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哈佛教你做出聰明決策

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第10章 別再計畫,開始決策

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策略規畫完全沒用處嗎?這是一家全球性製造公司的執行長最近問自己的問題。兩年前,他雄心勃勃徹底改造了公司的規畫流程。舊做法要求事業單位負責人定期向公司的高階主管委員會報告,而那套做法完全無效。高階主管委員會的成員,包括執行長、營運長、財務長、技術長和人力資源主管,愈來愈厭倦坐著聽沒完沒了的PowerPoint報告,他們沒太多機會挑戰事業單位的假設,或者影響它們的策略。那些事業單位負責人則抱怨,高階主管委員會的審查提出許多勸誡,卻少有可執行的建議。更糟的是,這些審查很少做成有價值的決定。

修改後的流程採用最新的策略規畫思維。為了避免資訊超載,限制每個事業單位只能用15個「高影響力」圖表,說明自家單位的策略。為確保討論周延,新做法要求各單位至少提前一個星期,把所有的報告內容和輔助資料發給高階主管委員會。審查會議本身經過調整,讓總公司團隊和事業單位高階主管有很多時間可以交流意見。高階主管委員會同意不強迫單位主管風塵僕僕前來總部開會,而是每年春天以前所未見的六個星期時間,拜訪全部22個事業單位,每個單位一天。這是為了讓策略審查的時間更長、更聚焦、更有成果。

結果新的做法行不通。使用新流程進行了兩個規畫週期之後,這位執行長進行匿名意見調查,收集參與者的回饋意見。令他洩氣的是,報告裡有一大堆抱怨:「花太多時間」「層級太高」「和我們經營業務的方式脫節」等等。不過最令人難過的是,受訪者幾乎一致認為新方法產生的真正決策很少。執行長看了目瞪口呆。公司先進的規畫流程,結果怎麼還是這麼糟?更重要的是,他應該怎麼做,才能讓策略規畫創造出更多、更好、更快的決策?

許多高階主管和這位執行長一樣,對策略規畫愈來愈感到懷疑。這有什麼好奇怪的?我們的研究顯示,儘管大多數公司投入那麼多時間和精力進行策略規畫,這個流程卻很常阻礙制定出良好的決策。因此,策略規畫並沒有真正影響大多數公司的策略。

接下來我們要說明,大多數策略規畫之所以失敗,是兩個因素造成的:這通常是一年一度的流程,而且通常把重點放在各個事業單位。因此,這個流程和高階主管實際制定重要策略決策的方式完全牴觸,高階主管做決策時既不受時間的限制,也不受單位界線的限制。因此難怪資深高階主管經常迴避規畫流程。他們通常在規畫流程之外,做出真正形塑公司策略、決定公司未來的決策,也就是關於併購、產品發表、公司結構重組等決策;而且他們是針對所面對的特定情況做決策,沒有經過嚴格的分析,或者富有建設性的辯論。極為重要的決策做得不正確,或是根本沒做。最重要的是,規畫流程的運作方式,與做決策的方式脫節,這說明了為什麼大多數高階主管對策略規畫備感挫折,甚至十分反感。

但如果公司解決這流程的根本問題,就可以改正這個流程。少數具前瞻性的公司已經捨棄依時間表進行、聚焦在事業單位的規畫流程,改為採用持續、聚焦在議題的決策方式。它們改變進行策略規畫的時間點和重點,因而也改變了高層主管討論策略的性質,從「審查和批准」轉為「討論和決定」,這表示資深高階主管認真思考每一個重大決策,以及它對公司績效和價值的含意。這些公司確實使用策略發展流程,來推動決策制定。因此,它們每年做出的重大策略決定,數量是採取傳統規畫模式公司的兩倍多。(見表:「誰做出更多決策?」)這些公司已經不再制定計畫,而是開始制定決策。

規畫在哪裡出差錯

2005年秋,馬拉肯顧問公司(Marakon Associates)和經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)合作,對全球156家大型公司的資深高階主管進行意見調查。這些公司的營業額都達十億美元或更高(其中40%的營收超過一百億美元)。我們詢問這些高階主管,他們公司如何制定長程計畫,以及他們認為自家規畫流程促成策略決策的效果如何。

調查結果證實了我們多年從事諮詢工作所觀察到的現象:策略規畫的時程安排和結構,是做成良好決策的障礙。具體來說,我們發現設有標準規畫流程和實務的公司,每年平均只做出2.5個重大的策略決策(我們所謂的「重大」,是指長期而言它們有潛力可讓公司獲利增加10%或更多)。很難想像,推動成長的策略決策如此少,這些公司竟能繼續前進,並且交出投資人期望的財務績效。

更糟的是,我們懷疑這些公司的這些少數決策,是在策略規畫流程之外做成的,而不是靠策略規畫流程制定的。傳統的規畫模式確實繁瑣冗長,也不符合高階主管想要和必須要採取的決策方式,因此最高層主管在做最重大的策略選擇時,往往避開這個流程。

重大決策是在規畫流程之外制定的,所以策略規畫變成只是把最高層主管已做出的判斷正式確立下來而已,而不是把策略規畫當成工具,用來確認和討論公司為達成卓越績效而必須做出的關鍵決策。隨著時間推移,主管開始質疑策略規畫的價值,並退出策略規畫,改為仰賴其他流程來設定公司策略。

行事曆效應

我們的調查當中,有66%的公司把規畫當成定期舉行的事件,通常是在編列年度預算和資本審核流程之前執行。其實,把策略規畫和其他這些管理流程連結起來,通常被認為是最佳實務。但是,把策略規畫強制設定為每年舉辦一次,有可能會讓高階主管認為它無關緊要,因為他們一年到頭都必須做出許多重要的決策。

這種僵化的時間表有兩大缺點。第一個可稱為「時間」問題。一年一次的規畫時間表,根本沒有給高階主管足夠的時間,去處理影響績效最大的各項議題。根據我們的調查,採取年度規畫行事曆的公司,每年用來擬定策略的時間不到九週。勉強只有兩個月的時間收集相關事實資料、設定策略優先事項、權衡相互競爭的方案,並做出重要的策略選擇。在這麼短的時間內,許多問題都無法有效解決,特別是涵蓋多項事業、跨越地理邊界或涉及整個價值鏈的問題。例如,波音公司(Boeing)花了將近兩年才決定將機翼製造等重大作業外包。

在規畫行事曆的限制下,企業高階主管面對兩個選擇:他們可以不處理這些複雜的議題(實際上就是把它們扔進「太難處理」的桶子裡),或者可以透過策略規畫以外的某個流程來處理它們。這兩種情況中,策略規畫都被邊緣化,並與策略決策制定隔離開來。

另外還有「時間點」的問題。即使高階主管分配夠多的時間來擬定策略,以處理棘手的問題,但這個流程的時間點也會製造問題。在大多數公司,策略規畫是批次處理的流程,主管分析市場和競爭對手的資訊、找出威脅和機會,然後制定一個多年的計畫。但在現實世界中,主管通常因為需要立即採取行動(或因應行動),因而必須持續制定策略決策。例如,新的競爭對手進入市場或者競爭對手引進新技術時,高階主管必須迅速行動,果斷保護公司的業績。但是很少有公司(根據我們的調查,不到10%)有任何嚴謹或按部就班的流程,可用來回應外部環境的變動。相反的,主管是仰賴針對當前特定情況而採取的流程,來改變行動路徑,或視當下情況採取行動。策略規畫再次被排除,而且高階主管有可能未經深思熟慮就做出了差勁的決策。

併購決策提供了時機點問題的特別糟糕例子。收購機會往往是自然而然出現,出現原因可能是目標公司的管理階層異動、競爭對手採取行動,或其他不可預測的事件。面對前景看好的機會和有限的行動時間,高階主管不能等到下一個年度規畫週期再來評估這個機會,所以他們評估了眼前的交易之後,就迅速做出決策。但由於通常缺乏適當的審查流程,因此可能忽視了與顧客和人員有關的較軟性議題,而這些議題攸關公司能否有效整合被收購公司。未能做好整合計畫,通常被認為是收購案失敗的主要原因,這絕非巧合。

事業單位效應

典型的規畫流程著重在組織層面,更強化了行事曆效應,更適當的說法或許是強化了行事曆效應的缺陷。我們調查的高階主管當中有三分之二的人指出,他們公司的策略規畫,是按事業別進行,也就是把重點放在各個事業單位或事業群。但是,回覆我們所做調查的資深高階主管當中有70%的人表示,他們是針對個別議題做出決策。例如,我們是否應該進軍中國?我們是否應該外包製造作業?我們是否應該收購配銷商?由於規畫作業的組織方式,無法配合做出重大決策的方式,因此也難怪企業領導人再次另尋指引和靈感。其實,我們調查的高階主管當中,只有11%堅信值得花費心力去規畫。

傳統策略規畫著重在組織層面,也在企業高階主管和事業單位主管之間製造距離,甚至對立。以大多數公司進行策略審查的方式為例。大多數公司是舉行資深主管和各事業單位負責人之間的正式會議。雖然這些審查的目的是以事實為基礎進行對話,但往往流於商業觀光的形式。高階主管委員會成員坐飛機到某個事業單位,花一天的時間四處看看、會見當地人,然後搭飛機離開。事業單位這邊,則大費周章準備接待皇室到訪,並且刻意要讓整個過程平順沒麻煩。事業單位希望可以回答得出高層詢問的大多數問題,以及提出的計畫可獲得批准。因此,地方主管控制了向上提交的資訊,資深主管聽到的簡報資訊,則盡可能只呈現每個單位的最佳狀況。地方主管強調機會,而淡化或略而不提面臨的威脅。

即使不耍什麼花招,總部的資深主管仍然難以和地方主管展開建設性的對話與討論,原因在於所謂的資訊不對稱(information asymmetry)。他們就是得不到所需的資訊,好讓他們能夠指引事業單位。因此,當簡報的策略計畫聽起好到無法相信時,他們只有兩個真正的選項:若不是反對(幾乎沒聽過大多數大型公司這麼做),就是同意通過計畫內容,並強制設定遠大的目標,至少可確保那個事業單位有可能改善業績。這兩種情況下,審查不太能夠促成與會者針對議題做出決策。我們調查的高階主管當中,只有13%認為最高層主管有效地參與公司策略擬定工作的所有面向,從目標設定到討論替代方案,再到批准策略和配置資源。

聚焦在決策的策略規畫

如果策略規畫不能推動決策,那麼它就無法產生影響。只要它仍然著重在個別事業單位,並受到固定行事曆的限制,它就無法推動決策。過去幾年我們觀察到,許多業績最好的公司已經放棄傳統的方法,明確把重點放在透過持續確認和系統性地解決策略問題,來制定決策(見表:「持續性的決策導向規畫」,詳細說明議題導向做法的一個例子)。雖然這些公司找到了不同的具體解決方案,但它們都對規畫和策略發展流程,做了基本上相同的根本改變,以產生更多、更好和更快的決策。

他們把決策和規畫分開進行,但又整合這兩者

首先,也是最重要的一點是,公司必須把決策從傳統的規畫流程抽離出來,並制定不同的平行流程來研擬策略,以協助高階主管確認他們必須做哪些決策,才能在長期創造更多的股東價值。這個新流程產出的根本不是一份計畫,而是一組具體的決策,管理階層可以透過仍然存在的既有規畫流程,把這些決策明確納入未來的商業計畫。確認和做出決策,不同於制定、監控和更新策略計畫,而這兩組任務需要非常不同、但彼此整合的流程。

波音商用飛機(Boeing Commercial Airplanes, BCA)就是這方面的好例子。這是波音公司最大的事業單位,多年來一直實施「長程商業計畫」流程(long-range business plan, LRBP)。商用飛機的生產週期十分長,所以BCA執行長艾倫.穆拉利(Alan Mulally)及他的領導團隊,必須對他們的業務抱持長期觀點。因此,該單位的LRBP有十年的財務預測,包括預計營收、未交貨訂單、營業利潤率和資本投資。BCA的領導團隊每個星期檢討這份商業計畫一次,以追蹤該事業部相對於計畫的績效,並維持組織專注於執行。

每個星期檢討,是BCA非常珍貴的績效監控工具,但不太能有效地讓新議題浮出檯面,或者推動策略決策。因此在2001年,該單位的領導團隊引進策略整合流程(Strategy Integration Process),專注於發掘和處理該事業單位最重要的策略議題(例如,決定本身事業的最佳產品上市策略、推動BCA的產品策略演變發展,或者促進服務業務的成長)。獲指派參與這個流程的團隊,每個星期一舉行策略整合會議,以追蹤BCA在解決這些長期議題方面的進展。一旦BCA的領導團隊同意和批准特定的行動方案,長程商業計畫就會在下一次的每週檢討中更新,以反映預計的財務績效變動。

現在只專注於策略執行的LRBP流程,節省下來的時間多於投入新決策流程的時間。這家公司魚與熊掌兼得,也就是兼具嚴謹的決策制定和卓越的執行。BCA增進了重大決策的品質和數量,同時仍能維持LRBP作為執行工具的價值。主管認為,波音公司2001年以後業績大幅止跌回升,至少一部分原因是這個新流程。

他們專注在少數幾個關鍵主題

高績效公司的策略討論,通常專注在數量有限的重要議題或主題上,其中許多橫跨多項事業。以這種方式擺脫事業別規畫模式,已經證明對複雜的大型組織尤其有助益,因為在這種組織中,隨著每個事業部主管都試著討論到本身單位策略的每個面向,策略討論很快就會陷入僵局。事業單位主管,應該繼續參與會影響他們單位的企業層級策略規畫。但是,規畫時把重點放在議題,而不是事業單位,更能讓策略發展與決策制定和投資方向一致。

以微軟公司為例。這家軟體業領導廠商,是個高度矩陣化的組織。微軟有七個事業單位,包括:用戶端、伺服器和工具、資訊工作者、MSN、微軟企業解決方案、行動與嵌入式裝置、家庭娛樂,而高階主管稱這些單位是「損益單位」;多個職能部門之間、兩個或多個事業單位之間若是缺乏審慎的協調,公司就無法有效執行任何策略。2004年底,微軟當時的執行長史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)面對優良投資構想短缺的窘境,於是要求負責策略、規畫與分析的企業副總裁羅伯.烏拉納(Robert Uhlaner)為公司設計新的策略規畫流程。烏拉納制定的「成長與績效規畫流程」(Growth and Performance Planning Process),始於巴爾默的領導團隊同意一組跨越事業單位界限的策略主題,包括個人電腦市場成長、娛樂市場和安全性等主要議題。這些主題不只為微軟年度策略檢討的對話設立架構,也指引各單位打造投資備選方案,以推動公司成長。各損益單位領導人和巴爾默的團隊之間的對話,重點放在公司能做什麼事,以處理每個策略主題,而不是聚焦在個別單位的策略。這個新流程的初步結果看起來不錯。「你必須謹慎確定你想要什麼,」烏拉納說。「我們的新流程已經發掘出許多新的成長機會。我們不再擔心缺乏投資構想,而必須思考提供資金給那些構想的最佳做法。」

和微軟一樣,國際性的啤酒、葡萄酒與烈酒行銷公司帝亞吉歐(Diageo)的一個事業部帝亞吉歐北美公司,最近改變了進行策略規畫以配置資源給多元事業組合的方式。帝亞吉歐過去規畫時,一直是把重點放在個別品牌。無論品牌規模大小,或它在投資組合中扮演的策略角色為何,品牌經理都可以提出理由要求額外投資。結果,各品牌和企業管理階層之間無止盡的協商,影響到了資源配置。這種政治角力,使得帝亞吉歐的資深主管極難建立一致的成長方法,因為缺乏透明度使得他們無法從要求額外資金的許多申請當中,看出哪些品牌真的值得給予更多資源,以及哪些品牌不值得。

2001年起,帝亞吉歐徹底改造策略發展方法。一個極為重要的變動,是將規畫重點放在公司認為最能推動市場成長的因素上,例如美國西班牙裔人口增加。帝亞吉歐北美公司消費者規畫與研究資深副總裁吉姆.莫斯利(Jim Moseley)表示,帝亞吉歐建立模型以計算這些因素對品牌組合的衝擊,因而更能把資源用於成長潛力最大的品牌,並得以確定每個品牌經理應該發展的策略與投資。例如,這個事業部現在確認了特定品牌的成長潛力較大,並且明確提撥資源去投資這些單位。這種聚焦做法讓公司得以縮短品牌規畫流程,減少了品牌與事業部管理階層之間的協商時間。它也給資深管理階層更大的信心,相信每個品牌能為帝亞吉歐的成長做出貢獻。

他們持續不斷發展策略

高效能的策略規畫人員,把策略檢討的工作分散到全年進行,而不是將它們擠進二至三個月的時段。資深高階主管因而能夠一次專注一個議題,直到他們做出一個或一組決定為止。此外,隨著市場和競爭情況的變化,主管可以把議題加進議程中,不需要針對特定情況臨時執行一些流程。這樣一來,資深高階主管可以仰賴單一的策略規畫流程,或者更恰當地說,仰賴單一的策略決策模式,以推動整個公司的決策制定。

德事隆(Textron)是營收達一百億美元的多產業公司,已經實施一個新的持續性策略發展流程,流程的核心是一份「決策議程」,裡面包含公司最重要的問題和機會,並已排定優先順序。2004年之前,德事隆採行相當傳統的策略規畫流程。這家公司旗下有許多不同的營運單位,包括貝爾直升機(Bell Helicopter)、E-Z-Go高爾夫球車和雅各布森(Jacobsen)草皮維護設備等,每年春天,各個營運單位根據標準的模板,發展出五年的策略計畫。接下來在各事業單位舉行為期一天的會議,由事業單位經理與德事隆的管理委員會(成員是公司最高層的五位高階主管)檢討他們的策略計畫。一旦策略檢討完成,各單位盡可能把檢討結果,納入它們的年度營運計畫和資本預算中。

執行長路易斯.坎貝爾(Lewis Campbell)很不滿意公司策略審查會議的策略制定品質與步調,於是在2004年6月要求德事隆的策略與業務發展副總裁史都華.葛里夫(Stuart Grief)重新思考公司的策略規畫流程。葛里夫和他的團隊仔細檢討公司的相關實務,並收集三十位最高階主管的意見,然後設計了一個新的德事隆策略流程(Textron Strategy Process)。

新流程有兩個重要的改變。首先,公司不再在每年第二季集中進行所有營運單位的策略審查,改為把策略對話分散到一整年舉行,每一季審查二到三個單位。其次,德事隆不再針對事業單位的計畫,來設計安排管理委員會的對話,改為持續審查,目的在於處理公司決策議程上的每一個策略議題。這兩項變革,讓德事隆的管理委員會大幅提升參與事業單位策略發展的成效。這些改變也確保有個論壇,可讓最高層主管提出並處理跨單位的問題,也能參考相關事業單位主管的看法。這個流程大幅增加了公司每年做出的策略決策數量。因此在過去一年半當中,原本在跨多個產業的同行中顯得落後的德事隆,進步到績效位於前四分之一。

世界頂尖的健康照護產品和服務公司之一卡地納健康集團(Cardinal Health)的策略總監約翰.卡利文(John Cullivan),談到改用持續規畫模式,也有類似的效益。「持續性決策制定方法難實施,因為需要重新分配公司最高層主管的管理時間,」他說。「但這個流程讓我們能夠更加專注於垂直業務的短期業績,並在較長期優先要務上進展得更快,其中一些是跨不同事業的橫向機會,因此難以管理。」

為了促進持續性的策略決策制定,卡地納對它的傳統規畫流程進行一連串的重大改變。例如在總公司的層級,該公司為高階主管委員會的對話,設置了為期六個月的滾動式議程。這個做法讓卡地納內部的每個人都知道管理階層正在處理哪些議題,以及何時會做成決策。事業單位和職能層級也使用類似的決策議程,以確保公司所有的重要決策都採用同的標準。為了支持持續性決策制定,卡地納訓練了使用新分析工具和流程的「黑帶」人員,並將他們派駐到全公司各單位。這能提供公司每個事業單位和職能部門必要的資源,用以處理隨著長期逐漸出現的策略優先要務。

他們架構策略審查的方式,可產生真正的決策

大公司的決策制定最常見的障礙,是高階主管對於過去的決策、當前的替代方案,甚至為支持策略計畫而提出的事實資料,各有不同意見。頂尖公司採取適當方式來架構策略審查會議,以克服這些問題。

例如,德事隆的策略議題審查是以「事實、備選方案和選擇」為中心而設計安排的。每個議題都在兩場各半天的會議中,與公司的管理委員會一起處理,因此全年能夠解決八到十個問題。第一場會議中,管理委員會針對相關事實進行討論並產生共識,這些事實包括重要市場的獲利能力、競爭對手的行動、顧客的購買行為等的資訊,並且得出一組數量有限的可行策略備選方案。第一次會議的目的,不是針對具體的行動方案達成共識,而是要確保這個小組擁有可能取得的最佳資訊,以及一組堅實的備選方案可供考量。第二場會議的重點,是從策略和財務的角度來評估這些備選方案,並選擇最佳的行動方案。針對事實和備選方案的對話,與針對選擇所進行的辯論分開進行,如此德事隆的管理委員會就能避開困擾大多數公司策略決策的瓶頸,並且做出遠比其他方式更多的決策。

吉百利史威士(Cadbury Schweppes)與德事隆一樣, 已經改變策略對話的結構,讓最高層主管更明確地專注在決策。2002年,吉百利收購和整合口香糖製造商亞當斯(Adams),這次行動顯著擴大了吉百利的產品和地理範圍;在收購之後,吉百利發現必須重新思考總部中心和事業單位之間進行策略對話的方式。這家公司做了兩項重要的改變。首先,重新設計策略對話,納入有關消費者、顧客和競爭對手的一組標準事實與指標。這些資訊有助於把很重要的商業選擇,攤開在高層主管面前,因此各種選擇不再隱藏在各事業單位裡。其次,重新分配資深高階主管的時間,好讓他們更加關注攸關吉百利能否實現十年願景的市場,以及做出重大的決策。

現在,吉百利的最高層團隊每年都會造訪最能推升公司業績的國家,在每個國家待整整一個星期,如此在做重要決策時,不僅參考非直接的分析,也可以根據直接的觀察來進行。策略對話現在根據的是,對市場更深入得多的了解。吉百利的策略審查不再只是審查和核准策略計畫,也產生更多的重要決策。

打造規畫流程,迎接成長及獲利

策略規畫若能妥善執行,就可以對公司的業績和長期價值產生巨大影響。設計一個規畫流程,讓主管能夠發掘大量隱藏的策略議題,並做出更多決策,公司就可能獲得遠比以前更多的長期成長和獲利機會。企業採用聚焦於決策的規畫方式,幾乎一定會發現它們的決策數量及品質雙雙改善。而且他們將發現,總部資深主管和事業單位主管之間的對話品質改善了,而這並非巧合。總公司高階主管將更了解公司面對的挑戰,而事業單位主管將因公司領導人的經驗和洞見而大大受益。正如吉百利史威士的集團策略總監馬克.雷克特(Mark Reckitt)所說的:「聚焦在決策的持續性策略規畫,已協助我們的最高層管理團隊精簡議程,並且與事業單位、職能主管共同做出遠比以前更好的商業策略和商務決策。」

(羅耀宗譯自“Stop Making Plans; Start Making Decisions,” HBR, January 2006)



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