本文出自

新生態系統經濟

新生態系統經濟

2019年9月號

幫助員工發揮潛能,教練教你大改造!

Coaching for Change
理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis , 梅爾文.史密斯 Melvin Smith , 艾倫.凡烏斯坦 Ellen Van Oosten
瀏覽人數:6270
  • "幫助員工發揮潛能,教練教你大改造!"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈幫助員工發揮潛能,教練教你大改造!〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈幫助員工發揮潛能,教練教你大改造!〉PDF檔
    下載點數 10
優秀的教練不提供建議,而是提出開放式問題,真誠傾聽。重點是要讓接受指導的人想像理想的自我,探索真實的自我,擬定學習計畫,並實驗和練習新的行為與角色。但不管你是不是專業教練,都可以協助周圍的人變得更好。

改變很難。只要問問任何一位試圖轉換職涯、培養新技能、改善關係或改掉壞習慣的人,你便能明白這一點。但對大多數人來說,到了某個時候就必須改變;不論在工作或家庭上,改變都是發揮潛能和達成目標的關鍵步驟。在改變的過程中,他們需要支持,也會需要教練指導。

這就是你能幫得上忙的地方。不論你是上司、同事、朋友還是配偶,內向或外向,情感型或分析型,位階高或低,你都可以學習如何協助自己周圍的人做出改變,讓生命更美好。

本文三位作者都是專業企業教練,指導過許多不同職涯階段、職能、產業和國家的高階主管。過去二十年來,我們也深入研究教練指導的做法如何發揮功效,並且訓練其他教練。我們曾進行數十次長期研究和實地實驗,來找有證據支持的策略,我們在本文分享這些心得,確保更多人能協助其他人發揮潛力,展現自己最好的一面。

1970年,本文作者之一(理查)發展了一套「刻意改變」理論(intentional change),成為心理學和管理科學的基本原則。「刻意改變」包括設想理想的自我(你希望「成為」怎麼樣的人,你想要在自己的工作和生命中「完成」什麼);探索真實的自我(你需要彌補的差距,以及有助於你這麼做的強項);擬定學習計畫(實現願望的路線圖);然後進行實驗和練習(新的行為和角色)。

優秀的教練能協助人們順利完成這個過程。請注意,我們使用「協助」,而不是「引導」、「領導」、「推動」或「拉動」這些詞。你不是要告訴任何人該怎麼做,而是要提出好的問題,專心傾聽,提供關懷,探索某個人的個人願景,然後建立關懷的關係。你的職責是協助某個人做出改變,而你採用的方式很重要。你是要去協助對方發現學習的機會,建立基礎,然後確認一切順利進行。這個架構會讓你支持人們面對各種挑戰,從很大的挑戰(我不滿意自己的職涯),到相對較小的挑戰(我想要用不同的方式與他人互動)。以下是具體做法。

發現機會

你若是好好注意,就會開始發現到處都有我們所謂的「可指導的時刻」,也就是協助人們發展的機會。有時候,人們會注意到自己必須改變方向,因為挑戰很明顯。他們獲得晉升,接受指派去領導一項重要計畫,或者收到一些回饋意見,指出他們應調整做法。另外有些情況下,他們會經歷一些警訊:最近公司裁員時失業,健康檢查結果很嚇人,或者到了重大的年紀關卡。但很多時候,他們可能只是隱約感覺到(或根本不清楚),人生裡有些事情不太對勁。

我們來檢視兩位高階主管的經歷。第一位是凱倫.密利(Karen Milley),她是一家大型消費品公司的研發主管,負責監督六十位工程師和科學家。身為領導人的她,動力十足且作風直率。她的工作重點是解決立即性的問題,並交出成果。可是,當她的主管要求她參加一項企業領導力發展計畫時,她開始懷疑自己交易式的直接風格,是否真的可協助她讓團隊發揮最佳表現。

第二位高階主管瑞.路易斯(Ray Lewis)是他家族企業的企業客戶經理,公司業務是環境緊急回應服務,而他未來可望接下父親的棒子擔任總裁。他甚至參加了EMBA課程,以加強領導技能。但是,他日益感到不安。

在這兩個案例裡,學習機會都很清楚。密利是傑出的主管,希望未來能晉升到長字輩職位,但目前還沒有培養出足以激勵人心的領導風格。路易斯則從未真正想過或決定好自己理想的職涯路徑。他只是按照為他準備好的路去走,如果你問他對未來接手父親職位這件事有何看法,他便顯得意興闌珊。他必須找到對自己工作的熱情。

重要的是,密利和路易斯也準備好要成長。兩人都終於願意以全新或不同的方式,檢視自己生命的一個重要層面。當你考慮是否要花心力指導某人時,你必須自問:這個人是否願意改變?他是否願意進行改變所需要的省思和實驗?華盛頓大學福斯特商學院(University of Washington's Foster School of Business)的布魯斯.亞佛利奧(Bruce Avolio)和維克森林大學(Wake Forest University)的尚恩.漢納(Sean Hannah)的研究顯示,一個有助益的做法,是公司在為領導力發展計畫挑選員工時,應評估(有時是要加強)他們的準備程度,否則成效不會太好。

建立穩固基礎

許多研究顯示,當人們在心理和生理上都處於正向狀態時,通常就更能持續達成更多目標。你要如何讓某人擁有正確的心態?抱著關懷的心來指導。你首先要對另一個人表現出真正的關心,這樣你們兩個人就可以建立起我們所謂的「共鳴關係」。你還需要表現出好奇心,提出探索式與開放式問題,目的是要協助這個人達成他的個人願景,而這一點成為你們合作共事的情境脈絡。

可惜,大多數人在適合指導的時刻當中,往往會做相反的事。我們深入研究這個問題,然後提供建議和解決方案。我們認識的某位工程師出身的行銷高階主管曾經說過的:「當人們帶著問題來找我時,我注意到的是那個問題,而不是那個人。實際上,我把人們看成是攜帶問題的平台!」這樣的做法是指導對方遵循規則,可以有效幫助某人達成特定的預定目標,例如獲得晉升。但對於更廣泛的行為目標,像是成為充滿活力的領導人、傑出的傾聽者,或者要讓工作與生活取得更好的平衡,這項策略就沒那麼成功。正如我們的研究和其他研究顯示的,這麼做會引發壓力反應,結果妨礙而非協助進步。

舉例來說,我們和凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)同事安東尼.傑克(Anthony Jack)合作研究,發現那些接受指導要遵循規則的學生(這種指導強調目標和他們必須克服的挑戰),之後會覺得「內疚和自覺」。相反地,聚焦在個人夢想與如何實現這些夢想的指導,會引發正向情緒,而且研究對象認為這種指導可「激勵人心和展露關懷」。此外,我們的神經影像研究顯示,這樣的指導有助於活化對新想法、改變與學習保持開放態度的大腦區域。

關懷指導的下一步,是要發現理想的自我,讓你正在協助的那個人告訴你,他個人的價值觀、熱情、身分認同,以及對未來的希望。要這麼做,你必須拋開自己的偏見、假設和經驗,進行麻省理工學院教授艾德.夏恩(Ed Schein)所謂的「謙遜的探究」。你必須展現出對這個人的真誠興趣,對他的情況表達同理心,說明你很想要協助,然後把至少80%的時間留給對方說話。

例如,你可能會問密利:「你表現最好的狀態是什麼模樣?你想要成為怎樣的領導人?你想要組織中的其他人如何看待你?成功對你來說是什麼?你最後想要得到什麼地位?」你也許可以問路易斯:「什麼工作能夠吸引你?當你思考自己的未來時,哪些事物會給你最大的活力和興奮?你真正想做什麼,這與你覺得自己應該做的事,有什麼不一樣?二十年之後,你會想說你已經完成了什麼? (最好的最後一個問題一定是:你想到這一點時,還想到其他哪些想法?)

查爾斯頓學院(College of Charleston)教授安潔拉.帕薩雷利(Angela Passarelli)比較了不同的指導體驗的結果,一種指導是以正向的未來願景為中心,另一種指導是聚焦在職涯發展,並鼓勵人們解決當前的問題。她發現,經歷過第一種指導的參與者,會覺得比較快樂,表達更高的企圖心,願意付出更多心力去追求自己的目標,而且在過程中感覺更愉悅。

我們建議我們指導的每一個人,在完成理想自我的討論時(通常會進行多次談話),擬定一份「個人願景宣言」。〔著名的企業講師迪維特.瓊斯(Dewitt Jones)甚至要求把這份宣言簡化為大約六個字的短句,牢記在心,當成每天念誦的真言。〕這個做法讓人們專注在自己想要改變的願望,而非自己的義務。密利的個人願景宣言是「自由自在生活,身心健康,誠信待人,未來充滿愛和希望。」路易斯的個人願景宣言則是「享受自由以旅行全世界、結識有趣的人,追求令人興奮、充滿熱情的學習生活。」

接下來,你應該引導你指導的人,正確評估他自己的真實自我。這不只是列出長處和弱點而已,當然也不包括強調那個人需要改進的地方。數十年來研究自我意識的貝伯森學院(Babson College)教授史考特.泰勒(Scott Taylor)認為,它有兩個組成要素:人們對自己的了解,以及他們對於別人對他們的感受和想法有何理解。重點在於找出接受你指導的人的觀感,與其他人的觀感不同之處,而且更重要的是,他的理想自我與真實自我是否一致。

正式或非正式的360度回饋意見,在這方面可能會有幫助。其他非引導式和非評判性的問題,特別是聚焦在這個人的最佳特質,以及如何善用這些特質的問題。即使是在討論可改進之處,也應該讓那些接受指導的人維持情緒正向狀態。據說鋼鐵大王安德魯.卡內基(Andrew Carnegie)曾表示:「人類的發展方式和開採黃金一樣。開採黃金時,必須要排除好幾噸汙泥才能獲得一盎司黃金,但是人們進入礦坑並非為了尋找汙泥,而是要找黃金。」

我們建議在「個人資產負債表」中呈現這一點。人們在填寫過程中,不僅要考慮他們目前的長處和弱點,還要考慮他們最突出的特質與不變的性格,也就是他們的特性、習慣,以及長期維持穩定的能力。這能讓他們釐清,針對他們的長期願景,哪些方面進展順利,哪些方面可能需要改變。密利了解,雖然她在面對困難時很善於保持鎮定,而且了解整個組織的權力動態,可是她並未充分展現出來,她真的有對他人抱持關懷和同理心。路易斯知道自己的強項是有遠見,能輕易適應很多不同的環境,而他不想繼續把自己的夢想,排在既有的義務和他人期望之後。

接下來是學習計畫。明確地說,你指導的那個人要如何從A點移動到B點?同樣地,我們主張聚焦在既有的長處、熱情和價值觀上。你應詢問,該如何運用這個人已經擁有的知識、技能和特質,來彌補任何重要差距,以及他個人最想要嘗試的行為改變是什麼。

教練有很大一部分的職責,是要協助人們試驗新的行為、測試不同的手法,然後練習和精進那些已證明最有效的方法。

學習計畫並不是設計來解決缺點的績效改善計畫,後者這種計畫會感覺像是工作,並阻礙成長發展過程。重點是要讓人們感到充滿動力,而且有能力改善。密利決定要變得更像是指導教練,而不是指揮官,培養更高的情緒知覺力,而且更關心其他人。路易斯的優先事項包括:讓他的個人熱情與他的專業目標更充分整合,與公司內外的重要人士發展更穩固的關係,並空出時間思考自己生命中最重要的事情。其中包括健行、武術和其他運動等;和青年團體合作;與朋友、家人和同事一起吃飯聚會;以及偶爾離開家和辦公室去休較長的假。

確認工作完成

任何種類的改變行動,都需要投入時間和精力。即使是規畫最完善的計畫,有時也會失敗,或需要一段時間才能順利進展。菲莉帕.拉利(Phillippa Lally)和她在倫敦大學學院(University College London)同事們的研究發現,培養一個新習慣需要18到254天。培養技能、關係管理和職涯改變,都需要投注更大的心力,其中會有許多次暫停和開始。

所以,教練有很大一部的職責,是要讓人們持續朝正確的方向前進,包括試驗新的行為、測試不同的手法,然後練習和精進那些已證明最有效的方法。

密利專注於她的學習目標,定期與教練碰面以檢討進展情形。她努力改變忙個不停、解決問題的工作模式,變得更平易近人,而且對她的團隊友善且風趣幽默。她致力花更多時間在直接部屬身上,以便更了解他們的體驗,於是很快建立起更真誠的關係。

路易斯也持續定期對他的教練說明近況,評估進展,討論某些尚未解決的問題。但一直等到他在國外度了長假,終於有時間進行他很想要進行的深刻思考,才終於釐清情況。不久他離開家族企業,自行創辦了成功的公司。

學習、成長、改變身分認同和習慣,並不是靠一個人行動就能做到。這件事深具挑戰,你指導的人不只需要你的支持,還需要其他人的支持。波士頓大學奎斯壯商學院(Boston University's Questrom School of Business)榮譽教授凱西.克倫(Kathy Kram)和哈佛大學教育研究院的孟妮卡.席金斯(Monica Higgins)把這群人稱為「發展網絡」(adevelopmental network)。我們建議接受指導的人組成一支個人顧問團隊,成員是能展現他們所嚮往行為的榜樣人物。這背後的想法,是要找到和這個人的最終成功有切身相關的一群人,由他們提供啟發,有時甚至要負起責任。

如果你是團隊領導人,「同儕指導」是另一種有力的選項。如果你在「刻意改變」的架構之下訓練其他人,他們可以成為關懷的催化者,確認他們的同事會完成已經開始進行的轉變,甚至可能協助他們確認並展開下一項改變。我們發現,一對一的同儕關係運作良好,但5到12人的同儕小組也一樣好。

當醫療保健公司Covidien的伊比利分部人力資源總監卡洛斯.迪巴諾拉(Carlos De Barnola)把同儕指導引進公司時,他要求每個人與一位同事組隊並談話,由本文三名作者之一在旁協助進行。人們很快開始展現更多關懷,提出好的問題,建立起真正信任的關係。過了一陣子,巴諾拉要這些兩人小組去找另一個小組。他們組成了四人小組,不久我們這些專業人員就能完全退出,同時指導仍持續進行。

主管最重要的工作

你若是擔任主管,你最重要的職責就是協助身邊的人充分發揮潛力。凱倫.密利和瑞.路易斯接受了指導,現在他們將所學分享給他們的團隊。「目前我讓員工擁有二至三個可能的未來情境,而且我向他們保證,我們會釐清最適合他們的路徑。」密利表示:「我看到員工對彼此的關懷,會帶來對顧客、利害關係人和所有其他人的關懷,而這創造了績效。」

我們同意:你若是帶著關懷心來指導,成效就會擴及其他領域。

(蘇偉信譯自“Coaching for Change, ” HBR, September-October 2019)



理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis

凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)傑出校聘教授。「指導研究實驗室」(Coaching Research Lab)共同創辦人,著有《協助人們改變》(Helping People Change, HBR Press, 2019)。


梅爾文.史密斯 Melvin Smith

凱斯西儲大學組織行為學教授。「指導研究實驗室」(Coaching Research Lab)共同創辦人,著有《協助人們改變》(Helping People Change, HBR Press, 2019)。


艾倫.凡烏斯坦 Ellen Van Oosten

凱斯西儲大學組織行為學副教授。「指導研究實驗室」(Coaching Research Lab)共同創辦人,著有《協助人們改變》(Helping People Change, HBR Press, 2019)。


本篇文章主題企業教練