碑與回饋意見時點,以免微觀管理或領導不足。

6. 他們鼓勵團隊成員,以有創意的新方法完成目標。對委派工作的主管很重要的是,要拋開過去信奉的做事方法,以便徵求、確認與獎賞有用的嶄新方法。

7. 他們創造激勵人的環境。成功委派的主管知道何時該加油鼓勵、指導、介入、旁觀、調整期望、提供協助,以及慶祝成功。

8. 他們包容風險與錯誤,把這些當成學習機會,而非當成證據顯示當初不該委派這項工作。

委派得宜,能協助領導人盡可能增加資源、確保他們聚焦在最優先的事項、培養團隊成員,並創造一個不僅要求應委派、而且把委派融入其中的文化。

(游樂融譯)



黛博拉.格蕾森.雷格

黛博拉.格蕾森.雷格 Deborah Grayson Riegel

領導及團隊發展顧問公司波達集團(Boda Group)高級顧問,並在美國賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School of Business)教授管理溝通課程。


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