三步驟領導變革紀錄不佳的公司變革

Leading Change in a Company That's Historically Bad At It
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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首先,是承認過去的失敗。

組織變革一度是季節性的經驗。但時至今日,管理持續的變革,已是大多數領導人必備的技能之一。變革管理是新的管理,這讓有效進行變革管理變得更加困難。

儘管我們對這個主題有廣泛的了解,但組織變革工作的失敗率依然居高不下。最可靠的研究估計,50%到70%的行動方案未如預期,罪魁禍首就是太過聚焦在變革的實施。組織常面臨的障礙包括:未能長期持續推動變革、優先要務相互競爭,以及資源不足。但有些失敗的種子,早在變革實施之前就已經種下了,而有些行動方案,在構思的時候就已注定會失敗。

以我合作多年的一位高階主管客戶為例,姑且稱他為克雷格。克雷格離開上一份工作,到另一家公司任職,負責徹底改造過時的營運系統。他是經驗豐富的改造專家,在新公司進行全面評估以了解重大議題,結果發現在之前的五年當中,已有兩位不同的領導人嘗試了11次系統轉型。其中包括兩次組織結構重組、一個工廠升級計畫和三個技術平台,而所有這些做法都未能產生有意義的成果。克雷格是第一個從外部加入的營運領導人,所以他認為這是個令人振奮的挑戰,並制定了執行計畫。但是,儘管他對自己過去的成功做法充滿信心,但他團隊幸災樂禍和無動於衷的態度,讓他停下腳步。

變革疲勞,也就是過度變革造成的筋疲力盡,是最常見的失敗原因之一。會發生這種情況,通常是因為一次實施多個變革,結果同時失敗。克雷格沒有參與公司過去的失敗變革,但在他最需要他團隊的復原力時,他們仍欠缺復原力。

這種情況並不罕見。如果你正在組織中推動重大變革,很可能會加入過去一連串的失敗紀錄。在你承認你員工曾遭遇的失敗之前,他們不會相信再次投入變革是值得的。要重建他們的復原力,並贏回他們的信心,你必須在自己的行動方案一開始時,採取三個重要步驟。

承認過去的痛苦。

沒有人比那些親眼目睹變革失敗的人,更了解變革工作的困難。但太多領導人只顧著向前衝,試圖激勵人們,就好像自己的方法是第一次採用,或是更好的方法,而沒有承認過去經歷過的痛苦。若不承認過去那些痛苦,他們就抹滅掉員工非常真實存在的挫敗感。

現實情況是,每個組織都有一些失敗紀錄。因此更好的做法是,一開始先假設人們不相信你的意圖或方法,預期你也會失敗。當克雷格徵求我的建議時,我告訴他,他必須對自己團隊過去經歷的一切失敗表示遺憾。起初他採取防衛心態。因為失敗發生在他到職之前,他擔心自己的話會被視為言不由衷,令人沮喪。但其實,員工認為他說的這些話是令人耳目一新的誠實內容。

他對團隊說:「我知道,過去五年付出了高昂的代價。根據我的計算,你們斥資數千萬美元,投入無數個小時的心力和情感,而你們告我最後的成果微乎其微。現在,我又跑來宣布要進行另一次嘗試。如果我是你們,我也會翻白眼。我希望你們知道,對你們犧牲一切卻換來變革承諾破碎,我感到很遺憾。我沒有權利要求你們再試一次,但如果你們願意聽我說,我想告訴你們為什麼我相信這一次可能會不同。」

克雷格的團隊願意暫時放下懷疑,讓他解釋自己的方法,其中包括密切監控進展,並在過程中保持完全透明。

根據證據來制定計畫。

大多數領導人推動變革時,一開始都會進行某種程度的組織評估。知道過去的變革工作失敗了,是有幫助的,但了解失敗的原因,可以增強你的可信度。每個組織都有一些因素會很自然地破壞變革,診斷破壞因素可幫助你避開它們。破壞因素可能是恐懼的文化,或是風險趨避的文化;可能是一個嚴密區分層級的階層結構,以致難以層層實施變革;可能是沒有彈性的獎勵結構,無法提供誘因以鼓勵新的行為;可能是組織的策略與變革行動之間太過欠缺連結,使得變革看起來無關緊要。

最常見的問題之一,是不協調、支離破碎的變革行動。我曾合作過的一個組織,當時正在徹底改造人力資源部門的績效管理、在資訊科技部門建置雲端平台、重組銷售部門,並在行銷部門推出兩款新產品,而這些計畫全都在同一年裡進行,而且全都是為了大幅成長。儘管每個行動都可能對成長有所貢獻,但所有行動都沒有達成預期成果,因為它們根本沒有相互連結。缺乏整合,破壞了它們共同產生的影響。

無論過去的失敗是什麼情況,重要的是你帶著詳細分析失敗原因的診斷書回到團隊。克雷格分析公司過去每一項行動是如何構思、由誰構思、實施多久後開始出現失敗徵兆,以及什麼因素阻礙組織調整路線。他把這些見解納入自己的計畫,以展示自己將如何避免重蹈覆轍。他有憑有據的開誠布公做法,有助於消弭部分成員幸災樂禍的心態。誠實指出他們過去失敗的原因,實際上提高了人們對克雷格的方法會成功的希望。

定期詢問你的變革計畫與過去做法有何不同。

許多領導人把重大變革視為政治宣傳活動。他們四處舉辦說明會,宣傳變革的好處,分享為什麼人們投入這項變革很重要,並感謝所有人的辛勤工作。他們經常特地告訴人們為什麼這次變革會成功,宣稱的理由像是「正是我們優秀的人才,會讓這一切實現」,並推斷他們的傑出構想是推動成功的真正動力。想避免重蹈覆轍的領導人,不會「告訴」任何人任何事情,而是要求人們來告訴「他們」這次的變革計畫是否不同,以及如何不同,希望能從中學習。然後他們運用這些見解,確保變革順利進行。

克雷格在實施行動方案的最初六個月,拜訪整個營運部門的所有團隊,以了解進展情況。他詢問:「你覺得這次的變革,與過去有什麼不同?」及「是否有任何情況讓你覺得很熟悉,因而感到擔憂?」克雷格要求團隊成員反思過去的做法,藉此讓他的整個部門了解這次變革,也了解他們自己。這讓他們能長期投入變革。

組織變革是今日最困難的領導挑戰之一。你的組織必然也曾經歷過失敗,其中一些甚至可能是你的失敗。因此你更應該為此負責,並從中學習。無論過去的失敗是否與你有關,變革工作的第一步,就是為過去的失敗道歉,然後使用上述步驟以避免重蹈覆轍。

(劉純佑譯)



朗.卡魯奇

朗.卡魯奇 Ron Carucci

Navalent顧問公司共同創辦人與執行合夥人,協助執行長和高階主管為他們的組織、領導人和產業推動轉型變革。他著有八本暢銷書,包括最近在亞馬遜網站排行榜第一名的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


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