執行長與財務長攜手促成併購案

The CEO and CFO Pairing That Makes Mergers More Successful
陳國立 Guoli Chen(音譯) , 石偉 Wei Shi(音譯)
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研究發現,樂觀主義和悲觀主義都有重要的作用。

全球的企業都在瘋狂收購。受到多年經濟持續成長和債務成本偏低的鼓舞,儘管美國和中國之間正在醞釀貿易戰,但全球對合併與收購(併購)的胃口,仍達到十年的最高峰。去年,對外公布的交易量飆升到4.1兆美元,是有史以來第三高的水準。然而,併購的失敗率高達約80%,也很令人沮喪。結合收購狂熱和交易後的展望,你會有理由問:哪些併購案的成功機率最高?

尋求答案的一個明顯地方是長字輩主管。執行長制定策略,最終的併購決策也常由他們定奪。他們也會徵詢財務長,後者協助找出收購目標,進行實質審查,安排融資,並參與交易完成後的執行工作。如果執行長是蝙蝠俠,財務長就是他的得力助手羅賓;如果執行長是福爾摩斯,財務長就是他的好搭檔華生醫師。

我們的研究顯示,可提高併購案成功率的執行長及財務長最理想搭檔方式是:樂觀的執行長,由悲觀的財務長來調和節制。

每個樂觀的英雄,都需要一個悲觀的伙伴

為什麼既要樂觀,也要悲觀?因為這兩種認知特質,都會影響你的思考方式和行為方式。樂觀主義者往往聚焦在可促進達成目標的正面資訊,不重視自己不想看到的事實。悲觀主義者更容易注意到會抑制目標達成的負面資訊;他們在努力避免潛在災難方面,比較嚴謹審慎和警覺。

這兩種特質,已證明和執行長與財務長的角色一致。一般期待執行長較樂觀、願意冒風險。積極向上、有遠見、面對大眾的執行長,現在已成為各產業執行長的標準條件。微軟(Microsoft)執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)、阿里巴巴的馬雲和通用汽車(GM)執行長瑪麗.芭拉(Mary Barra)只是少數幾位代表性人物。領導人若是迴避風險或缺乏長遠眼光,企業就無法設計或維持在向上發展的軌道上。

但若要把樂觀的願景,轉化為併購之後可觀的資產報酬率(ROA),也需要少許悲觀態度。這必須來自財務長,他的工作是仔細檢視標的公司,進行深入的實質審查,然後明確指出併購案的潛在風險。一般預期他們會很謹慎注意不利條件,基本上他們就是守門員,讓懷抱雄心大志的執行長面對現實情況。前任臉書(Facebook)財務長大衛.艾伯斯曼(David Ebersman)在2015年受訪時表示:「我擔任大型公司的財務長,職責之一就是得有點悲觀:思考我們正在進行的投資可能會出什麼差錯,並確保有人會質疑我們公司花的每一塊錢。」

我們研究了2,356家美國公司的執行長與財務長搭檔的影響、他們完成的4,529件併購案,以及他們對公司業績的影響。具體來說,我們關注的是他們在做併購決策時的樂觀與悲觀程度。我們從2002到2013年的電話會議紀錄中,挑選出涉及執行長與財務長兩者的部分。我們分析他們對正面與負面詞語的使用,來衡量這兩類高階主管的樂觀與悲觀態度。正面詞語包括「達到」、「保證」、「利益」、「成功」、「報酬」和「滿足」;負面詞語包括「缺點」、「虛假」、「忽視」、「懲罰」、「預防」和「不可避免」。執行長使用的正面詞語數目減去負面詞語數目,得到的差值就是「執行長樂觀態度」;以財務長使用的負面詞語數目減去正面詞語數目,得到的差值就是「財務長悲觀態度」。

我們的資料顯示,執行長通常使用較正面的詞語,比財務長更加樂觀。財務長使用較負面的詞語,比執行長更加悲觀。然後,我們使用「執行長樂觀態度」對「財務長悲觀態度」的比率,算出我們所謂的「執行長與財務長相對樂觀態度」。然後,以這個數值去比對公司的併購案數量、成交價格,以及公司一年後的營運績效。

我們發現,公司的執行長與財務長搭檔愈樂觀(高度樂觀的執行長和低度悲觀的財務長),該公司進行的併購案就愈多。我們的模型顯示,執行長與財務長搭檔的相對樂觀態度若增加一個標準差,會導致併購案數目增加8.2%。

可惜,執行長與財務長搭檔的高度樂觀態度,也和併購後一年的資產報酬率降低有相關性。我們的模型顯示,如果「執行長與財務長相對樂觀態度」很高,例如,高度樂觀的執行長和低度悲觀的財務長共事,那麼在併購案數量增加時,資產報酬率會降低1.4%;如果「執行長與財務長相對樂觀態度」較低(也就是低度樂觀的執行長和高度悲觀的財務長搭檔),併購案數量增加的程度相同時,資產報酬率提高了4.7%。

例如,在光譜製藥公司(Spectrum Pharmaceuticals),執行長拉傑許.施洛提亞(Rajesh Shrotriya)和財務長布瑞特.史考特(Brett Scott)的相對樂觀態度,處於最高五個百分位數,該公司2012年收購一家公司後,資產報酬率是令人失望的-3.4%。在我們資料集的另一端,是吉利德科學公司(Gilead Science)執行長約翰.馬丁(John Martin)和財務長羅賓.華盛頓(Robin Washington),他們的相對樂觀態度排在最末五個百分位數。這家生物科技公司在2009年完成一項重大收購案的一年後,宣布資產報酬率是36%。

我們的結論是,如果有個悲觀的財務長,樂觀的執行長不僅較少進行收購,也較不可能買到無用的公司。這顯示樂觀執行長和悲觀財務長是最佳拍檔,前者喜歡冒風險從事併購,後者足夠保守和謹慎,提醒他注意潛在的陷阱。我們觀察到,一般來說,執行長與財務長的其他組合方式所創造的成果較差。

環境很重要

公司的營運環境不同,執行長與財務長搭檔對企業併購的影響也有所不同。我們發現,執行長與財務長相對樂觀的公司,在動態環境下會進行較多的併購(我們這項研究定義的動態環境,是指之前五年產業的總銷售額有大幅波動)。這顯示,在具有不確定性的時候,執行長較有可能就併購事宜諮詢財務長,而若是高度樂觀的執行長遇上低度悲觀的財務長,結果可能是從事更多併購。換句話說,動態環境,增強了執行長與財務長樂觀態度和併購案數量之間的正向關係。

目前的美中貿易戰和英國脫歐等情況,至少可說是動態的情況,而且已出現銷售下滑、盈餘警訊和各產業的悲觀成長預測。在這種情況下,執行長的樂觀程度和財務長的悲觀程度,都將影響到企業的併購決策及未來業績。

我們的見解,不僅適用於上市公司和併購領域,也強調了各領域高階主管的角色適配(role congruence)的重要性。不是所有高階主管都應該要有遠見和樂觀。要組成一流團隊,你應該聘用性格符合職務角色的人。以財務長來說,就是要悲觀或謹慎;營運長則往往是細節導向的。各項條件並不適用所有職務。

我們還認為,角色適配,是長字輩主管可因背景多元性而受益的必要條件,而多元性已證明是高獲利、高士氣等各種事物的基礎。最高管理團隊擁有不同的性格和技能組合,絕對是好事,但是在理想情況下,這些性格與技能應該要能配合他們扮演的角色。

無論你是公司老闆、投資人或獵才公司,了解執行長、財務長和其他高階主管的性格,有助於你更成功地精心考量做出決策或聘用人才,也可能有助你了解自己的樂觀或悲觀傾向。

(侯秀琴譯)



陳國立 Guoli Chen(音譯)

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學副教授,研究重點是執行長、最高階主管和董事對企業的策略性選擇與組織成果的影響。


石偉 Wei Shi(音譯)

美國邁阿密大學(University of Miami)管理學副教授,研究重點是企業最高階主管如何影響公司層級的策略決策。


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