請以信任領導我

Leading With Trust
珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher , 莎琳.古普塔 Shalene Gupta
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五位執行長說明如何鏈結公平、善意,以及權力。

公司賦予執行長獨一無二的權力,以處理攸關重大的挑戰,並做出困難的決策。然而,他們的權力在很大程度上,取決於公司的利害關係人願意讓出多少權力給他們。換句話說,那大多取決於利害關係人對執行長的信任程度。辜負這種信任的領導人,很快就會發現自己被請下台了。以優步(Uber)前任執行長崔維斯.卡拉尼克(Travis Kalanick)為例,他急躁且有時不恰當的行為,屢次讓外界對優步產生反感。人們怪罪他在優步創造了有害文化,股東起而反抗,迫使他辭職。卡拉尼克絕非特例:PwC(台灣的聯盟所為資誠會計師事務所)最近一項分析顯示,2018年因道德過失而被解雇的執行長人數,多過因財務表現差勁或與董事會鬥爭而下台。

因行為不當而解雇高階主管,不只是正確的行動;也是生意上必須採取的行動,因為利害關係人對領導人的信任,會大幅影響組織績效。例如,2000年針對美國大學體育協會(NCAA)三十支籃球隊進行的一項研究發現,相較於對隊友的信任,對領導人的信任,對於成功的影響更大。信任教練的球隊,比不信任的球隊多贏7%的比賽。此外,最信任教練的球隊獲勝次數也最多。

由美國聖路易斯華盛頓大學(Washington University in St. Louis)科特.德特斯(Kurt Dirks)與紐約州立大學水牛城校區(State University of New York at Buffalo)唐納.費倫(Donald L. Ferrin)進行的另一項後設分析顯示,信任領導人,對於員工的工作績效、整體工作滿意度與對組織的奉獻程度,都有正面影響。1999年針對假日酒店(Holiday Inns)的一項研究,請6,500名員工為他們對主管的信任程度評分,從1到5分,研究發現信任分數每提升八分之一分,可望提高年度獲利,增加金額達營收的2.5%,相當於每家飯店獲利增加25萬美元。

領導人如何贏得或失去信任?與組織的情況大致類似。人們衡量領導人值得信任的程度,方式與衡量公司值得信任的程度一樣,都是根據四個面向來評估:能力、動機、手段與影響。然而,對領導人還有另一項要求:必須要讓人們認為他是以正當的過程取得職位。否則,他們就不具備正當性。利害關係人若認為領導人並非以正當方式取得權力,就比較不可能遵循他們的方向,甚至可能拒絕執行他們的要求。

了解這五個面向的領導人,可以加深其他人對他的信任,培養更深厚的關係。相反地,不注重這些面向的領導人,很容易出現有損信任的行為,而且常常並不自知。

領導人在某些面向上的表現可能優於其他面向,但正當性與能力大致可算是信任的最低條件。缺乏這兩項的領導人,幾乎很難受到信任。另外三個面向,構成信任的道德或品行層面,在這些領域,我們評斷領導人時會檢視他們做的選擇,他們是否為了某人的利益而行動(動機)、他們如何達成目標(手段),或是否有為自己對他人生活造成的影響負責(影響)。領導人在這三個面向上建立愈多信任,就擁有愈多權力。這三項何者最重要,通常視情況而定。對領導人來說,最關鍵的是了解在自己所處的特定情形下,必須具備哪些面向。

正當性。

如果你並不是公司創辦人,最廣為接受的登上公司最高層的途徑,就是獲董事會遴選為最高領導人。員工與顧客雖然可能不贊同董事會的選擇,但不會反駁人選結果,因為他們尊重這個流程。大部分公司領導人確實都是透過這種方式得到職務。然而,單憑這樣可能不夠。

《華盛頓郵報》(Washington Post)前發行人凱瑟琳.葛蘭姆(Katharine Graham)在她先生過世後,繼承了他持有的郵報大部分股票,而她父親是公司所有人,曾指定她先生負責經營公司。為了讓《華盛頓郵報》繼續由她家族持有,並實現他們對郵報的願景,她決定介入,並在1963年被選為公司總裁。但她遭遇困難。她的新聞業經驗有限,而且全無商業經驗。此外,產業與企業界不接受女性擔任最高主管。所以,葛蘭姆開始任職時,她的正當性並不穩固。她充滿領導魅力的先生過去廣受員工愛戴,其中許多忠實員工都把她看成「無知的入侵者」,而她必須爭取他們的支持。一開始她腹背受敵,一方面接到想收購報紙的提案,同時不斷有謠言說她想賣掉報紙。她也必須面對陡峭的學習曲線,以及她對自己能力不足的強烈感受。

能力。

利害關係人希望領導人擅長做自己的工作。領導人如果沒有展現技能,就無法在位置上待得久。能力常變成一種主要途徑,領導人隨時間透過能力而逐漸取得正當性。這正是葛蘭姆的案例,她在接下來充滿爭議的幾年間,透過五角大廈文件案(Pentagon Papers),以及最後導致尼克森總統(President Nixon)下台的水門案(Watergate)調查報導,帶領《華盛頓郵報》享譽全國。《華盛郵報》在新聞上的成功,造成公司營收成長了將近二十倍,從1963年葛蘭姆接掌時的8,400萬美元,成長到1991年她下台時的14億美元。1971年,她讓公司股票上市,那時估值近兩億美元。她也是第一位《財星》(Fortune)五百大企業的女性領導人。

相反地,通用汽車(GM)的瑪莉.芭拉(Mary Barra)在晉升到執行長的過程中,展現了能力。她因為在通用汽車三十年的傑出職涯表現,而得以打破玻璃天花板;她曾擔任前執行長傑克.史密斯(Jack Smith)的執行特助、全球製造工程副總裁、某座裝配廠的負責人、競爭性營運工程執行董事、人力資源主管,以及公司產品長。她在這些職位上發揮了極大影響力。例如,她擔任製造工程副總裁時,徹底改造通用的生產流程,降低產品進入市場的成本與時間。她在2009年擔任人資主管時,簡化通用汽車複雜的人資政策與程序,帶領公司度過痛苦的破產重整。擔任產品長時,她持續精簡通用在多個地區的流程,並推動改善團隊合作。「她透過以身作則與善意來培養忠誠,」一名同事這麼告訴《商業內幕》(Business Insider)。

芭拉先證明了自己的能力,才經歷更正式的聘任流程,但葛蘭姆是經歷較不傳統的聘任流程之後,必須證明自己的領導能力。這顯示出,即使正當流程對贏取信任來說很重要,但就算欠缺正當流程,最終還是能贏得信任。

動機。

領導人必須服務多個利害關係人的利益。股東理解這通常必須做出取捨。但如果他們認為領導人忽視了他們的利益,總是把某個群體(例如投資人)的重要性,置於另一個群體之上,或者認為領導人完全只追求自己的利益,他們就不會繼續信任那名領導人。

馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)在1999年創立Salesforce時,明確表達了他的動機;他提出一份重要事項,概要說明公司不僅要滿足股東的需求,目標也不只是獲利。他承諾每年要把1%的公司營收、1%的員工時間、1%的產品價值,捐贈給非營利組織。但他的奉獻不僅止於此。2015年,美國印第安那州通過法案,允許公司拒絕服務LGBT顧客(LGBT是指女同性戀、男同性戀、雙性戀、跨性別者),當時貝尼奧夫採取鮮明的立場。他威脅要撤回公司在那個州的投資,承諾會為想要離開那個州的Salesforce員工提供遷居方案,並號召其他科技公司執行長協助對抗那項法案。印第安那州迅速修訂法律,不再允許歧視,而是禁止企業因顧客的性取向或身分而拒絕提供服務。

同一年,貝尼奧夫致力定期檢視薪酬實務,確保員工無論性別或種族,都領取同樣的薪水。最近他實行一項新政策,禁止顧客使用Salesforce的技術來銷售自動或半自動武器;這項行動顯示,貝尼奧夫堅信要把社會利益置於公司獲利之上。

到目前為止,這些立場並未損害公司。相反地,Salesforce是世上最大的顧客關係管理公司,2018年擁有19.5%的市場(亞軍SAP占了8.3%),而且平均每年營收成長63%。此外,貝尼奧夫在員工回饋意見網站Glassdoor上獲得的執行長支持率,自2013年起一直都超過90%,該網站上的執行長平均支持率是69%。

不是所有人都贊同貝尼奧夫擔任Salesforce領導人的作為,但他的立場與理由從不曾有絲毫模糊。他清楚表達自己的動機與展現對他人的關懷,因而贏得了員工、顧客、股東與董事會的信任。他認為,這對任何執行長都是不可或缺的。就像他接受CNBC訪問時說的:「如果信任不是你的最高價值,員工與主管都會離去,現在你就能在我們的科技產業中看到這種情形。」

手段。

領導人負責決定要用什麼手段來完成目標,以及設下可塑造他們公司行動的規則。利害關係人若是認為這些規則是公正的,就會信任領導人,並賦予他們更多權力。

珍妮佛.海曼(Jennifer Hyman)在2009年與人共同創立服飾租賃網站Rent the Runway,來解決女性面對的一個不公平處境:男性若是必須參加一場特別活動,可以租借一套晚禮服,但女性必須為了一件可能只會穿一次的禮服,忍痛付出一筆巨款。所以,這家公司讓女性可以只付費使用禮服一次。為減輕顧客對租借服裝可能產生的任何疑慮,公司也會負責處理乾洗,並提供免費歸還服裝與免費的第二種尺寸備案,以及提供低成本(五美元)保險,以防衣服損壞。這種通情達理的價值主張,引發女性共鳴,公司迅速轉變成出租日常工作服裝的訂用制服務。根據CNBC,到2018年時,Rent the Runway已有超過九百萬名顧客。

海曼的人資理念,也把焦點明確放在公平性上。例如,2018年她決定處理時薪員工受到的不平等待遇。她在《紐約時報》(New York Times)專欄中指出,她的月薪員工「通常來自較有特權、受較良好教育的背景」,享有遠距工作、大量病假與家庭事假的彈性,包括12週的帶薪產假,以及回到工作崗位後,有兩個月的彈性工作時間。

然而,海曼在倉庫、零售店與顧客服務部門工作的時薪員工,「在面對人生重大事件時,像是照顧新生兒、度過家人過世後的悲痛,或是照顧病重的親人,卻無法享有同等程度的福利,」她寫道。所以她給予時薪員工與月薪員工同樣的休假和帶薪休假方案。雖然她的主要目標是公平性,但她也希望這項舉動能改善生產力和降低訓練成本,並且不只能提高時薪員工的留任率,對於想要在擁有良好價值觀的企業工作的員工,也希望能提升他們的留任率。其實,她說:「這些改變,讓我收到來自公司團隊的許多正面回饋意見,多過我以前的其他領導決策。」

目前,公司中在職母親的留任率是100%,而海曼的做法,似乎也在其他領域得到回報。2019年3月,Rent the Runway的估值超越十億美元門檻,因而取得「獨角獸公司」的地位。

影響。

就像組織一樣,領導人也會因他們造成的影響而受到評斷,無論那些影響是否有意造成的。

為意料之外的影響而負責的領導人中,最知名的也許是嬌生公司(Johnson & Johnson)前執行長詹姆斯.伯克(James Burke)。1982年嬌生面臨危機,當時有些藥瓶遭人動過手腳,有七人因服用那些藥瓶裡摻入氰化物的泰諾(Tylenol)膠囊而死亡。嬌生很容易就可以迴避責任,特別是因為藥瓶遭動手腳的地點並非在嬌生擁有的工廠裡。相反地,伯克立刻接掌情況。他將泰諾下架,停止它的廣告,在召回的首週結束時,測試了八百萬顆藥,提供顧客折價券,來補償他們可能必須丟棄的藥瓶,以及要求公司設計新的防竄改三重密封包裝,其他藥廠也採用了這種設計。他花費一億美元召回產品,有些專家說這是反應過度。

泰諾占了嬌生淨利的17%,而行銷人員原本預估這個品牌永遠無法恢復。但在幾個月內,嬌生的股票就回到原本的價格。

伯克勇於負責,為他贏得《財星》史上十位最偉大執行長之一的榮譽,也讓他留名青史。在產品召回很罕見的時代,伯克開創一種嶄新的方式,來了解公司產生的整體影響,並在那些影響很不正面時,採取行動。

就像這些案例說明的,沒有特定一種方法,可以讓領導人取得、重新取得,或是保持股東對他們的信任。但執行長與其他人最好認真看待這些面向,以確保公司具備競爭力,而且持續帶來利潤。因為他們若要善盡職責與保住工作,就必須得到公司所有權人、為公司工作的人,以及購買或使用他們產品的人,所有這些人的信任。

(游樂融譯)



珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher

哈佛商學院管理實務教授及講座研究員。


莎琳.古普塔 Shalene Gupta

哈佛商學院研究人員。


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