企業好好道歉的關鍵要素

The Elements of a Good Company Apology
珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher , 莎琳.古普塔 Shalene Gupta
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道歉的方式錯了,會使原本惡劣的狀況變得更糟。

4月4日,波音公司(Boeing)執行長丹尼斯.穆蘭伯格(Dennis Muilenburg)面臨一項幾乎不可能完成的任務:他必須為兩架737 Max型噴射客機墜毀的事故道歉,事故分別發生2018年10月和2019年3月,共造成346名乘客和機組人員罹難。輿論一致歸咎波音公司;現在,穆蘭伯格必須贏回大眾的信任。他必須透過某種方式,承認波音在這兩次大災難中的責任,同時也要說服大眾,公司未來會做得更好。

這是一項艱巨挑戰,其他領導人也曾嘗試過,結果各有好壞。這些道歉聲明常常被當成空洞的言辭,也就是說出大家想要聽到、但說的人並非真心這麼想的話,或被當成是在找藉口,或者指責別人該為錯誤負責。空洞、敷衍的道歉,無法修復與利害關係人的關係,而且還會讓事情變得更糟。穆蘭伯格最初的回應遭到阻力,幾乎無法停止可信度的流失。(最近,他再次道歉。)

為了贏回失去的信任,掌握有關道歉的一項基本事實很重要:當壞事發生,你首先必須決定,是否真的需要道歉;有時候,道歉並非最佳策略。如果有必要道歉,公司就必須回答三個關鍵問題,才能擬定適當回應:我們是否有說實話?我們的作為是為了誰?我們的行動,如何讓那些信任我們的人受益?為了協助高階主管更妥當準備好,在艱難與攸關成敗的時刻向利害關係人溝通,我們在下文中說明這項過程。

決定你為了什麼事情道歉

若要決定是否需要道歉,第一步就是要判斷,你道歉到底是為了什麼:能力問題或誠信問題。〔我們要感謝以下學者對這項分析的貢獻:美國南加州大學(University of Southern California)的彼得.金(Peter Kim);當時任教於紐約州立大學水牛城校區(State University of New York at Buffalo)的唐納.菲林(Donald Ferrin);邁阿密大學(University of Miami)的希西莉.古柏(Cecily Cooper),以及聖路易華盛頓大學(Washington University in St. Louis)的寇特.德克斯(Kurt Dirks)〕。能力問題是指「可靠度」方面的失敗:產品或服務不能運作,或是無法達到原先的承諾。誠信問題則是指「責任」方面的失敗:公司未能公平對待利害關係人,或是不為公司本身行動的結果負起責任,不論這些行動是有意還是無意的。(例如,在某種情況下歪曲事實、優先考慮利潤而非顧客安全,或是拒絕履行承諾。)

彼得.金和他的同事發現,在恢復對能力問題的信任上,道歉有效,但針對誠信的問題,比較好的策略是否認,不過極為重要的前提是,公司確實有按誠信原則行事。事實證明,與能力有關的問題比較容易原諒,因為人們了解,即使是最有能力的公司和個人,有時仍難免會犯錯。對能力問題精心準備的道歉會說明,這個人或公司明白自己犯了錯,理解並清楚溝通究竟犯了什麼錯,而且可以說服利害關係人,相信他們未來會改變行為。

但要克服有關誠信的信任問題,會更加困難得多,因為違反誠信被視為反映一個人的真正性格。在大眾心目中,基於誠信的信任問題會發生,是因為個人或公司的領導階層在根本上是不道德的。金和他的團隊發現,在這些個案中,否認自己有錯,可以挑戰人們自動設假你有犯錯的想法。有助益的做法是,說服別人相信你是正直誠信的人,絕對不會做自己被指控的行為。(但要小心的是:研究人員發現,如果有清楚的證據證明你真的有犯錯,否認就絕對無法贏回信任。)

正確診斷你與利害關係人之間的信任問題,是能力還是誠信類型的問題,這是有效回應的第一步。如果你認為你的信任問題是誠信類型的,而且你認為別人指責你誠信有問題是錯誤的指責,你就應該否認。如果你認定你的信任問題是能力類型的,就必須表達某種形式的道歉。

讓道歉產生效用

接下來,領導人必須了解有效道歉的要素。史丹福大學商學研究所(Graduate School of Business at Stanford University)的羅德瑞克.克瑞默(Roderick Kramer),以及俄亥俄州立大學(Ohio State University)的洛伊.路維奇(Roy Lewicki),這兩位社會心理學家檢視先前的研究,發現有效的道歉聲明須符合三個標準:道歉的內容可信;它能恢復接受道歉者的善意,因為它顯然是為了利害關係人的最佳利益;它能負起改正問題的長期責任。雖然這項研究專門檢視的是藉口,但這三個標準,與我們在研究中提出的三個問題相關,公司在考慮如何有效道歉時,可以用來釐清動機。

可信度:我們是否有說實話?

善意:我們的作為是為了誰?

責任:我們的行動如何讓那些信任我們的人受益?

專注在這些問題上,執行長就更有可能透過道歉來啟動一個恢復信任的長期過程。以下進一步解析每一個問題。

1.我們有沒有說實話?

在面對能力相關的信任問題時,道歉有助於贏回信任,但前提是,道歉的內容是真實無偽的,並顯示你基於證據而清楚地了解哪裡出了錯,而且提出的說法符合其他有關這個事件的可公開取得資訊。讓我們來檢視每一步。

實話實說。聲明的內容必須合乎事實,包括發生的事件和公司如何處理,都必須是真實無偽的。這一點很重要,有助於說服利害關係人,讓他們在現在和未來都能相信公司的聲明。良好的道歉,也需要考慮到讓公司聲明可信或不可信的情境背景。

這一點似乎顯而易見,但領導人經常在這一點上做不好,有時出錯的地方很微妙。例如,波音公司的穆蘭伯格表示:「我們始終堅持不懈地專注在安全上,未來也會如此。這攸關波音之所以是波音的核心。」抱持懷疑態度的人,可能會想知道事實是否真的如此,因為兩起重大墜機事故顯示情況並非如此。同樣地,2017年,美國徵信公司EquifaxD發生資料外洩事件,多達1.48億名顧客的個人資訊被竊,事情發生後,執行長理查.史密斯(Richard Smith)在《今日美國報》(USA Today)寫道:「我們正投入極多的資源,來確保這類事件不再發生。我們會做出改變,持續加強我們對網路犯罪的防禦。我們會確保每一位想要受到保護的消費者,都有一套完整的服務。」然而,該公司要求加入免費信用監測的顧客,放棄他們控告公司的權利,這項行動被大眾視為狡詐取巧,而且目的是為了保護公司的利益,而不是顧客的利益。(Equifax後來修改了這一點,允許人們在加入信用監測計畫的三十天內,透過書面通知保留其控告權。)Equifax還發布了一個充滿錯誤的資料外洩回應網站,而且用推特誤發了一個網路釣魚(phishing)連結,而不是正確網址。

網飛(Netflix)執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)在2011年的道歉做法則相反。當時網飛提高顧客訂閱影音串流和DVD服務的價格,漲幅達60%,與顧客產生衝突。創辦網飛且目前仍領導公司的哈斯廷斯,在道歉的一開始就坦承:「我搞砸了。我欠大家一個說明。」他接著解釋:「我因為過去的成功而變得傲慢。」

哈斯廷斯的道歉並不完美(他被批評晚了兩個月才道歉,而且沒有提供顧客任何事物以彌補價格上漲),但他確實因為誠實而受到好評。

解釋出了什麼問題。完整說明公司做錯了什麼事,是非常重要的。研究人員克瑞默和路維奇發現,為能力問題道歉時,完整而詳細地說明公司採取的行動,說服力高於把問題歸咎於公司外部因素。提出詳細資訊,可展現公司理解本身所犯的錯,有助於相關各方信任公司知道自己做錯什麼。

因此,當波音公司的穆蘭伯格提到「很明顯地,在那兩個航班中,操控特性增強系統(Maneuvering Characteristics Augmentation System,簡稱MCAS)回應了錯誤的攻角(angle of attack)資訊而啟動」,問題出在他沒有詳細說明這套系統為何會啟動,還有原本可以做哪些事,來避免或彌補這個問題。

另一方面,2007年蘋果公司(Apple)在發表iPhone後兩個月內降價兩百美元,激怒了早期買家,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)說明,降價理由是要讓更多人能及時在假期購物季購買更便宜的手機,以及他為什麼認為這是正確的決定。他還指出核心問題:「當我們以較低價格積極尋求新顧客的同時,必須更妥善照顧早期購買我們iPhone的顧客。」這項道歉比較有效,因為賈伯斯擬定計畫,彌補這些利害關係人的損失(後面會談到這類計畫的重要性)。

承認已經(或可能即將)存在的資訊。領導人應揭露他們知道在公共領域裡已存在的事實,或是可能由調查記者或告發弊端的人所揭發的事實。當前這個時代,資訊流和社群媒體全年無休地運作,企業並不是唯一在解釋什麼事情出錯的單位。接受已曝光的重要事實,而非否認、遮掩或沒有揭露這些事實,可強化「企業接受對它本身行動的真實說明」的印象。

在737 Max墜機事件發生之後,情況並非如此。《紐約時報》(New York Times)和《西雅圖時報》(Seattle Times)等媒體的報導,對波音公司造成傷害,因為它們揭露的資訊,遠多於波音願意提供的資訊;例如,波音決定把兩項關鍵的MCAS安全功能當成附加功能,而非基本功能,而那兩架墜毀的飛機都沒有選擇購買這些「額外功能」。同樣地,2017年當聯合航空(United Airlines)執行長奧斯卡.穆諾茲(Oscar Munoz)在陶大衛(David Dao,音譯)醫師被拖下飛機後,首次發表聲明,表示「這次事件讓我們聯合航空全體員工都感到失望憂心」,完全忽視聯合航空在這個人所受待遇中扮演的角色。當潛在乘客看到社群媒體爆紅短片中陶大衛嘴角流血的樣子,又聽到穆諾茲提供這起事件的消毒版本,這兩者之間的不連貫,讓他們質疑公司是否值得信任。

我們比較一下聯合航空和2007年捷藍航空(JetBlue)的做法。當年情人節遇到冰風暴,大多數航空公司取消航班,只有捷藍航空維持班機運行。顧客因此付出代價。捷藍航空的156次航班當中,只有17架班機飛離紐約甘迺迪國際機場,九架飛機上的乘客被困在跑道上超過六小時。這個事實無可否認。執行長戴夫.尼爾曼(Dave Neeleman)在道歉時,毫不掩飾地重述了班機延誤的完整情況及造成的影響,他表示:「我們讓你們承受讓人難以接受的延誤、航班取消、行李遺失和其他重大不便。」他接著指出,捷藍航空顧客服務專線的等待時間「漫長得令人難以接受」。

2.我們的作為是為了誰?

道歉若要有助於贏回信任,應凸顯已受到傷害的人,而且公司也應承諾為了這些人,未來會做得更好。這展現出領導人了解並關心他們公司犯下的錯誤,對人們的生活所造成的影響。若要有效做到這一點,我們提供三個指導方針:道歉的重心是他們,而不是你;提出具體細節說明受到最大影響的人;盡快道歉。

聚焦在他們身上,而不是你自己。在悲劇發生之後,任何領導人自然都會產生內疚感和責任感;不僅擔心大眾,也擔心股東和員工,這也是正常反應。但是,你的公開道歉應聚焦在那些遭受傷害的人,像是在事故中受傷或罹難者的朋友和家人,而不是你自己或組織成員可能會有的感受。「我不記得自己在這家偉大公司的職涯中,有過更令人心痛的時刻」(穆蘭伯格)。或者更令人訝異的說法是,「我希望我的生活回復往常」〔英國石油公司(BP)的湯尼.海沃德(Tony Hayward)〕。這些說法把道歉的焦點從受害者,轉移到應對事件負起最大責任的人身上。

相反地,豐田汽車(Toyota)因為車禍召回380萬輛汽車之後,2009年總裁豐田章男(Akio Toyoda)在日本全國新聞俱樂部道歉。豐田章男承擔所有責任,表示:「四個人喪失了寶貴生命。我表達最深切的哀悼⋯⋯顧客購買我們的車,因為他們認為我們的車是最安全的。但現在我們已經讓他們有理由要嚴重關切。我幾乎無法表達我深刻的悔恨。」

我們應該提醒,你在公司「內部」發表的聲明,可以承認為你工作的員工可能感受到內疚、憤怒或憂慮。但即使在這種時刻,內部聲明傳達的訊息還是應該把焦點放在員工身上,而不是領導人自己身上。他們也應該記住,任何內部聲明都可能外洩。

說明細節。你應確保道歉聲明中提到那些受害人士的個人資訊,以便向他們的家人和朋友表明,你了解公司犯錯帶來的真實成本。以波音公司的情況來說,這做法可以很簡單,就是提到每次墜機事故中的死亡人數,以及他們的身分:獅子航空的事故罹難者有189人,衣索比亞航空有157人,他們來自35個國家,包括22名聯合國工作人員。每次墜機事故的日期也很重要:獅子航空是2018年10月29日;衣索比亞航空是2019年3月10日。這些不只是事故發生的日子;也是家庭失去親愛的家人、人們失去朋友和同事的日子。遺憾的是,波音公司在4月4日的道歉中忽略了這些資訊。

嬌生公司(Johnson & Johnson)的做法則截然不同。2010年嬌生因為通路配送問題,必須讓某款衛生棉條從商店下架。嬌生傳送給資料庫中65,000名針對個人的道歉歌曲短片,歌手唱出她們的名字。公司為一萬個不同的名字製作影片,結果這份道歉一時爆紅。

迅速道歉。研究顯示,及時道歉是評斷道歉的一個關鍵面向。不要擔心你可能還沒有取得全部的事實,不過你應該坦白說明你確實知道的事實。重要的是,要以公司身分展現你知道造成的傷害,並為此而深感抱歉。在獅子航空墜機事故發生當天、甚至一週之內道歉,都很有助於把波音對737 Max墜機的回應塑造得更加正向。相反地,波音在墜機發生三個星期之後,才於11月21日發表一份只有六句話的簡短聲明,承認飛機失事。11月27日,波音簡要敘述在墜毀飛機上執行的維護工作。

2007年的冰風暴期間,捷藍航空在及時道歉上表現得比較好。整個嚴峻的考驗,從2月14日一直持續到2月20日。2月19日,公司在YouTube上發表執行長戴夫.尼爾曼親自道歉的短片。2017年奧斯卡頒獎典禮上,頒獎人拿到的最佳影片獲獎名單信封裡的名字是錯的,負責計票的PwC在當時的回應更迅速,在典禮後數小時內便發表道歉聲明。

3.我們的行動,如何讓信任我們的人受益?

一旦詳細說明事實,並清楚呈現公司所作所為是為了哪些人的利益,接下來這最後一個問題,有助於公司明確說明,它未來的行動會如何讓這些利害關係人受益。畢竟,如果公司無法向利害關係人表明公司會提供賠償,或是確保永遠不會再發生類似情況(如果這兩者都做到就更好),那麼道歉就只是空言而已。既然如此,領導人應如何在道歉聲明中清楚表達這一點?

波音執行長穆蘭伯格表示,他致力確保安全,但後來又說:「我們的團隊決心和全球航空業及更廣大社群攜手合作,持續改善安全。正是這種對於飛航安全的共同責任感,涵蓋了我們所有人,把我們連結在一起。」這項道歉聲明並未提出具體的行動計畫,而且穆蘭伯格微妙地把責任推卸給法規監管機關和航空業界。

捷藍航空的道歉如此有效,部分原因是執行長尼爾曼並非只是迅速道歉,同時也宣布行動計畫,並概述捷藍航空將採取的做法,確保類似情況永遠不會再發生。2月20日,捷藍航空發表有關取消和延遲航班的「顧客權利法案」(Customer Bill of Rights),這項法案目前仍然有效(雖然目前的版本,並不像原始版本那麼慷慨)。同樣地,哈佛商學院一項研究在2015年底發現Airbnb屋主藉由「種族樣貌」(racial profiling)篩選房客,2016年9月,Airbnb執行長布萊恩.切斯基(Brian Chesky)向屋主和房客發送道歉電郵時,內容包含一份行動計畫,要為遭受歧視的房客提供住房保障。Airbnb也擬定新的非歧視政策,對平台進行查核。Airbnb因為太慢解決這些問題而受批評,但因提出具體行動而獲好評。

無法了解道歉如何運作,可能代價高昂。以波音的情況來說,墜機事故罹難乘客的家屬及波音股東,已對公司提出許多訴訟。早期跡象顯示,美國以外的法規監管機關,應該不會再像他們過去那樣允許美國聯邦航空總署(FAA)決定737 Max是否可以安全飛航。波音股東對公司行動的反應,則是降低公司股票的價值,在衣索比亞航空公司3月10日墜機後的第一個交易日,波音市值損失了130億美元。當然,並非所有這些問題,都與穆蘭伯格的聲明有直接關係。但我們認為,如果當時的道歉表現得更好,應該能讓波音開始重建解決每項議題所需的信任。

最後提醒:領導人也應該明白,即使是完美的道歉,也只是第一步。傷害愈大,就愈難贏回利害關係人的信任。不論道歉聲明寫得多麼好,如果公司沒有用具體行動來實踐那些文字內容,以彌補造成的傷害,並防止再犯同樣的錯,人們是不會原諒這種公司的。

(蘇偉信譯)



珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher

哈佛商學院管理實務教授,以及講座研究員。


莎琳.古普塔 Shalene Gupta

哈佛商學院研究人員。


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