社會優先、與時俱進、可擴展的領導系統》讓新創公司基業長青

Building a Startup That Will Last
賀曼特.塔涅賈 Hemant Taneja , 肯.錢諾特 Ken Chenault
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本文認為,新創公司應以永續發展為優先,而不是成長。因此,創辦人應該有長期願景,才能勇於推動不同的新事業,例如美國運通及微軟。另外,要超越由創辦人驅動的決策,例如迪士尼在創辦人去世很久之後,仍能持續發展。

過去十年來,大多數科技公司的成功是由成長率來定義。摩爾定律(Moore's Law)促成產生前所未見的運算能力,在規模報酬遞增、贏家通吃的市場中引發一場競逐。成長駭客(growth-hacking)成為21世紀初的創業真言,創造了新的科技巨擘、全新的產業,以及一個新時代,在這個時代裡,線上社群、內容和商業重新定義了我們如何生活、學習和工作。

在馬拉松比賽中,配速和堅持極為重要。2000年代中期的科技業榮景當中,很少企業擁有先見之明,能夠調整步調以配合未來的漫長旅程。我們集體對「破壞」如此著迷,因而認為應該拆除而非欽佩已有數十年歷史的公司。大多數投資人和顧問關注的,是攸關他們職涯成功與否的潛在獲利,而且我們無法指導創辦人重視永續發展的基本要素。直到現在我們才了解,「迅速行動、打破既有事物」的態度已經變得非常站不住腳。

新創事業的永續發展,被視為理所當然,沒有人會著手創造一家有終止日期的公司。雖然如此,很少有成立初期的公司能批判性地思考,持續發展所需的策略原則。我們認為這一點對未來發展非常重要。

我們檢視不同產業裡存在已久的企業,得以找出促成這些公司長期存在的幾項基本要素。其中包括社會優先(society-first)原則、能調整的長期策略,以及可擴展的領導系統。新創公司採用這些標準,便能增加長期永續發展的可能性,不會對短期成長或整體社會帶來負面影響。

目的感

提出一套價值架構,不只注重財務成就,也重視社會影響

在吉姆.柯林斯(Jim Collins)和傑瑞.薄樂斯(Jerry Porras)針對「有願景的企業」(visionary companies)持續五十多年的研究中,他們沒有找到任何一家公司表示其活動的驅動力是「股東財富極大化」、「利潤極大化」,甚或「成長極大化」。它們都接受獲利能力是永續發展的核心,但這並不是激勵或引導公司的要素。相反地,柯林斯和薄樂斯在《基業長青》(Built to Last)一書中所描述的公司,獨特之處在於大力推動一組核心價值觀,這些價值觀為公司提供一種目的感,也就是了解它們在社會中扮演的角色,以及它們如何為其他人創造價值。核心價值觀的作用就是成為這些公司的良知,不僅指引公司要追求哪些目的,也指引應使用哪些方法來達成目標。

優先考慮使命而非獲利的一個例子是「山際醫療」(Intermountain Healthcare, IHC),它在2016年決定犧牲7億美元的病患營收來進行改變,開始從以服務量為基礎、依服務項目收費的健康照護運作方式,轉變為基於價值的營運模式。山際醫療在1975年創立,使命是幫助「人們盡可能過最健康的生活」。隨著它的健康照護體系變得愈來愈複雜,山際醫療了解到必須進行重大變革,才能依據自己的使命正確行事,並導向永續發展的未來。山際醫療的營運長蘿拉.凱瑟(Laura Kaiser)指出,他們的決定並不是慈善行為,而是策略行為。

山際醫療是很早期就採用這種營運模式的機構,還需要一段時間才能衡量它成功與否;但這個組織大膽投入推動本身的核心信念,非常有助於維持它在區域市場裡最大醫療供應商的地位。

因為人工智慧、隱私和行為操控等顧慮,現代科技公司如今面臨複雜的重大問題。它們不能破壞和忽視自家產品和營運,對更寬廣生態系統的影響。最穩定的基礎,是建立在企業與社會之間的相互尊重上。因此,重要的是要清楚表明,在企業價值觀方面,社會的「和」經濟的利益都被設定為第一原則。

有願景

展現推動第二和第三事業的能力

永續經營的企業不會只有一項長處。擁有長期願景的創辦人會了解,在非常成功的第一波事業之外,必須做出轉變。市場偏好、技術能力和法規,全都會改變。曾經新穎的東西,假以時日都會變成大眾商品化的日常物品。成功的企業預見本身會經歷成熟週期的循環,必須進行重大的系統性轉變。

一個很好的例子是美國運通(American Express),本文作者之一(錢諾特)在過去二十年的大部分時間擔任美國運通的執行長。這家公司1850年開始從事區域貨運快遞業務,但1892年的一個想法,讓公司轉變為金融服務巨擘。當時擔任美國運通總裁的法可(J.C.Fargo)在出差途中發現,很難把自己的信用狀換成現金。他想到:「如果連美國運通總裁都會遇到這樣的麻煩,那一般旅行的人必須面對的問題必然更大。」

解決方案是無所不在的「美國運通旅行支票」。這項業務的機制,也就是他們賣出的旅行支票比兌現的還多,為公司創造了另一個機會:浮動匯率(float)。

美國運通一開始並沒有明確計畫要成為金融服務公司,而且它的貨運營運業務表現傑出。然而,公司掌握新機會並把它整合到現有業務中的能力,證明了他們執行新事業和本身逐漸演變的獨特能力。美國運通致力提供顧客「無與倫比的服務」,這一點推動了公司的策略思考,讓它能夠察覺新的市場機會,以及可能危及它既有事業的力量。這種態度讓美國運通在一個半世紀的營運中,能夠開展第三、第四和第五波的新事業。

在科技業,微軟(Microsoft)是執行不只一波事業的很好例子。執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)了解「成長心態」(growth mindset)的必要性,不應採取固定心態。他明白,微軟必須超越以視窗系統為核心的思維,所以他推動公司打造Azure雲端運算服務,目前這項服務每年營收超過340億美元。

很多公司無法做出這些轉變,於是消失在歷史塵埃中,像是通用資料(Data General)、迪吉多電腦(Digital Equipment Corporation)、王安電腦(Wang Laboratories)、寶萊公司(Burroughs Corporation)和斯佩里公司(Sperry Corporation)。最近的研究顯示,如果無法改造自我,未來十年內標準普爾五百指數(S&P 500)大約50%的企業都會消失。如果微軟當時繼續採取單一焦點來營運,很可能早已加入前述那些已消失公司之列。相反地,微軟推動持續(和根本)的轉型,成為世界上最有價值的公司之一。

領導力

超越創辦人驅動的決策,轉變為可擴展的領導系統

成功的新創公司通常是由創辦人與他核心團隊的願景所推動。大多數的關鍵決定都是由一小群人做出的,這群人有意願和動力要推動公司度過早期的一些階段。我們的創投公司在投資任何公司時,都很清楚了解那些公司創辦人的心態,並支持以負責任態度建立公司的人。

雖然有原則的創辦團隊可以創造偉大的公司,但永續經營的公司,需要的是一套在公司創立早期便實施的領導系統。這個架構讓決策權得以授權出去,並分配到整個組織裡的各單位。它的根基在於一些人才實務,這些實務做法協助公司不斷招募、培養和留住各層級的領導人才,並做出符合公司願景和價值觀的決策。

迪士尼公司(Walt Disney Company)就是一個例子,它的領導體系嚴格堅守核心價值觀和轉型態度,讓公司得以在過去半個多世紀以來,迅速調整改變,並鞏固自己作為內容、商業和體驗的領導業者。

1950年代,創辦人華特.迪士尼(Walt Disney)率先為他的公司發展了一套多策略的方法,當做「永續成長」的範本,不只運用在迪士尼,也適合其他無數的組織。迪士尼的每一位員工都經歷相同嚴謹的人才發展流程,當中強調願景和價值觀、重視行為超過意圖、看重目的勝過任務。迪士尼全力投入這類訓練,因而能夠信任每位員工能勝任品牌管理人(brand steward),讓他們能在沒有嚴密監督的情況下做出決定。

迪士尼執行長鮑伯.伊格爾(Bob Iger)開放讓其他領導人參與創意決策流程,讓公司得以維持創新巨擘的地位。公司收購廣受認可的品牌時,從盧卡斯影業(Lucasfilm)、漫威(Marvel)到福斯(Fox),他讓這些領導團隊擁有自主權,好讓它們在迪士尼的生態系統內茁壯成長。迪士尼在具標誌性地位的創辦人去世很久之後仍持續成功,見證了領導系統的力量能夠永續維繫。

當創辦人能夠建立一個極為強大、能自我管理的團隊之時,就出現了創辦人的一個關鍵轉折時刻,此時創辦人有餘裕把關注重點,轉向確保文化、使命和價值觀能深深滲透進入這個持續成長組織的精神當中。創辦人愈快實施一套領導系統,就愈早能夠授權給公司每個層級的所有其他人。

求永續

短期獲利永遠不是長期犧牲的理由

我們聚焦在永續發展上,把它當成基本設計原則,因為我們相信,最好的企業在本質上符合社會的長期利益。經濟利益取決於尊重,而當今的企業若要贏得尊重,就必須致力於客觀地檢視本身營運所帶來的後果,同時也要持續演變調整,以便對社會產生整體的正向影響。

我們對這一點感到樂觀,因為即使目前的新聞週期相當短,還是有一些跟我們合作的當代公司,從創立開始就採取長遠的觀點,例如Gusto和Stripe。這兩家公司成立的最初幾年,都聚焦在可衡量和永續的成長上,以及如何透過他們的工作直接解決社會面臨的挑戰。

在Gusto這家線上薪酬服務公司,我們觀察到它的指導哲學中闡述了這一點:「短期獲利絕對不是長期犧牲的理由。我們要投資未來。」最近,它推出彈性薪資產品,展現了在競爭激烈市場中挑戰對手的先見之明,以及致力服務雇主與員工,並賦予他們能力。至於Stripe這家線上支付處理商,這一點反映在它們執行「增加網際網路GDP」這項使命的紀律上。公司並非從所有角度堅決達成這項使命,而是刻意穩定地逐漸成長,從針對小型美國企業的支付處理產品出發,成長為針對所有企業的全方位全球商務平台。

當前這一代的高成長企業,把永續發展當成本身DNA的一項核心要素,以建造護城河,協助它們打造卓越的產品和服務,同時也避免了道德難題。它們若能清楚說明它們為社會創造的核心價值、讓它們隨著市場發展而轉變的適應能力,以及它們的領導系統,就能提高它們超越創辦人那一代、永續發展下去的可能性。

(蘇偉信譯自2019年7月8日HBR.org數位版文章)



賀曼特.塔涅賈 Hemant Taneja

General Catalyst執行董事,與人合著《無規模發展:人工智慧和新一代新創公司如何改寫未來經濟》(Unscaled: How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future)。


肯.錢諾特 Ken Chenault

美國運通(American Express)前任董事長暨執行長,現任General Catalyst董事長與執行董事。


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