本文出自

別把指標當策略

別把指標當策略

2019年10月號

成功企業如何重新定義事業?讓企業目的進入策略核心

Put Purpose at the Core of Your Strategy
湯瑪斯.馬奈特 Thomas W. Malnight , 艾薇.布魯謝 Ivy Buche , 查爾斯.丹納拉吉 Charles Dhanaraj
瀏覽人數:2639
  • "成功企業如何重新定義事業?讓企業目的進入策略核心"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈成功企業如何重新定義事業?讓企業目的進入策略核心〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈成功企業如何重新定義事業?讓企業目的進入策略核心〉PDF檔
    下載點數 10
公司通常把目的視為附帶性質,但高成長公司會把目的當成策略中心,用來重新定義競爭環境,並重塑價值主張。決策者若在組織內制定目的,並確實施行,會使組織更團結、利害關係人更積極、影響力更廣泛、成長獲利更高。

八年前,我們展開有關公司高成長發展的全球性研究,調查三項已知可推動成長的策略:創造新市場、服務更廣泛利害關係人的需求、改變遊戲規則。研究的發現令我們吃驚。雖然這些做法確實可提振我們所研究組織的成長,但還有我們根本不曾考量到的第四個推動因素:目的。

許多高成長公司運用目的,來創造永續獲利的成長、在快速變動的世界保持影響力、深化與利害關係人的聯繫。

長久以來,大家一直鼓勵公司要為自身的作為賦予目的,但通常只是附帶提及:藉以創造共享價值、提升員工的士氣與投入程度、回饋社區、友善環境等。可是當我們與研究範圍之內或之外的高成長公司共事時,開始察覺許多公司已把目的由策略的邊緣移往核心:在致力推動這一點的領導人與財務投資配合下,公司運用目的來創造永續獲利的成長、在快速變動的世界保持影響力,並深化與利害關係人的聯繫。

目的扮演兩個關鍵角色

協助重新定義競爭場域、重塑價值主張

我們在研究過程中,訪談了數十位長字輩高階主管,他們分別任職位於美國、歐洲、印度的28家公司,這些公司在之前五年的平均複合年成長率超過30%。我們由訪談中得知,企業目的扮演了兩個重要的策略角色:協助公司重新定義競爭領域,並得以重塑價值主張。而這又使得公司能克服成長趨緩與獲利下降的挑戰。

角色1:重新定義競爭領域。低成長與高成長公司之間的關鍵差異是什麼?前者大部分時間在一個競爭領域裡爭取市占率,這自然會限制了它們的成長潛力。最激烈的戰役大多發生在成長趨緩的產業,因此,提升市占率得付出高昂成本,常會因為產品大眾商品化而侵蝕獲利和競爭優勢。

相反的,高成長公司並不認為應受限於既有競爭領域,而會思考整個生態系統,其中多個利害關係人的利益與關係互相連結,因而創造更多商機。不過這些公司並非漫無章法地進入生態系統,而是以目的作為引導。

以下看看寵物食品業兩家領導廠商的不同策略:北美最大業者雀巢普瑞納寵物食品(Nestle Purina PetCare),以及全球領導業者瑪氏寵物照護(Mars PetCare)。這兩家公司為本身設定的目的非常類似:「與寵物共好」(普瑞納);「寵物的更美好世界」(瑪氏)。而且兩者都希望開發新產品,協助顧客改善寵物健康。不過普瑞納一直專注寵物食品領域,並將企業目的應用於某些激勵人心的社會方案上,而瑪氏則以目的來促成在寵物健康這個更廣大領域的拓展。

瑪氏寵物照護2007年收購巴菲爾寵物醫院(Banfield Pet Hospital),開始涉足寵物健康照護產業,後來決定要在這個領域占一席之地,於是收購了兩家動物醫院:2015年收購藍珍珠(BluePearl),2017年收購VCA。接著在2018年進入歐洲獸醫市場,買下在歐洲七個國家設有據點的瑞典公司AniCura,以及英國公司Linnaeus。這些收購,讓瑪氏寵物照護成為瑪氏公司旗下最大且成長最快的事業部。

瑪氏寵物照護更深入進入這個更大的生態系統,因而不僅可以從一個快速成長的市場中獲利,也調整業務導向而擴及服務業務。對於一家75年來一直倚重產品的生產與銷售、資產豐厚的公司而言,這的確是劇烈的改變。為求成功,公司必須建立完全不同的核心能力,並設計新的組織結構。許多處於這種前景險惡不明的公司可能會手忙腳亂,但瑪氏寵物照護並未如此。它之所以成功轉型,是因為確保自己每一步行動都符合同樣的核心目的。目前這項轉型尚未完成:公司現在正把這種目的感用於其他做法,要擴張進入使用「智慧型」項圈的寵物活動追蹤服務。

另一家運用企業目的來重新定義競爭領域的公司在工業部門,那就是芬蘭煉油公司納斯特(Neste)。它自1948年成立以來,超過六十年幾乎完全專注在原油業務。但2009年困境出現,市場供過於求,油價大幅跌落,利潤率下滑,而歐盟又通過新的碳排放法規。在那之前兩年,公司市值縮水了50%。

為迎戰這種種困難,新任執行長馬提.利沃寧(Matti Lievonen)領導的高階主管團隊明白,公司無法在它的傳統競爭領域中存活,必須從更大的生態系統裡尋找新商機。他們發現,再生能源可能是成長的關鍵推動力量,於是決定,公司的目的應該是開發有助於降低排放的永續能源,而公司做的每件事,都由以下簡單觀念來引導:「每天做出負責任的選擇。」

大型石油公司常會以某種方式表現對永續性的認可,但利沃寧卻迅速證明納斯特對這一點的態度非常認真,推動延續七年之久的大膽轉型。最初員工、顧客和投資人全都反對這項改變,可是利沃寧與他的團隊不屈不撓,大手筆投資基礎設施、開發創新的再生能源科技、全力讓顧客改採綠色能源解決方案,而且最重要的是,著手從根本改變公司文化。

這個過程並不容易。利沃寧甫就任三個月,芬蘭一家龍頭財經雜誌就刊出一篇文章,直言他該被革職。不過他堅持下來,到了2015年,納斯特成為全球最大的垃圾與廢棄物再製為再生能源的製造商。次年,來自再生能源的營業利潤已超越石油產品業務。2017年,該公司又邁出另一步,積極研究並推動使用新來源的廢棄原料來生產能源,新來源包括藻類油、生質油與妥爾油瀝青等。

角色2:重塑價值主張。在產品快速大眾商品化的世界裡,公司面對利潤率下滑的情況,常會透過開發創新的產品、服務或商業模式,來強化本身的價值主張。這或許能帶來某些短暫勝利,但這是一種暫時性做法,只為了讓公司在既有領域中表現出色。而目的驅動的做法能帶動公司在新生態系統內的成長,因此公司得以擴大使命、打造完整的價值主張,並為顧客提供終生利益。

公司要進行這種轉變,有三種主要方式:回應趨勢、以信任為基礎、聚焦痛點。

〉回應趨勢。擁有37萬名員工的瑞典保全公司塞科利達(Securitas AB),基於「貢獻於一個更安全的社會」的企業目的,向來一直提供實體的警衛服務。但在2010年代初期,當時的執行長阿爾夫.葛倫森(Alf Goransson)發現,全球化、都市化,加上商業環境日益網路化,全都在改變風險的性質,不論對個人、營運或企業存續,都是如此。在此同時,人力變得更昂貴,新科技則變得更便宜。由於這些發展,葛倫森決定塞科利達不能再「只賣人力時數」,而必須探索一些使用電子產品來提供保全的新方法。葛倫森體認到,對既有業務而言,這種轉變並非威脅,而是一個成長的機會,後來的發展證明的確如此。

2018年,公司決定更進一步,重塑價值主張,由被動保全轉為預測性保全,而這項計畫也仍是以公司的核心目的為基礎。在葛倫森的繼任者馬格努斯.阿維斯特(Magnus Ahlqvist)領導下,公司為強化電子保全業務,收購了一些公司,並大量投資後台系統的現代化與整合,同時訓練警衛人員遠距監控、數位通報、有效率地回應。塞科利達因而得以提供可搭配不同項目的客製化保全解決方案,涵蓋實體守衛、電子保全與風險管理,如此就能以最適當的成本,提供更進階的保護。塞科利達透過這種方式擴大本身的價值主張,因此得以鞏固客戶關係,也大幅提高解決方案業務的利潤率。從2012至2018年,該公司的保全解決方案與電子保全的銷售額也提高了,占總營收的比率由6%提高為20%。

〉以信任為基礎。市值兩百億美元的印度馬辛卓集團(Mahindra Group)是綜合企業集團,旗下從事金融服務的馬辛卓金融(Mahindra Finance)在定義價值主張時,參考母公司長期採用的目的驅動策略「改善顧客生活」,而在2010年濃縮出「奮起」(Rise)這個簡單口號。公司第三代領導人阿南德.馬辛卓(Anand Mahindra)期望這個詞可以激勵員工不要設限、另類思考、推動正向改變。

為配合這個策略,馬辛卓金融決定鎖定農村地區,推廣公司的核心產品汽車融資,根據集團人資主管拉吉夫.杜貝(Rajeev Dubey)的說法,針對農村是因為可以「在一個低滲透市場中,照顧未受到充分服務顧客的未滿足需求」。

這表示公司必須想出評定顧客信用的方法,他們大都貧窮、不識字,沒有銀行帳戶、身分證件、擔保品,現金收入又經常受到季風雨季影響。因此公司必須擬定全新的方式,來處理貸款設計、還款期限、顧客審核、分行地點和現金收付。除此之外,還得思考如何雇用合適的員工,要能說當地方言、評估在地狀況,並且在分散式決策模式下運作。

難得的是,公司設法做到了這一切,也與顧客建立起基本程度的信任。公司接著延伸價值主張,協助農民與其他顧客為曳引機取得保險,以及他們自己的壽險和健康險。印度的保險滲透率極低(約3.5%),因此這並非簡單任務,尤其很難讓農村居民由每月微薄餘款中掏出錢來,儘管為的是保障他們的身家性命。

接下來,馬辛卓金融又將目的驅動的作為,延伸到房屋貸款,認為這是可協助農村顧客自現況奮起的另一個領域。對其中的大多數人而言,獲得房貸極度困難。銀行房貸利率約10%,但大部分農村居民無法提供所需文件。錢莊可立刻貸款,但收取利率約40%。馬辛卓看出其中的機會,決定採取中庸之道,提供利率約14%的客製化房貸,迎合本身日益增加的顧客群。其中一些顧客若是成功發展出小型農村企業,就會開始尋求營運資金貸款、設備貸款、專案融資等,出現馬辛卓可處理的更多未滿足需求。因此它再度延伸價值主張,進入中小型企業領域,提供融資與資產管理服務。

在這整個擴張過程中,引導馬辛卓金融的一直是「協助農村居民改善生活」的目標。公司提出並全力投入推動自身的價值主張,因而得以深化與顧客的關係,從而又創造額外的營收與獲利來源。目前,馬辛卓金融是印度最大的農村非銀行金融公司,服務50%的鄉村與六百萬名顧客。

〉聚焦痛點。我們前面提到,瑪氏寵物照護的健康照護價值主張,讓它在多個接觸點與寵物主人直接連結。建立這些基礎之後,公司尋找其他方式來創造「寵物的更美好世界」。它提出的價值主張如何能讓飼養寵物成為一種平順、便利、動人的經驗?

答案是投資於科技,以協助解決寵物主人最大的憂慮之一:預防健康問題。2016年,該公司收購總部位於舊金山的Whistle,這家公司生產的網路連結項圈,可用來監測活動與追蹤地點,是一種狗兒用的智慧型健康手環。公司將這個裝置與旗下的班菲寵物醫院(Banfield Pet Hospital)的團隊合作,推出寵物見解專案(Pet Insight Project)。這項為期三年的長期研究,預計徵求美國二十萬隻狗加入。這項計畫結合機器學習、資料科學、深厚的獸醫經驗,希望能了解某些行為是否預示寵物健康發生變化,而主人可以如何與獸醫合作進行寵物的個別化診斷與治療。

發展一個目的

領導人該採取兩種方法:回溯或展望

能有效定義企業目的的領導人和公司,通常採用以下兩種方式之一:回溯或展望。

這個發現過程的焦點放在內部:我們從何處來?我們的獨特性何在?我們的DNA在何處創造未來值得把握的機會?

回溯法以公司既有存在理由為基礎,要求你顧過去,為組織與文化的DNA編碼,以清楚了解公司的過往。這個發現過程的焦點放在內部。我們從何處來?如何到達這裡?對所有利害關係人而言,我們的獨特性何在?我們的DNA在何處創造未來值得把握的機會?這類問題是領導人該問的。

阿南德.馬辛卓很成功地把這項技巧運用在馬辛卓集團。他首先回顧自己在公司三十年的歷史,以及引導他擔任領導人的價值觀。接著他對各層級主管進行內部調查,以深入探索組織心理。他也在七個國家進行人誌學研究,找出呼應公司跨國、跨文化員工群體的主題。這個過程歷時三年,但馬辛卓最終歸結出「奮起」,因為他發現,這一直是公司設立以來的根本所在。他指出:「奮起不是什麼響亮的標語,我們已經這樣生活和經營。」

另一方面,展望法則是重塑你的存在理由。這種做法要求你往前看,觀察你希望在其中工作的更廣大生態系統,並評估你在其中可能發揮的影響。這背後的想法是要解讀未來,然後讓你的組織為那樣的未來做好準備。這種焦點是放在外部的,所以領導人必須要問一組不同的問題:我們可以往哪裡去?哪些趨勢影響我們的業務?前面有哪些新的需求、機會和挑戰?我們能扮演怎樣的角色,以開創未來值得把握的機會?

展望法對新任執行長特別有用。2018年馬格努斯.阿維斯特接掌塞科利達,帶領一項「目的工作流程」,從最基層開始了解員工對公司的期望。他要求所有事業單位領導人舉行「傾聽座談會」(參與員工來自不同職能、層級、年齡層、性別和背景),為期六個月,最後整理分析了座談會得到的資料。其中一項發現是:員工有個願景,期望公司由「服務供應商」轉型為「受信任的顧問」。若要進行這種轉變,必須要能預測並回應安全議題,而非依賴「觀察並回報」的傳統做法。因此,員工的意見有助於高階主管調整改進公司的預測性保全策略。

實施目的驅動策略

轉換領導人重點要務、讓目的散布組織

我們的研究顯示,有說服力的目的能釐清公司的立場,提供採取行動的原動力,並可激勵人心。可是有些目的宣言流於一般化,可適用於任何公司,如日產(Nissan)的「豐富人類生活」;而有些則僅是狹隘地描述了公司的既有業務,如富國銀行(Wells Fargo)的「我們希望滿足顧客的財務需求,並協助他們在財務上成功」。即使公司真的把目的定義得很好,卻常無法適當地把那個目的轉化為行動,或根本沒有任何作為去實踐它。在這類案例中,目的變成只是貼在牆上的漂亮口號而已。

領導人務必努力思考,要如何讓目的成為策略核心。兩種最佳做法就是轉換領導人的重點要務,以及讓企業目的散布到整個組織。

再以瑪氏寵物照護為例。2015年,該公司總裁波爾.魏洛克(Poul Weihrauch)大幅更動領導團隊的成員組成與焦點。他宣布,團隊新的集體重點要務將不僅限於個別事業的績效,還包括創造各事業部之間(如寵物食品與寵物健康照護之間)的「乘數效果」,並讓它們為寵物創造更美好世界作更大的貢獻。

為遵循這項原則,魏洛克讓公司採取「由外向內」的方法,以符合利害關係人的需求。為此瑪氏寵物照護於2018年推出兩項新計畫,支持在寵物照護界追求創新的新創公司:躍進新事業工作室(Leap Venture Studio),這是與麥克遜發現動物基金會(Michelson Found Animals)以及R/GA聯手成立的企業加速器;伴侶基金(Companion Fund)則是與毛地黃素創投(Digitalis Ventures)合作的一億美元創投基金。公司發布這些方案時,宣稱這麼做的抱負是「成為願意改變寵物照護業遊戲規則的任何人優先選擇的伙伴」。

相較於股票上市公司,瑪氏寵物照護這類私有公司比較容易修改領導人的重點要務,以及調整組織結構。但納斯特是上市公司,而且芬蘭政府持有大半股權,卻非常有效地做到了這兩件事。

納斯特決定踏入再生能源領域時,面對的是一場吃力的戰爭。公司必須建立新的能力,同時還要面對員工的強烈反對,因為許多員工並不支持改變的方向。實施那項策略的第一年,約有10%的員工離職。這雖然痛苦,但事後證明是正向的發展,因為員工若是不相信新的目的,公司就不可能大步邁進。

納斯特的確有大步邁進:更換新的最高領導團隊、動員1,500名研發工程師、開發創新的再生能源技術並取得專利、投資二十億歐元建立新的煉油廠。

這種轉變也向納斯特提出一個重大問題:如何改變組織的心態,由數量銷售轉變為價值銷售?這有賴於說服顧客相信,長期來看,該公司的清潔能源對他們更有利。這樣的轉變表示要越過批發商,直接與經銷商接觸,甚至與經銷商的顧客接觸。新的領導團隊了解,一定要大幅提高各事業單位與職能部門之間的協作程度。爭取訂單不再只是銷售部門單獨的責任。若要了解航空公司或巴士車隊之類顧客的特定需求,必須運用整個組織的專業,包括產品知識、行銷、財務、賦稅等。因此納斯特進行了重大改組,創立矩陣結構,而在這個過程中,約25%的高階經理與50%高級專業人員調動到新職位。公司的目標與激勵計畫,都改變為跨職能的設計,以便同時在事業內部和跨事業之間建立能力。在進行每一步驟時,企業目的都能協助公司所有員工了解「為什麼」(商業環境愈來愈強調永續性)、「是什麼」(為顧客提供再生能源解決方案的價值創造計畫,也可以為納斯特帶來更高的利潤率)、「如何做」(由銷售型組織轉變為關鍵顧客管理模式,由專職人員負責策略性顧客)。

這個過程的確奏效。納斯特如今躋身再生能源業的領導廠商之列,引起全球矚目。例如在2015年, Google與優比速(UPS)開始與該公司合作,以減少他們的碳排放,其他合作伙伴還包括加州的幾個城市,如舊金山與奧克蘭。2018年,富比士(Forbes)全球百大永續性公司排行榜上,納斯特名列第二。

軟性層面的效益

組織團結、激勵利害關係人、擴大影響

企業目的也能協助推動管理的軟性層面,也就是企業經營中與人相關的層面,這也常是領導人栽跟頭的地方。把目的置於策略的核心,可讓公司獲得三項明確的效益:組織更團結、利害關係人士氣更高、對社會的正面影響更廣泛。

團結組織。當公司追求重大改變,往更寛闊的生態系統移動時,就像瑪氏寵物照護和塞科利達的做法,常會令員工惴惴不安。寵物食品公司為什麼要開發一個平台,來支持科技新創公司?負責現場警衛的公司,為什麼想提供電子保全服務?長期下來,這不是會淘汰實體警衛的存在嗎?企業目的可以協助員工了解這些原因,共同往新方向前進。

激勵利害關係人。根據愛德曼信任指數(Edelman trust barometer),目前不信任政府、企業、媒體、非政府組織的現象很普遍。而在此同時,員工比過去更希望所任職的組織是真心貢獻更崇高的目的,尤其是千禧世代的員工。如果顧客、供應商或其他利害關係人,看到公司有一個強大的更崇高目的,就更可能會信任這家公司,也更有意願與它互動。

擴大影響力。策略是要探究一些基本問題。我們為何投身這個行業?我們能帶來什麼價值?我的單位在更大的事業組合當中扮演什麼角色?目的可建立一些基礎來回答這些問題,也能定義每個單位對組織、對整體社會能有哪些貢獻。如此聚焦於集體目的,又可開創更多機會,以改善目前與未來的成長與獲利。

我們建議的這種把目的納入策略的做法,並非一次就能見效。領導人必須持續評估如何以目的引導策略,並願意隨著情況改變,而調整或重新定義這兩者的關係。若要這麼做,就會多了一個須持續聚焦的新事項,但由此獲得的好處會相當豐碩。

目的是否位於策略的核心?

檢驗標準就是以下五個問題全答「是」。

1目的是否有助於提高公司目前的成長與獲利?

2目的是否大幅影響你的決策與投資選擇?

3目的是否形塑你的核心價值主張?

4目的是否影響你如何建立並管理組織的能力?

5你的領導團隊每次開會時,目的是否都在議程中?

(李明譯自“Put Purpose at the Core of Your Strategy,” HBR, September-October 2019)



湯瑪斯.馬奈特 Thomas W. Malnight

瑞士洛桑管理學院(IMD)策略學教授與企業轉型方案教學主任,與人合著《準備好了嗎?組織為未來準備的3R》(Ready? The 3Rs of Preparing Your Organization for the Future, 2013)。


艾薇.布魯謝 Ivy Buche

瑞士洛桑管理學院企業轉型方案副主任。


查爾斯.丹納拉吉 Charles Dhanaraj

美國天普大學福斯商學院(Temple University's Fox School of Business)策略學講座教授,也是該院轉譯研究中心(Translational Research Center)創辦執行主任。


本篇文章主題策略