你的組織需要一個學習生態系統

Your Organization Needs a Learning Ecosystem
惠特妮.強森 Whitney Johnson
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這套系統能幫助你留住優秀人才。

艾瑞克.柏爾希(Erik Bursch)在工作上表現良好,他的團隊也很有成效,不過,他準備要學新東西了。他目前在媒體集團甘奈特(Gannett)的技術部門負責一個雲端平台的運作,他認為如果他換個新環境,組織可以跟他一起學習和成長。

柏爾希原本可以在甘奈特以外的地方尋找新機會,許多人都會這樣,但他喜歡甘奈特,已待了超過十年,在全公司都有人脈。他決定去找消費品事業部資深副總裁傑森.傑德林斯基(Jason Jedlinski),提議整合雙方的工程團隊。

傑德林斯基樂於接受這項提議,並促成柏爾希轉任一個新角色,成為他的直屬部屬之一。柏爾希能夠提供他對整個軟體開發週期的深厚專業知識,並學習它的新應用,也就是運用在消費品事業部裡。就像柏爾希說的:「我一直在尋求挑戰,調整技術的進步來配合支援我們的產品願景。能夠對公司業務帶來更大的影響,讓我跟我的團隊感受到一個全新職務帶來的驚喜和興奮,而又不會失去動能與專業。」

他任職的公司也受益。就像傑德林斯基告訴我的:「艾瑞克帶給我們產品團隊的技能和創新心態,產生了更好的架構、成本管理、營運紀律、事件反應能力和品質控管,也為開發人員帶來更好的職涯發展道路。」

柏爾希的經驗,呈現了員工和組織之間的共生學習關係。接受新學習機會的高成長員工,會讓組織變得更聰明,也促進組織成長,但他們無法獨力做到這一點。他們需要上司也對員工的個人成長有興趣,並創造一個學習的生態系統去孕育學習。

組織就像生物的生態系統,若不成長,就會死亡。員工在學習的時候,組織就會成長。因此,你若是想要有個高成長的組織,就必須打造一個學習的生態系統,去支持高成長的個人;也就是要讓他們接觸到有挑戰性的新機會,以免他們的角色變得乏味。

人們可能在同一家公司待上一輩子,但大部分情況下,他們在那裡不可能一直成長。當工作不再能夠帶來刺激、無法再讓他們投入時,他們對組織的助益就減少了。在這種時候,員工可能就會逐漸失去活力,或是被迫離開。在這個過程中,他們累積的專業和經驗傳承也就消失了。更糟的是,他們可能把學到的東西帶到競爭對手的公司去;這真是幾何級數的損失。

公司必須了解,熱愛學習的高成長員工是珍貴的資產。在公司內部調動他們的職務,讓他們進入新的學習曲線,如此既能把他們的專業留在公司裡,也能讓他們分享和累積專業;這是一種幾何級數的效益。

生物的生態系統有一個概念叫「承載力」(carrying capacity),指的是某個區域能容納支持的人類、其他存活的有機體和(或)農作物的數量,而不至於損害到環境。成長會持續,直到資源耗盡才停止成長。

人們也能在工作場合裡成長,直到他們達到進行新學習的資源極限為止。一開始的時候,也就是我所謂S型學習曲線的低點,有很多成長空間;但隨著我們愈來愈嫻熟工作內容,最後達到那條學習曲線的頂點,我們就開始進入停滯期。學習曲線達到最高乘載力時,我們大腦裡的「食物和水源」就變少了。成長趨緩,然後停止,我們開始覺得無聊。如果這種情況在組織裡很普遍,公司也會開始停滯。

這並不表示每一位員工都該留下,當然,也不是每一位都會留下。但雇主應該留住前景看好又充滿好奇心的員工,做法是讓他們擔任新的角色,以免他們開始不再那麼投入工作,就像柏爾希在積極爭取新機會時,他的主管所做的那樣。

主管也可以精心安排新的學習機會,催促員工進入新的學習曲線(即使他們不樂意這麼做)。艾琳.舒洛斯(Eileen Schloss)曾在有2,500名員工的數位媒體軟體公司Rovi擔任人資長,當時兩個人資團隊之間有衝突。「人資的企業伙伴往往抱怨說,職缺補得不夠快,不符合他們客戶主管的需求。而人資部門的員工則認為,人資企業伙伴並沒有清楚說明他們要找怎樣的人,」舒洛斯表示。

她請這兩個團隊的主管互換工作。「這迫使他們換個思考角度,結果產生了很大的變化。雖然他們兩人一開始都沒有做這項新工作的經驗,但對這一行具有足夠的一般知識,而且他們手下都有一些人很了解具體細節,」她說:「故意讓他們交換工作,可讓他們更了解特定的工作職能,以及所需的能力為何。」

有些員工已經很嫻熟本身的工作,但不太了解同事的職責,若是刻意打亂這類員工的工作內容,就能讓他們更扎實地了解人資職能的整體運作,以及如何改善人資職能。

若要讓員工進入新的學習曲線、打破部門各自為政的情況、讓共享組織學習極大化,讓他們交換工作只是策略之一。其他策略還包括持續教育訓練的機會、職務分享(job sharing)、導師指導、對外推廣計畫等等。你可以發揮創意,嘗試重新排列組合工作內容、調動員工,並提供員工新機會。

組織可以創立一個能推動持續學習的生態系統,藉以建立能超越競爭對手的乘載力。一項研究顯示,能存活的公司,都是在他們真的需要承載力之前,就先培養這種能力,像是新的技術技能和各領域的專業知識、更佳的適應力,還有經驗傳承的做法。若有太多優秀員工另謀高就,組織的乘載力就會變弱。

生氣蓬勃的生態系統,當中的各個部分彼此互動,可協助人們成長,提高乘載力,並且讓整個生態系統持續繁盛。20世紀初期的學者湯瑪斯.特洛沃德(Thomas Troward)曾寫道:「生命始終都是一個循環,無論是在個人的身體內部,或是整個太陽系都是如此;循環指的是持續四處流動,這與『富饒』的涵義相同……如果我們堵住出口,水流就會趨緩,唯有保持出口暢通,才會有充沛無阻的水流。」

如果員工不學習,組織也不會學習。這就好比出口受阻的死水:無法流動、藻類愈來愈多、水面是髒汙的泡沫。完全相反的是流動的河流,或是海浪潮汐的力量。當我們促成學習,甚至強迫個人學習,就可以為整個組織的生態系統,創造出成長所需的新的承載力。如果不這麼做的話……要知道,我們是生是死,取決於我們的人員是否有成長。

(陳佳穎譯)



惠特妮.強森 Whitney Johnson

高階主管教練、演講人與創新思想家,最近被Thinkers50評為最有影響力的管理思想家之一。她著有《打造A團隊》(Build an A-Team),曾為本刊撰寫文章〈事業突破四部曲〉(Disrupt Yourself),與備受好評的同名書籍(繁體中文版書名為《破壞者優勢》)。


本篇文章主題留任員工