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別把指標當策略

別把指標當策略

2019年10月號

糾結數字,可能搞垮策略!別讓衡量細節壞了事業大計

Don't Let Metrics Undermine Your Business
麥可.哈里斯 Michael Harris , 比爾.泰勒 Bill Tayler
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策略是抽象的,因此員工常用評估策略執行成效的具體衡量指標,來替代策略。公司很容易陷入這種陷阱,但能採取步驟來避免。例如,讓負責執行策略的人參與擬定策略,使他們更可能掌握策略,也較不可能用衡量指標來替代策略。

過去幾十年,把績效指標與策略掛鉤,已成為普遍接受的最佳實務。策略本質上就是抽象的,但指標讓策略有了具體形式,讓我們更容易理解策略。有了衡量指標,福特汽車公司(Ford Motor Company)就可以把它曾經採用的「品質至上」策略,轉化為六標準差(Six Sigma)績效標準。蘋果公司(Apple)的「不同凡想」和三星公司(Samsung)的「創造未來」,都可以連結到新產品創造的銷售額。如果策略是打造組織所用的藍圖,衡量指標就是打造時使用的混凝土、木料、灰板和磚石。

但是,這種組織架構暗藏一個陷阱:公司可能很容易就忽視了策略,反而一心追求原本應該用來代表策略的衡量指標。富國銀行(Wells Fargo)就是這個問題的極端例子。富國銀行的員工未經顧客同意,私下用他們的名義開設了350萬個存款戶和信用卡帳戶,這是為了實施現在已變得惡名昭彰的「交叉銷售」策略。

富國銀行為此付出慘痛代價,財務失血至今尚未結束。除了初步罰款1.85億美元、償還顧客各種規費610萬美元,以及最後支付1.42億美元對集體訴訟達成和解(溯自2002年以來的的損害賠償)之外,富國銀行也很難吸引新的零售顧客。2017年4月,它宣布第一季信用卡申請數量,比前一年減少42%,新開戶的支票帳戶減少35%。同時,整個2017年不斷曝光其他違規事項,包括未經許可擅自更改房屋貸款和收取費用、不當的汽車貸款措施等等。2017年第四季,富國銀行必須撥出32.5億美元,以支應未來的法律訴訟費用。2018年2月美國聯邦準備理事會(Federal Reserve)禁止富國銀行擴大資產,直到它加強公司治理和風險管理為止。當年4月,美國消費者金融保護局(CFPB)和貨幣主計處(OCC)共同對富國銀行罰款十億美元,促使富國銀行增加八億美元訴訟費用。這兩個機構的新聞稿,只表示這筆罰款與房貸費用和汽車貸款問題有關,但政治情勢顯示,處罰如此嚴厲的一部分原因,在於大眾對於最初爆出的假造帳戶醜聞極為憤慨。富國銀行持續陷入麻煩,醜聞爆發後才接任執行長的提摩西.史隆(Timothy Sloan)也在2019年3月辭職。

這些慘痛結果是否只是採用拙劣策略的自然後果?進一步審視的結果顯示,富國銀行實際上從未有過交叉銷售的「策略」。它擁有的是交叉銷售的績效指標。在2016年第三季的盈餘報告中,富國銀行提到要努力「把交叉銷售指標,與促進零售銀行業務長期關係的策略重心,做最妥切的配合」。換句話說,富國銀行過去擁有(目前仍擁有)建立長期顧客關係的策略,而管理階層企圖藉著衡量交叉銷售的成果,來追蹤達成這個目標的進展程度。矛盾的是,專注在這項指標,瓦解了富國銀行許多有價值的長期關係。

幾乎每一個組織裡,每一天策略都被數字劫持,就像富國銀行的情況一樣。事實證明,在心裡用衡量指標來取代策略的傾向,也就是所謂的「替代」現象(surrogation),非常普遍。這可能會摧毀企業的價值。

替代陷阱

衝高顧客意見調查分數,反拉低滿意度

當然,我們都知道,在某種層次上衡量指標的本質並不完美。在商業上,衡量指標背後的意圖,通常是想掌握某個潛在的無形目標,而他們幾乎都無法如願成功做到這一點。你的績效管理制度裡面充斥的指標,對於你關心的目標來說,是有缺陷的替代指標。

這是常見的情境:公司選擇把「取悅顧客」當成策略目標,並決定用顧客意見調查分數,來追蹤這項目標的進展。這種意見調查確實能提供一些資訊,讓主管知道公司在取悅顧客方面做得有多好,但不知怎麼的,員工卻認為這項策略是要把調查分數極大化,而不是提供優良的顧客體驗。

我們很容易看到這情況可能很快就變成問題,因為有很多方法能夠提高顧客意見調查的分數,卻讓顧客感到不滿。例如,你是否記得上一次你接受滿意度調查時,有人拜託你把體驗分數評為10分,「因為10分之外的任何分數都被視為失敗」,面對這種要求,那時你是怎麼做的?這種要求可能把負面感受變成不作答,或是違心給予高分,而且這種壓力可能讓人產生反感。再想想那些用跳出來的視窗、後續電子郵件和機器自動撥號電話,想進行令人厭煩的意見調查,而你只想略過不理會。這些手法通常會降低顧客對那家公司的滿意度,但是,替代現象可能導致負責取悅顧客的人不理會這項策略,仍使用這類手法。

在衡量指標與策略搭配不佳時,替代現象造成的傷害特別大。搭配不佳的情況愈嚴重,可能的損害愈大。生產經理達成「製造高品質產品」策略目標的成效如何,如果是用非常精確的品質標準來衡量(例如,滾珠軸承直徑必須是10公釐,誤差不得大於0.0001公釐),替代現象或許不會造成問題。但是,如果達成目標的成效是用顧客退貨數量來衡量,這位生產經理可能會找到一些很有創意的方式來避免退貨。例如,他可能直接與顧客的採購部門連絡,表示願意親自處理任何產品問題,如此就能把退貨登記為重新製作,而不是登記為退貨。或者這位經理可能願意賭一下,讓產品逾越可接受的品質標準(甚至安全的標準),因為他知道雖然品質降低會提高退貨的可能性,但未必真的會造成退貨。此外,當某一個衡量指標使用得更廣泛時(例如,有多位經理分別負責監督某個複雜產品的多個不同零件,公司採用同一個指標來衡量他們的績效),替代現象造成的影響和傷害可能都更大得多。

富國發生了什麼事

誤解策略,不擇手段追求最大銷售數字

對於富國銀行是怎麼出錯的,有好幾種解釋。其中大家最廣泛接受的,就是怪罪公司的激勵制度。參與對富國銀行處以最初罰款的CFPB前任局長理查.柯德瑞(Richard Cordray)指出:「情況就是……富國銀行建立了一套獎勵與薪酬計畫,讓員工能夠採用見不得人的銷售手法。」

在心裡用衡量指標取代策略的傾向非常普遍,並可能摧毀企業的價值。

但是,這種薪酬做法是否真的是富國銀行問題的根源,或只是一個更深重問題的表徵?另一個罪魁禍首,或許是結合了挑戰性極高的銷售目標,以及不間斷地要求達到那些目標的壓力。的確,接受調查的員工談到不當行為的原因時,提到壓力的次數多於獎勵措施。另一個可能的原因,就是縱容的銷售文化。內部調查的一個重要發現,就是管理階層崇尚的理念是「賣十個低品質帳戶以實現一個好帳戶,是可接受的做法」。調查發現主管人員把顧客不需要(或不想要)的產品稱為「挾帶品」,而某個數量的挾帶品被視為「在任何零售環境裡做生意的成本」。但是,銷售壓力和有問題的文化,只是某種更普遍的惡劣問題的表徵。

激勵措施、達成目標的壓力和銷售文化,都與當時整個富國銀行施行的制度有關。其實,這種制度在幾乎每一家公司都能找到。那就是績效衡量制度,用來監督日常的商業活動,從整體組織層次向下一直到個別員工層次的所有活動。如果沒有嚴格追蹤銷售數字,富國銀行就不會有銷售激勵措施。如果從未計算顧客的帳戶數,就不會制定每一個家戶要有多少帳戶的目標,不會有達成這些目標的壓力,也不會有以這些目標為核心的文化。富國銀行前執行長約翰.史坦普夫(John Stumpf)現在聲名狼藉的真言「崇尚八」(eight is great,目標是讓每個顧客擁有富國銀行的八個產品),就是源自這種一貫的特性。

富國銀行問題的真正的根源,在於衡量數字。當富國銀行決定積極追蹤每天的交叉銷售數字時,員工理性的反應就是努力把這些數字極大化。加上財務誘因、縱容的文化,以及強烈的績效要求,他們甚至可能未經顧客授權就非法開設帳戶,而這一切都是以促進交叉銷售「策略」的名義進行。

不要誤會。我們並非表示衡量數字是差勁的做法。它並不差勁,而且企業界普遍進行衡量,是有原因的:唯有透過這種方式,我們才能了解周遭環境、我們努力的結果,以及我們的策略目標;我們若要成功,就必須這麼做。衡量指標提供明確界定的方向,否則策略可能會顯得太難以捉摸,以致無法產生影響。指標可以協調行為和行動,因此很重要。但是,正如富國銀行事件所顯示,除非我們了解衡量指標固有的扭曲性質,否則這些指標可能很危險,而且正因為有缺陷的衡量指標會協調各種行為,所以這些扭曲可能會擴大。

防範替代現象

放鬆衡量指標與獎勵之間的關聯

為了防止替代現象,我們必須先了解這是怎麼發生的。最近有兩項關於替代現象的研究,一項使用功能性磁振造影機來測量腦部血流,以更深入了解人是怎麼做決定的;另一項研究使用電玩來檢視非商業環境下的替代現象。研究結果顯示,替代是一種常見的潛意識偏誤:只要有衡量指標存在,人們往往就會採用替代做法。諾貝爾獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)和耶魯大學(Yale)教授夏恩.佛德瑞克(Shane Frederick)認為,必須有三種條件,才會造成我們觀察到替代現象進行的那種類型的代換:

1. 目標或策略相當抽象。

2. 策略的衡量指標具體而明顯。

3. 員工接受(至少在潛意識裡接受)用衡量指標來代替策略。

多項研究都有助於展現這些條件如何共同造成替代現象。這些知識提供我們一些工具來對抗這個問題。正如一旦斷絕燃燒所需的熱力、燃料或氧氣,火勢就會被撲滅,只要斷絕替代現象所需的一項或多項關鍵因素,就能夠扼止替代現象。以下是做法:

讓負責執行策略的人,協助擬定策略。這種做法有助於減少替代現象,因為即使策略的本質是抽象的,這麼做可讓參與執行策略的人更理解策略,並避免用衡量指標來代替策略。特別重要的是,應該讓負責溝通策略的高階主管和資深經理參與這個流程。本文作者之一比爾.泰勒與美國威斯康辛大學(University of Wisconsin)的威利.崔(Willie Choi)和美國伊利諾大學厄班納香檳校區(University of Illinois, Urbana-Champaign)的蓋瑞.赫特(Gary Hecht)共同進行的研究顯示,只是跟大家談論策略還不夠。換句話說,你不能只邀請他們到會議室聽簡報,並在辦公室四處貼張告示來宣傳策略,你還必須讓大家參與制定策略。

以曾請比爾.泰勒擔任顧問的山際醫療(Intermountain Healthcare)的經驗為例。它的目標是提供高品質、低成本的醫療照護。這種「以價值為基礎的醫療照護」的一個戰場,就是治療腰痛。實際情況顯示,大部分腰痛幾個星期內就會自動消失。藥物和手術有助於減輕疼痛,但也會造成傷害,而且可能費用很高。數據資料顯示,病人若是出現腰痛,最理想的反應是觀察一陣子。因此,在執業醫師的參與和提供建議之下,山際醫療最近擬定一項策略,目標是要減少不必要的介入措施。為了衡量這個策略的績效,山際醫療開始追蹤醫師在碰到腰痛病人時,是否等待至少四個星期才建議他們照X光、做磁振造影檢查,或是其他更侵入性的診斷或治療方法。

當然,這種衡量指標的危險,在於醫師可能開始把「讓病人等待」當做目標,而不是用低成本提供高品質的醫療。但是,山際醫療的醫師曾協助擬定這項策略,因此發生這種替代現象的可能性小得多。這些醫師也密切參與推出這項策略與它的衡量指標,以及協助提供相關訓練,因此他們也能協助別人避免採取替代現象。山際醫療人口健康執行主任尼克.貝塞特(Nick Bassett)表示:「醫師參與設計各項目標,確實會讓他們更加了解這些目標;而當他們了解這些目標,就會一再證明他們有能力決定適當的行動方向,而且常常不會受衡量指標影響。」

對發展和推出這項策略扮演重要角色的山際醫療醫師布瑞特.繆斯(Brett Muse)同意這種說法,他指出:「如果我把一堆資料扔給那些醫師,他們會一臉茫然。」相反的,他會站在大家前面說:「這裡有個關於醫療品質的問題。讓我們設法解決這個問題。嗯對了,這裡有些資料可供參考,可了解我們做得怎麼樣。」

放鬆衡量指標與獎勵誘因之間的關聯。把薪酬連結到以衡量指標為基礎的目標,往往會增加替代現象,這是按績效給薪的一個糟糕的副作用。這種方法除了利用大家可能擁有的金錢動機之外,也使那個衡量指標顯得更加引人注目,也就是說,員工更可能專注在這個指標,而忽略了策略本身。

要如何避免這種問題?不妨再看看山際醫療對腰痛的衡量指標。如果管理階層採取最顯而易見的做法,直接告知醫師,他們每次要病人等四個星期才能接受任何費用高昂的檢驗或治療,就能夠拿到一小筆獎金,那麼,即使最仁心仁術的醫師都可能因此而背離真正的策略,也就是減少不必要的介入措施,轉而設法把衡量指標極大化。但是,監督這項計畫的山際醫療人員沒有把薪酬與衡量指標掛鉤,因為他們知道大多數醫師本質上已經想要提供高價值醫療照護。此外,他們把等待四個星期才接受醫療介入措施的病人比率,訂在80%。這就是在提醒醫師,若要為大部分病人提供高品質、低成本醫療,就表示要等待腰痛自行消失,但對於一些病人來說,例如拖了一個月才去看醫師的人,應該立刻進行治療。這個目標反映了衡量指標的不完美性質,並促使醫師把注意力轉回到背後的策略。

使用多種衡量指標。比爾、崔和赫特共同進行的另一項研究顯示,如果人們因為達成多個目標而獲得薪酬,而非只達成一個目標就獲得薪酬,他們就會比較少出現替代現象。這種方法強烈顯示,沒有任何一個衡量指標能夠完整呈現某項策略,而這會讓人們更可能有意地拒絕用某一個衡量指標來代替策略。在山際醫療,醫師的整體績效是根據多種指標來評估,包括病人滿意度、特定病痛的品質標準(例如糖尿病患的平均糖化血紅蛋白)、健康結果(例如病人是否再度入院)、預防措施(例如時機恰當的乳房X光檢查),以及醫療照護的總成本。沒有任何單一指標可用來量化醫護人員的能力或貢獻。採用多種標準的確會使衡量績效的作業更加複雜,可是它們很重要,可促使大家專注在真正的策略,避免採取替代現象。

富國教我們的事

衡量指標只是代表策略,不是策略本身

要看看富國銀行是否仍可能出現替代現象,不妨看看它在危機發生後採取的行動。就我們所見,富國銀行損害控制做法的方向正確。

首先,新的管理階層強調要在發生醜聞後重建顧客的信任,這使富國銀行的長期關係策略更加清晰和顯著得多。其次,富國銀行停止付錢要員工交叉銷售,並取消所有銷售目標。這麼做看似極端,卻適合富國銀行,因為必須達成銷售目標的執著想法在富國銀行已深植人心。為了處理這個問題,必須排除交叉銷售指標和一切相關事物。最後,富國銀行現在要衡量策略成效的時候,採取至少12項與它以顧客為中心的方針有關的指標,強調沒有任何單一數字足以顯示整體情況,並鼓勵員工刻意拒絕替代現象。

儘管有這些進展,富國銀行歷史上的這段故事,都造成了嚴重傷害,包括可以量化的金錢損失,以及比較無法衡量(可是極為巨大)的聲譽損失。不過,富國銀行採取的新措施,至少似乎能夠提醒未來的主管和員工,績效指標只是用來呈現策略,並非策略本身。

許多主管嘗到苦頭才明白替代現象會破壞策略,而且你如果不採取行動防止這種做法,遲早會親自經歷而領悟這一點。如你正採用績效指標,替代現象可能已經出現;只要衡量指標存在,即使不搭配任何酬勞,都足以導致某種程度的替代作為。因此,現在該是時候在公司內部仔細檢討,看看哪些指標最容易引發替代現象,並考量它可能會在哪些地方造成最大損害。正如富國銀行的案例所顯示,防範未然遠勝過症狀出現後才治療。

最大的替代現象?

只要仔細想想,就會發現替代陷阱無所不在。連「盈餘」這種最常見的績效指標,都被用來代替某種更大、更抽象的事物:希克斯所得(Hicksian income)。

你是否不記得在會計課學過希克斯所得?這可能是因為你不是在1900年代中期學會計。當時我們對衡量價值的構想才開始成形。約翰.希克斯(John Hicks)把這種相當抽象的指標,描述成能夠分配給股東,同時仍讓公司的價值保持不變的金錢數量。根據當時的用語,這是公司的營運作業所增加的價值。盈餘被明確定義為這種價值的替代指標,目的是讓一個抽象的概念顯得更具體。但是,產生會計盈餘不見得等同於創造價值。畢竟財務報告並不能呈現公司的完整情況,尤其如果報告的數字受到操弄竄改。採取替代做法的投資人,可能會支持未能創造價值的財務決定,例如會損害對顧客的服務和長期財務績效的削減成本做法。

雖然沒有實際證據顯示投資人採取替代做法,但市場對公司只差一分錢而沒有達到盈餘目標時的強烈反應,顯示有許多人落入這種陷阱。

(黃秀媛譯自“Don't Let Metrics Undermine Your Business,” HBR, September-October 2019)



麥可.哈里斯 Michael Harris

美國北卡羅萊納大學凱萊商學院(University of North Carolina's Kenan-Flagler Business School)博士班學生。


比爾.泰勒 Bill Tayler

美國楊百翰大學萬豪商學院(Brigham Young University's Marriott School of Business)講座教授。


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