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哈佛教你做出聰明決策

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第1章 透視決策的隱藏陷阱

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做決策是高階主管最重要的工作,這也是最艱難、風險最大的工作。差勁的決策可能傷害企業和個人職涯,有時候甚至無法彌補這種傷害。那麼,差勁的決策究竟是怎麼形成的?造成差勁決策的很多原因,在於制定決策的方式失當。例如,沒有清楚界定替代方案、沒有蒐集正確的資訊、未能正確衡量成本和效益。不過,有時錯誤不在決策過程,而發生在決策者的腦袋裡。人腦的運作方式,可能讓我們做出錯誤的決定。

研究人員探究我們的頭腦在做決策時的運作方式,已有半世紀之久。不管是在實驗室或實地進行的研究都顯示,人類往往會運用無意識的慣常做法,來處理大多數決策內含的複雜性。這些慣常做法被稱為「捷思法」(heuristics;編按:指按照過去的經驗和直覺來迅速做決定),在大部分情況下都很有效。例如,我們經常依賴捷思法來判斷距離,把我們看到物體的「清晰度」等同於「靠近程度」。某個物體看起來愈清楚,我們就會判斷它距離較近。它看起來愈模糊,我們就會假設它一定比較遠。過去幾百年來,這種簡單的心智捷徑,協助我們人類進行海上航行時必須持續進行的距離判斷。

但就像大多數的捷思法一樣,這麼做無法保證不出錯。天候比平常更模糊的日子裡,我們的眼睛往往會讓我們的大腦誤以為物件與我們的距離,比實際相隔的距離更遠。如此產生的誤判距離,對大多數人不會造成太多危險,因此我們不理會也無妨。但是對飛機駕駛員來說,這種扭曲可能帶來大災難。正因如此,駕駛員接受訓練,除了仰賴本身視力之外,還要使用客觀的指標來衡量距離。

研究人員已經找出人們作決策時,在思考方式上常出現的許多這類缺失。其中有些缺失是感官上的認知偏差,就像前述的清晰度捷思法一樣。另有一些缺失是認知偏誤,還有一些缺失則是思維當中的非理性反常想法。這些陷阱如此危險,是因為我們看不見它們。它們天生存在我們的思考過程中,因此我們無法察覺,即使我們已經掉入這些陷阱也察覺不到。

高階主管成功與否,取決於他們做出或核准的許多日常決定,因此這種心理陷阱對他們尤其危險。這種缺失可能破壞許多事物,包括新產品開發、收購、取消投資策略,一直到接班規畫等。雖然任何人都不可能除去腦子裏這些根深柢固的缺失,但我們可以效法飛機駕駛員的做法,學習了解並彌補這些陷阱。

本文檢視一些已經被找出、特別容易破壞商業決策的心理陷阱。除了檢討這些陷阱的原因和現象之外,我們也提出一些具體做法,主管可用來防範這些陷阱。但是一定要記住:最好的防禦之道就是一定要特別注意察覺這些陷阱。高階主管如果熟悉這些陷阱和它們的各種不同形式,就比較能確保做出健全的決策,而且部屬或同事提出的建議是可靠的。

「定錨」陷阱

你會如何回答以下兩個問題?

土耳其的人口是否超過3,500萬人?

你認為土耳其有多少人口?

如果你像大多數人一樣,那你回答第二題時,會受到第一題引用的3,500萬人所影響(這是我們隨便選出來的數字)。多年來,我們曾用這兩個問題詢問許多組人。其中一半的時候,我們在第一個問題裡使用3,500萬這個數字;另一半時候,我們使用的數字是一億人。結果總是一樣,當第一個問題使用較大的數字,第二個問題的答案裡的數字也會增加數百萬人。這個簡單的測試,呈現了一個普遍、常是很糟糕的心理現象,稱為「定錨」(anchoring)。人們考量某個決策時,內心會對自己收到的第一項資訊賦予過高的權重。最初的印象、估算和數據資料,會為後續的想法和判斷設下定錨點。

「定錨點」採取許多不同的形式。它們可能很簡單,看似無害,例如同事說出的一句評論,或是出現在早晨報紙裡的一個統計數字。它們也可能隱含殺傷力,像是對人們膚色、口音或穿著的刻板印象。在企業界,最常見類型的定錨之一,就是過去的事件或趨勢。行銷人員在設法預測明年產品銷售額的時候,常會在一開始先檢視過去幾年的銷售量。過去的業績數字成為「定錨點」,接著行銷人員根據其他因素來調整這些數字。這種方法雖然可能得出相當正確的估計值,但是往往給予過去的事件過高的權重,給予其他因素的權重不夠。在市場經歷快速變化的情況下,歷史性的定錨點可能導致差勁的預測,進而誤導選擇。

定錨點可以建立做決策要根據的各項條件,因此精明的談判人員常使用定錨點來當做討價還價的技巧。例如,一家大型顧問公司要在舊金山尋找新的辦公室,這家公司的合夥人與一家商業房地產經紀商合作,找到一處合乎所有條件的大樓。他們與大樓業主一起開會,對方在會議中一開始就提出一份租賃合約草案,條件包括:租期十年,起初每平方英尺月租2.5美元,每年依通貨膨脹率增加租金,內部所有裝修費用由承租戶負擔,承租戶可選擇在相同條件下延長租約十年。業主提出的租金是當時市場價格的偏高範圍,但是顧問公司的還價並沒有壓得太低,所提議的初期租金位於市價範圍的中等水準,並要求業主分擔裝潢費用,但接受所有其他條件。顧問公司的談判條件其實可以更積極、更有創意,例如,把初期租金降到市價範圍的偏低水準,兩年調整房租一次而非每年調整,限制租金的漲幅、改變延長租約的條件等等;但是,他們的想法受到業主最初的提案所影響。那些顧問掉入定錨陷阱,結果多花了許多冤枉錢。

如何防範?

數千項實驗都記錄了定錨點對決策的影響。定錨點不僅會影響主管的決策,也會影響到會計師、工程師、銀行家、律師、顧問和股票分析師。沒有人能避開它的影響,這種影響實在太普遍了。但是,主管若是明白定錨點的危險,可以運用以下技巧來減輕它的衝擊。

■ 一定要從不同的觀點來看問題。試著採取不同的起始點和方法,而非一直順著你最初想到的思路來進行。

■ 先自行思考這個問題,然後才徵詢別人的意見,以避免被他人的想法定錨。

■ 保持開放態度。向各種不同的人尋求資訊和意見,以擴大你的參考架構,並促使自己朝一些新方向思考。

■ 小心避免讓你蒐集資訊和徵詢的對象(顧問等人)被你定錨。告訴他們你自己的想法、估算和暫訂的決定時,盡量少說。如果你透露太多,可能會影響到他們,結果說出與你原先想法類似的意見。

■ 談判時要特別小心定錨點。談判開始之前,先仔細想清楚自己的立場,以避免被對方最初提出的提案定錨你。同時你應找機會以有利自己的方式定錨對方。例如,如果你是賣方,就開出一個說得出理由的高價,做為開場第一步。

現狀陷阱

我們都希望自己做決定時理性又客觀。但實際上我們全都會有偏誤,而這些偏誤會影響我們做的選擇。例如,對於可維持現狀的替代做法,決策者常帶有強烈的偏好。普遍來看,每當有極為創新的產品問世時,往往就會看到這種傾向。第一輛汽車問世時被很直接地稱為「不用馬拉的馬車」,而它的外表看起來就像被它取代的四輪馬車。第一份出現在全球資訊網上的「電子報」,看起來就像它的紙本報紙前輩一樣。

在你較熟悉的層面,你在做個人財務決定時,可能曾受到這種偏誤之害。例如,有時候有些人會繼承一些自己不會買進的股票。賣掉那些股票,把得到的資金投入其他投資標的,是既直接且成本不高的選擇,但有多得令人驚訝的人並不這麼做。他們安於現狀,不採取會改變現狀的行動。他們會說:「也許過一陣子我再考慮。」而「過一陣子」往往就是「永遠不會」。

現狀陷阱的根源深埋在我們心底,因為我們不想讓自尊受到傷害。打破現狀就表示必須採取行動,而我們一旦採取行動,就有了責任,有可能受到批評和感到後悔。可想而知,我們很自然就會尋找一些理由不要採取任何行動。在大多數情況下,維持現狀就代表選擇一條較安全的路走,因為我們在心理感受上比較沒有風險。

許多實驗結果顯示,現狀有很大的吸引力。有一個實驗是,有兩種價值相當的禮物,以隨機方式送給一群受訪者,每個人得到其中一個禮物,其中一半的人收到馬克杯,另外一半的人收到一條瑞士巧克力。接著他們得知可以隨意交換禮物。你可能會以為,應該有一半的人會想要交換禮物,但結果只有十分之一的人真的有交換禮物。即使這個現狀才出現幾分鐘而已,但它就已經可以發揮作用。

另外一些實驗已經顯示,面對的選擇愈多,現狀的吸引力也愈大。例如,除了現狀之外還有兩個其他選項(A和B),這種情況下選擇現狀的人,會多於只有一個其他選項(A)的情況。為什麼?因為在A和B之間做選擇要額外花一些心力,而選擇現狀可以避免這些麻煩。

在企業界,有做事情況下的有作為之罪(sin of commission)所得到的懲罰,似乎比什麼都不做的無作為之罪(sin of omission)要嚴厲得多,因此,維持現狀就顯得特別具有吸引力。例如,許多企業併購失敗,是因為收購公司沒有快速採取行動,對被收購的公司實施更合適的新管理組織結構。一般的反應是,「現在先別做太大的改變,等到情況穩定再說。」但隨著時間流逝,既有的結構變得更根深柢固,也就變得更難改變它,而不是更容易改變。最好的改革時機稍縱即逝,管理階層沒有在大家預期會有改變時,掌握機會去改變,結果就會陷入現狀動彈不得。

如何因應?

首先要記住,針對任何一個決策,維持現狀可能真的是最好的選擇,但你不能只因為現狀讓人比較安心,就選擇維持現狀。你了解現狀陷阱之後,就可以運用以下的技巧來減輕它的影響。

■ 一定要提醒自己目標是什麼,並檢視現狀可以如何協助你達成那個目標?你可能會發現,現狀裡的一些因素會阻礙你達成目標。

■ 不要把現狀當成你唯一的選擇。你應該找出其他選擇,把它們當成平衡的力量,仔細評估所有選擇的優缺點。

■ 問問自己,假設現狀的做法並非現狀,你是否仍會選擇它。

■ 不要誇大改變現狀所需要花的心力與成本。

■ 記住,現狀的吸引力會隨著時間改變。比較不同的選擇時,不僅要從現在的角度來評估,務必也要從未來的角度來評估。

■ 如果你有幾項選擇都比現狀好,千萬不要因為難以從中挑出最佳選擇而維持現狀。要強迫自己做出選擇。

沉沒成本陷阱

我們另一項根深柢固的偏誤是,雖然清楚知道過去的選擇看起來已不再適合,但現在所做的選擇,仍然會合理化以前的選擇是對的。大部分人都會跌入這個陷阱。例如,應該要認賠出售手中的股票或共同基金,然後把資金用於其他更有吸引力的投資,但大多數人會拒絕這麼做。我們也可能耗費大量心力,想改善某位員工的績效,但其實我們知道當初根本就不該雇用他。我們過去的決定,變成了經濟學家所謂的「沉沒成本」(sunk cost),也就是過去投資的時間或金錢,現在已經無法收回了。理智上,我們知道沉沒成本和現在的決定無關,但它仍然一直困擾著我們,導致我們做出不恰當的決定。

人們為何無法擺脫過去的決定?這常是因為我們(有意識或無意識地)不願意承認錯誤。承認自己在個人生活中做了錯誤的決定,這可能純粹是件私事,只牽涉到個人自尊;但對企業來說,錯誤的決定常是公開的事,會招致同事或上司的批評。如果你開除一名績效不佳的員工,而這名員工當初是你雇用的,就等於是你公開承認自己判斷力差。若讓這名員工繼續留任,即使這個抉擇會讓錯誤變本加厲,但似乎能讓你心理上感覺比安全。

銀行業經常出現沉沒成本偏誤,造成困擾,而且可能引發特別嚴重的後果。貸款人的事業若是碰到麻煩,放款人常會核准更多貸款,希望給予一些喘息空間讓業務好轉。如果這項事業真的有好轉的機會,這就是明智的投資,否則就是白白浪費了大好資金。

本文作者之一曾協助美國某大銀行成功整頓業務,處理貸款給外國企業造成的壞帳。我們發現,相較於未負責最初核貸、之後才接手的銀行人員,最初核准這些問題貸款的銀行人員,後續核准更多貸款的可能性更高得多,而且許多情況都是一再追加貸款。原先核准貸款的銀行人員所採取的策略,最後常常失敗了,借款也無法回收。他們被愈來愈多的放款困住之後,就會企圖保護早先做出的那些有缺失的決定。他們成為沉沒成本偏誤的受害人。最後,這家銀行制定一項政策,要求貸款一旦出現任何問題,就要立刻移交給另一位人員負責。新的負責人能夠用不帶偏誤的新觀點,來檢視進一步放款的好處。

有時候,企業文化會強化沉沒成本的陷阱。如果決策導致不良後果所得到的處罰太嚴厲,主管就會有動機讓失敗的計畫無止盡地拖延下去,徒然妄想自己能夠讓它反敗為勝。高階主管必須認清,在不確定的環境裡有太多難以預料的事情,因此好的決策有時也會有壞的結果。高階主管若承認有些好的決策最後也可能失敗,就能鼓勵員工中止計畫以減少進一步損失,而不是讓損失持續擴大。

如何因應?

對於實施已久的決策,若有任何沉沒成本會影響到你要做的選擇(不論是心理上或經濟上的沉沒成本),你都必須刻意不理會這些成本。你可試試以下的技巧:

■ 找一些先前沒有參與、以後也不會參與這些決策的人,仔細聆聽他們的意見。

■ 探討一下,承認先前的錯誤為什麼會讓你感到苦惱。如果問題在於你的自尊心會受傷,就應該正面處理這個問題。提醒自己,即使是明智的決定,也可能會有壞的結果,而這並不是因為原先做決定的人犯錯;而且,即使是最優秀、最有經驗的主管,也不可能從未判斷錯誤。請記住投資專家華倫.巴菲特(Warren Buffet)的智慧言論:「當你發現自己身陷坑洞時,最明智的方法就是停止往下挖。」

■ 密切注意你部屬所做的決定和提出的建議當中,是否有受到沉沒成本偏誤的影響。必要時,重新分派任務。

■ 不要建立害怕失敗的企業文化,這種文化可能導致員工一錯再錯。要獎勵員工時,應檢視他們制定決策過程的品質(要考量他們做那些決定時的己知情況),而不只檢視他們決策所帶來結果的品質。

確認證據陷阱

假設你是一家成功的美國中型製造公司的總裁,正考慮是否要取消一項已規畫好的擴廠計畫。之前有段時間你憂心公司無法維持外銷快速成長。你擔心美元在未來幾個月會升值,讓你的產品對海外消費者來說變貴了,因而削弱需求。但在中止擴廠計畫之前,你決定先打個電話給某個朋友。她是一家類似製造公司的執行長,她公司剛擱置一項新的建廠計畫,你想聽聽她的論點。她提出強烈理由說明,其他幾種貨幣兌美元將會大幅貶值。你聽完以後會怎麼做?

你最好先別讓這次的談話變成最後定論,因為你很可能受到「確認證據」偏誤的影響。這種偏誤,會讓我們尋找可支持自己既有直覺或觀點的資訊,同時避開與自己意見相反的資訊。畢竟,你的朋友當然會提出強力論點來支持她自己的決定,除此之外你還期待她會說什麼?確認證據偏誤,不只影響我們到何處收集證據,也影響我們如何詮釋收到的資訊,導致我們過度重視支持自己想法的資訊,而過分忽視牴觸自己想法的資訊。

曾經有一項心理研究探討這種現象。有兩組人參與研究,其中一組人贊成死刑,另一組人反對。研究人員請兩組人閱讀兩份報告,內容是有關一項審慎進行的研究,主題是死刑能否遏止犯罪。其中一份報告的結論是死刑可以有效遏止犯罪,另一篇則認為無效。雖然報告裡都提出了堅實的科學資訊來支持反駁的論點,但兩組人在讀了這兩份報告之後,都變得更堅定自己原來的立場。他們自動接受支持自己原有想法的資訊,而排斥與自己意見相反的資訊。

在這方面,有兩股心理力量在作用。第一種力量是,我們往往在潛意識裡已經決定要怎麼做,而沒有先釐清為什麼自己想要這麼做。第二種力量是,我們往往會傾向投入自己喜歡的事情,而非不喜歡的事情,有很多紀錄顯示即使小嬰兒也是如此。因此,我們很自然就會受到支持自己想法的資訊所吸引。

如何因應?

這並不表示,你不應該選擇下意識吸引你的決定,而是要先確定這是個明智的選擇。你必須測試這個決定。以下是一些方法:

■ 一定要確認,你是否以同樣嚴謹的態度來評估所有證據。避免不質疑就接受確認你自己看法正確的資訊。

■ 找個你尊重的人擔任專門唱反調的人,提出論點反對你正在考慮的決定。更好的做法是你自己提出反駁論點。不選擇這個決定的最強烈理由是什麼?第二強的理由是什麼?第三個理由是什麼?用開放態度來考量你的立場。

■ 誠實面對自己的動機。你收集資訊真的是為了協助你做出明智的選擇,或者只是要尋找證據,以確認你想做的事是正確的?

■ 尋求別人建議的時候,不要問會引導別人說出確認證據的想法。如果你發現某位徵詢對象似乎總是支持你的觀點,你就應換一位顧問。不要讓自己周圍都是唯唯諾諾的人。

建構框架的陷阱

做決策的第一個步驟是建構問題的框架(frame)。這也是最危險的步驟之一。建構問題的方式,對你做的選擇會有深遠的影響。以下是一個汽車保險的例子,因為建構問題的方式不同,結果造成二億美元的差距。為了降低保險成本,美國紐澤西州和相鄰的賓州修法採取類似的新規定。這兩州都提供駕駛人一項新選擇:駕駛人若是接受有一些限制的訴訟權,就可以少繳保費。不過這兩州建構這個選擇的方式很不一樣。紐澤西州規定:駕駛人自動接受新規定,除非特別表明不願意;賓州則規定:駕駛人擁有完全的訴訟權,除非特別表明接受新規定。這兩種不同的建構方式,建立了不同的現狀,而不令人意外的是,大多數消費者都接受現狀。結果,紐澤西州有80%的駕駛人選擇有限制的訴訟權,而賓州只有25%的人選擇這個。賓州架構這項選擇的方式不同,因此無法獲得預期可省下的二億美元保費和訴訟費。

建構框架的陷阱有許多形式,就像上述的保費案例顯示,它常會與其他的心理陷阱密切相關。建構框架可以建立現狀,或者引入一個定錨點。它可能凸顯沉沒成本,或是引導你傾向確認證據。研究決策的學者找出兩種類型的建構框架,經常會扭曲決策過程。

得與失的建構框架

決策研究學者丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯.特弗斯基(Amos Tversky)曾作過一項經典的實驗,本文作者之一也做了一項類似的研究,請一群保險專業人員回答以下問題。

你是一名海上保險理賠人員,負責處理昨日在阿拉斯加外海沈沒的三艘駁船,這三艘駁船都有保險,而你的任務是盡可能減少貨物損失。每艘駁船載運的貨物價值二十萬美元,如果未在72小時內打撈上來就會損失。當地一家打撈公司提供你兩種方案,收費都一樣。

A方案:打撈起其中一艘駁船的貨物,價值二十萬美元。

B方案:打撈公司有三分之一的可能性順利撈起所有三艘駁船的貨物,價值六十萬美元,但有三分之二的可能性是無法打撈起任何貨物。

你會選擇哪一個方案?

如果你和這項研究中71%的受訪者想法一樣,你就會選擇「風險較低」的A方案,確保打撈起其中一艘駁船的貨物。但這項研究的另一群受訪者,是被要求在C與D方案中做選擇。

C方案:這個方案會失去其中兩艘駁船的貨物,損失四十萬美元。

D方案:這個方案有三分之二的可能性,會損失所有的貨物,共價值六十萬美元;但有三分之一的可能性不會損失任何貨物。

當面對這兩個選擇時,80%的受訪者選擇了D方案。

其實這兩組選擇是相同的,A方案與C方案一樣,B方案與D方案一樣,它們只是用不同的方式建構和呈現而已。受訪者截然不同的答案顯示,從「獲得」(救起駁船)的方式來呈現問題時,人們會避開風險;但以「避免損失」(損失駁船)的方式來呈現問題時,人們偏愛有風險的方案。此外,受訪者傾向採取提問者呈現問題所用的建構框架,而不是用自己的方式重新敘述這個問題。

利用不同的參考點來建構問題

同樣的問題,如果用不同的參考點來建構問題,可能會引發極為不同的反應。假設你的活期存款帳戶有兩千美元,這時有人問你以下問題:

你願意接受一個損失三百美元或賺進五百美元機率各半的機會嗎?

你會接受這個機會嗎?如果問題改成:

你是否比較想要維持你的銀行存款有兩千美元,或願意接受一個機率各半的機會,使銀行存款變成1,700美元或2,500美元?

這兩個問題其實問的是同一件事。照理講,答案應該是一樣的,然而研究卻顯示,許多受訪者回答第一個問題時,會拒絕接受這輸贏各半的機會,但是面對第二個問題時,答案卻是願意接受。對這兩個問題會有不同的答案,是因為這兩個問題的建構框架使用了不同的參考點。在第一個問題的框架下,參考點是零,強調的是獲得或損失,而一想到有可能會損失,就觸發了許多人心中的保守反應。第二個問題的框架下,參考點是兩千美元,強調這個決定對財務產生的真實影響,讓人們從整體角度來思考這件事。

如何因應?

即使是思慮最周詳的決定,也可能會因為問題建構得不理想而失敗。但若採取以下預防措施,就可以減少問題建構方式帶來的不利影響。

■ 不要毫不考慮就接受最初的問題建構方式,無論這個建構框架是你自己或其他人提出來的。一定要設法用不同的方式重新建構這個問題。檢視這些不同框架造成的扭曲情況。

■ 設法以中立、不厭其煩的方式提出問題,這種方式結合了獲得與損失,或者採用不同的參考點。例如:如果有個方案的成功與失敗機率各半,失敗時損失三百美元,銀行存款剩下1,700美元,而成功的話會贏得五百美元,銀行存款增加為2,500美元,你會接受這個方案嗎?

■ 在整個決策過程中,慎重思考如何建構你面對的問題。在整個過程中的每一環節,尤其是接近尾聲時,問問自己,如果建構問題的方式改變了,你的想法可能會如何改變?

■ 當別人建議一些決定時,應檢視他們建構問題的方式,並且用不同的框架來質疑他們。

估算和預測的陷阱

大多數人都善於估算時間、距離、重量和數量。這是因為我們經常判斷這些變數,而且很快就知道自己的判斷是否正確。透過每天練習,我們的心智調整得很精準。

但是,估算或預測不確定的事件,是另外一回事。主管雖然一直在做這類估算和預測,但對於這些估算和預測的正確程度,他們很少獲得明確的回饋意見。例如,假設你判斷石油價格在一年後降至每桶15美元以下的機率,大約是40%,而油價的確降到這個水準,但你無法判斷你先前估算的機率是對還是錯。要評估你的正確性,唯一的方式就是追蹤記錄許多類似的判斷,等到事情發生之後,看看你之前認為的40%發生機率,是否真的有40%的時候發生了。這可能需要很大量的數據資料,必須長時間仔細地追蹤。氣象預報員和賭賽馬的人有機會和誘因去做這種紀錄,但其他人並沒有。所以,我們的心智從未調整到能夠在面對不確定性時正確做估算。

到目前為止本文提到的所有陷阱,都會影響到我們在面對不確定時做決定的方式。但是,有另一些陷阱在不確定情況中,特別會產生扭曲效果,因為它們會妨礙我們估算機率的能力。以下是這些不確定性陷阱中最常見的三種。

過度自信的陷阱

雖然大多數人不太擅長做估算或預測,但其實我們都傾向對自己這方面的正確性過度有自信。這可能導致判斷錯誤,因而做出差勁的決定。曾有一系列測試,請受訪者預測下週道瓊平均工業指數的收盤數字。由於考慮到不確定性,受訪者被要求回答收盤指數可能落在哪一個範圍區間內。參與者在選擇這個區間的最高數字時,被要求選擇一個高的估計值,這是他們認為只有1%機率會低於實際最高收盤指數的數字。同樣的,在選擇範圍區間的最低數字時,他們被要求選一個低的估計值,這是他們認為只有1%機率會高於實際收盤指數的數字。如果他們很擅長判斷自己的預測準確度,那麼他們應該只有2%的機率會預測錯誤。但數百次的測試顯示,實際的道瓊指數有20%到30%的時候,落在參與者預測的區間範圍之外。大多數人對於自己的預測正確性都過度有信心,因此設定的可能性區間範圍都太窄了。

思考一下這對企業決策的意義。企業決策裏的重大計畫和投資,常取決於一些估算值的區間範圍。如果主管低估了某個關鍵變數的預測區間最高值,或高估了預測區間最低值,他們可能就會錯失良機,或暴露於遠高於自己所知的風險。許多錢浪費在注定失敗的產品開發專案上,因為主管未能正確判斷市場失敗的機率。

過度謹慎的陷阱

做預測的人會遇到的另一個陷阱,是過度小心或過度謹慎。人們面臨攸關重大利害的決定時,往往會調整自己的估算或預測,「只求安全」。例如,許多年前,美國三大汽車廠之一要決定某款新車的產量,以因應銷售旺季到來。負責做這個決定的市場規畫部,請其他部門提供一些關鍵變數的預測數字,像是預估銷售額、經銷商庫存、競爭對手的行動,以及成本。每一個部門都知道這些估算數字要做什麼用途,因此傾向提供有利於多製造汽車的預測數字,也就是「安全一點」。但市場規畫人員直接採用這些數字,然後也做了他們自己的「安全一點」的調整。結果可想而知,汽車的產量遠超過需求,公司花了六個月才賣掉多生產的車子,而且最後還必須靠促銷價格來達成。

政策制定者甚至在正式的決策程序中,明訂一些過度謹慎的做法。一個極端的例子是「最糟情況分析」方法。武器系統設計一度盛行這種方法,而在某些工程和管理環境中,現在仍然有使用。工程師使用這種方法,設計一些在可能最惡劣的環境中使用的武器,雖然這種情況實際發生的機率微乎其微。「最糟情況分析」使成本大幅增加,卻沒有實用的好處(其實,這種方法常引發武器競賽而造成反效果),這證明過度謹慎有時和不夠謹慎一樣危險。

可回憶性陷阱

即使我們既不過度自信、也不過分謹慎,我們仍可能在做估算或預測時落入陷阱。我們常會根據對過去事件的記憶,來預測未來的事件,因此我們可能過度受到重大事件的影響,這類事件在我們記憶當中留下強烈的印象。例如,我們常誇大一些少見但引發災難性後果的事件的發生機率,例如空難,因為媒體往往會以過大篇幅報導。親身經歷重大或痛苦的事件,也可能扭曲你的想法。你若是曾經在上班途中發生車禍,就會高估車禍的發生機率;如果有好友死於癌症,你可能會高估自己死於癌症的機率。

其實,任何事情,只要會讓你無法以平衡的方式看待過往事件,就會扭曲你對事情發生機率的估計。在某項實驗中,研究人員將幾份知名人士的名單念給幾組參與者聽。參與者並不知道,每張名單上的男女數目一樣,但有些名單上的男性比同名單上的女性名氣更大,而另一些名單則是女性比男性出名。之後,研究人員請參與者估計名單上的男女人數比率。結果,聽到知名男性較多名單的受訪者認為,名單上的男性人數比較多,而聽到知名女性較多名單的受訪者則認為,女性比男性多。

公司律師在為債務訴訟案件作辯護時,經常會落入可回憶性(recallability)陷阱。他們在決定是要提出索賠和解,還是告上法院的時候,通常取決於他們對於可能的判決結果有何評估。媒體往往大幅報導鉅額的損害賠償金(卻不報導其他更為常見的訴訟結果),因此律師可能會高估原告獲得巨額賠償金的機率。結果,他們提議支付的和解金,高於應當付出的金額。

如何因應?

避免估算和預測陷阱的最佳方式,就是採取很有紀律的方式做預測和判斷機率。對這三種陷阱,還可以採取另外一些預防措施:

■ 若要降低做估算時過度自信的影響,一開始一定要先考慮極端情況,也就是可能範圍內的數字上限和下限。這可協助你避免被第一個想到的估算值定錨了。接下來要質疑你對極端數字的估算。設想一些情況下,實際數字可能低於你預測的下限或高於你的上限,然後據此調整你預測的範圍。利用同樣的方式,質疑你的部屬或顧問所提出的估算值。他們也可能會受到過度自信的影響。

■ 若要避免過度謹慎的陷阱,你一定要誠實說出自己的估算值,並向任何要使用這些數值的人說明,這些是未經調整的數字。如果有人要提供估算值給你,應向對方強調務必要誠實提供這些數字。測試合理範圍內的估算值,以評估這些估算值的影響。對於較敏感的估算值,應再三思考。

■ 若要盡量減少因回憶程度不同而造成的扭曲,你應仔細檢視你所有的假設,確保這些假設沒有受到你回憶的不當影響。盡可能取得實際的統計數字。試著避免被印象所影響。

覺察就是防範

在制定商業決策時,很少有那種不花腦筋就可以決定的事。我們的大腦一直在運作,可惜有時候大腦運作的方式會妨礙我們,而非協助我們。在決策過程中的每一個階段,錯覺、偏誤和頭腦運作的其他技巧,都會影響我們的選擇。非常複雜和重要的決定最容易受到扭曲,因為它們牽涉到來自最多人的最多假設、最多估算和最多意見。利害關係愈大,落入心理陷阱的風險就越高。

本文檢視的陷阱都有可能單獨運作。但更危險的是,它們也可能一起出現,彼此強化。戲劇性的第一印象,可能成為我們思考事情的定錨點;接著我們可能會選擇性地確認證據,來合理化我們的第一印象。我們匆忙做出決定,這個決定會建立新的現狀。隨著沉沒成本逐漸增加,我們受困其中,無法找到恰當的時間來尋找可能更好的新方向。心理上的失誤愈來愈多,就愈來愈難做出明智的抉擇。

就像本文開頭所說的一樣,若要對抗心理陷阱,無論這陷阱是單獨運作還是一起出現,最佳方式就是要知道有這些陷阱存在。察覺到就是防範。即使你無法根除你心智運作時根深柢固的扭曲情況,你還是可以在決策過程中建立一些測試和紀律,以找出你想法上的錯誤,避免它們變成判斷上的錯誤。採取行動以了解並避免心理陷阱,還有一個額外好處,那就是讓你對自己所做的選擇更有信心。

(林麗冠譯自“The Hidden Traps in Decision Making,” HBR, January 2006)



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