生態系統企業正在改變策略

Ecosystem Businesses Are Changing the Rules of Strategy
朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw
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企業的「護城河」不再是重點。

企業生態系統(business ecosystem)為何忽然成為熱門主題?這並不是新概念,「生態系統」一詞已經在企業界談了二十年,像是福斯(Volkswagen)、豐田(Toyota)等企業經營巨大的供應商和分銷商網路,都已經超過五十年。例如,倫敦勞合社(Lloyd's of London)這個保險交易市場,也是經典的生態系統,早在17世紀就創立。

而今天的不同之處,在於目前快速成長的大部分公司,從亞馬遜(Amazon)、Google,到阿里巴巴(Alibaba)、騰訊(Tencent)、優步(Uber)、WeWork等,都明確把自己定位為生態系統的參與業者,做為顧客、供應商、配套服務生產者網絡當中的樞紐。產業觀察家與法規監管機構正在密切注意這些公司,既感興趣,也有憂慮。它們想了解這些公司是否已發展出新的競爭方式,可能挑戰到傳統上對於企業如何創造及獲得價值的觀點。

事實是,我們並不知道這些所謂的生態系統協調者(orchestrator),是否真的擁有長久的優勢。每出現一家Google或騰訊這種獲利極豐厚的公司,同時也會有Spotify、WeWork或優步這種持續虧損的企業。然而,不論這類企業多麼成功,重要的是應了解,它們採取一組不同於傳統企業的策略法則。它們並不開挖護城河,而是設下旋轉柵門。

競爭優勢的新舊法則

華倫.巴菲特(Warren Buffett)的著名事蹟之一,就是投資有「很深護城河」的企業。護城河會保護企業抵禦競爭者,有時候它是指能夠取得稀有資源或擁有專利,有時候是擁有顧客忠誠度與強大的品牌,也有時候是來自政府法規。

護城河該怎麼挖?方法之一,就是精心設立企業定位,找到一個進入門檻很高的產業,然後把你的產品差異化,以牢牢抓住顧客。另一種方法,是把重點放在自己手中的資產及能力,投資那些稀有、價值高、競爭者難以模仿的資產。

這兩種觀點(市場定位與資源觀點),已主導我們思考競爭優勢的方式達四十年。

然而,近年來企業生態系統快速成長,挑戰了這種思維。大多數的這類生態系統協調者,像是Google、阿里巴巴、優步,並不製造自己銷售的產品和服務;它們存在,是要把其它業者「連結」起來,而這導致過去的市場定位邏輯不再那麼重要。當然,這些企業也沒有太多資產。它們不是靠著實體商品或基礎設施來創造價值,而是透過關係與網絡來創造,因此,過去以資產所有權為基礎的論點,也同樣受到挑戰。這些企業也設法要讓市場成長(做法是增加人和商品的流動),而不是在既有市場裡盡量取得市占率。

換句話說,這些企業並不太關心以護城河為基礎的競爭優勢邏輯。我認為,更適合這些企業的比喻,是進出車站時的那種旋轉柵門的邏輯:它們希望能讓盡量多的人進到自己所在的生態系統裡,並依據它們定下的規則來互動。當然,這些企業賺錢的方式很多,例如各種委員會、會員費、廣告銷售等等,但所有這些商業模式的關鍵,在於生態系統愈大,它們的成效會更好。正因如此,旋轉柵門的比喻很有用。

從護城河走向旋轉柵門的轉變,可能很難理解。對大多數的企業策略人員來說,保護既有資產、避免競爭,是一種自然反應。然而,純粹擔任生態系統協調者的企業,很願意面對競爭,分享自己的智慧財產,只要這能讓生態系統繼續擴大就行。這種業者的目標,是要極大化通過旋轉柵門進來的人數,而不是要加高籓籬或加寬護城河。

為協助策略人員了解如何實際運用這種旋轉柵門邏輯,以下提出幾項可特別採用的建議:

讓顧客源源不斷流入。大多數產業都有互相競爭的生態系統,像是Android對上iOS,所以你必須給顧客一個理由進入你的生態系統。以微信(WeChat)這個中國最大的生活及社群網路應用程式為例。在最初幾年,微信不斷提供新奇的服務,像是朋友圈(Moments)與紅包(Red Packet)功能,好吸引人加入。等到站穩腳步,微信本來可以像臉書一樣,透過廣告靠它的用戶群來賺錢,但它選擇不這麼做:就算到今天,微信的用戶一天只會看到兩則廣告;微信靠其他方式來賺錢,主要是靠佣金與交易。微信比較想要靠著強調使用者體驗的品質,讓旋轉柵門轉動不停。它一直持續成長,每日的活躍用戶超過十億人。

讓人有待下來的理由。在生機勃勃的生態系統裡,參與者有多種方式能取得價值。WeWork在絕佳的城市位置,出租辦公空間給企業、新創公司或個人。如果採用過去的護城河思維,它就該用規定嚴格的合約來綁住承租戶。但WeWork選擇制定彈性的合約,承租戶可以選擇離開,而WeWork提供許多輔助服務,像是打造人脈的場合、為新創公司提供建議、生活風格服務等,讓承租戶想要留下來。在過去五年間,WeWork擁有的地點數量已經成長十倍,它目前的估值約為470億美元。

別去偷合作伙伴的業務。亞馬遜一開始是個線上零售商,但從2000年開始,開放讓第三方能透過它的線上市集來銷售產品。這裡有個微妙的平衡點:亞馬遜希望能優先推銷自己的產品,但如果推得太厲害,就會嚇跑第三方供應商,失去自己讓消費者能一站購足的吸引力。面對這個問題,中國的阿里巴巴採取另一種做法。不像亞馬遜,阿里巴巴不推出自己的產品,因此不會和它的供應商競爭。公司網站上就表示,「我們營運的生態系統裡,所有參與者都有機會蓬勃發展。」阿里巴巴刻意放下短期的賺錢機會,以追求長期的成長。根據彼得.威廉森(Peter Williamson)與阿諾德.德梅爾(Arnoud de Meyer)即將出版的著作,到了2018年初,阿里巴巴的第三方電子商務規模已是亞馬遜的兩倍以上,而且員工人數只有6.6萬人(亞馬遜則有55萬名員工)。

繼續演變。做為生態系統協調者的一大好處,在於有特權可以取得整個生態系統的資訊。你能看到有哪些商品熱賣,也能比別人早一步看到市場正在如何演變。同樣地,雖然企業可能很想要運用這些資訊來短期獲利,但更聰明的做法仍是讓一切持續進展:繼續打開新市場,而且動作要比對手更快。Google就是這樣,持續推出各種新的分析服務;阿里巴巴也走這個路線,推出「淘寶客」這種流量聚合平台。WeWork同樣沒有按兵不動,近年來已推出WeGrow、WeLive、WeWork Labs等服務。

各種挑戰

像這樣採取以生態系統為基礎的制定策略方式,並非人人適用。相較於傳統的護城河做法,這種生態系統營運模式天生就壓力更大,情況也更混亂,而且引來的對手也多。舉例來說,許多評論者認為WeWork的商業模式,是個隨時可能倒的紙牌屋;亞馬遜因為濫用自己的主導地位,正面臨法規問題。至於在中國,微信的母公司騰訊也已面臨政府限制它的成長。

讓情況變得更複雜的是,護城河與旋轉柵門之間的分野,並不是絕對的。舉例來說,亞馬遜除了打造生態系統,同時也經營實體世界裡的物流及零售。阿里巴巴明確推動生態系統策略,同時也在人工智慧方面建立強大的專利技術能力。Google則是在搜尋及影片分享業務之外,還有自己的智慧型手機產品。

競爭策略的各項法則,並不會變得更簡單。然而,了解這些策略的一個好的起點,就是要知道,在平台與生態系統的世界裡,傳統以護城河為基礎的策略邏輯不太有效。從新的觀點來檢視生態系統協調者的運作方式,並特別注意它們如何提升透過旋轉柵門而來的流量,其他既有產業的策略人員就能找到更好的位置來與它們競爭。

(林俊宏譯)


本文為第11屆全球杜拉克論壇(Global Drucker Forum)系列選文。



朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw

倫敦商學院(London Business School)副院長、策略與創業學教授,最近出版的著作是《迅速/向前:讓你的公司適合未來》(Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future)。


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