別考慮了,請直接做決定

When to Stop Deliberating and Just Make a Decision
湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport
瀏覽人數:2225
等待太久的話,只會讓每個人倒退到更糟的情況。

你已經提出一些構想,縮小選項範圍,並檢視可取得的資料。你已經提出所有適當的問題來引導你的選擇。但基於某種原因,你就是無法確定要做哪個決定。為何遲遲不做決定?

無論你是自己經歷過這種猶豫不決,還是你認識有這種習慣的領導人或高階主管,拖延不做決定都會問題重重,而且可能產生危害。等待太久才做出決定,可能會延緩業務發展,使員工感到沮喪,而且可能錯失重要機會。你何時應該做出決定,而不是收集更多資料或再多作考慮?

為了弄清楚某項決定是否需要更多時間,或是應該就此底定,你必須做一點「後設決定分析」(meta-decision analysis),或者更簡單地說,你必須決定如何做出決定。為了決定何時必須做出選擇,你必須考慮它的重要性、緊迫性,以及你是否可以使用一些組織決策方法,好讓你所做的決定更準確,而且可能是正確的。

考慮所做決定的重要性

判斷做決定應該花多久時間,最關鍵的一個因素就是那項決定的重要性。影響不大的決定,不應該花太多時間。因此,決定要如何做出決定時,第一步應該是問自己,或者你若是不信任自己的判斷,就問別人:這個決定會產生多大的影響?如果它不會對你的生活或業務造成重大差異,那就做出決定並繼續前進。接下來,你可以把你稀有的時間和腦力,投入真正重要的決定中。

針對比較重要的決定,有兩個好理由應稍微延長決策過程。一個理由是要反思,另一個是要收集和分析資料。反思是個好方法〔特別是當決策者能夠運用無意識心智(unconscious mind)時〕,可用來判斷在複雜決定中哪些因素最重要。有些觀察人士建議先檢視與那項決定有關的重大因素,然後再慢慢思考,但還有其他方法可以運用無意識心智。休息、遊玩、靜坐,甚至洗澡,都可能達到同樣效果。在其中任何一個情況中,反思某個決定時,不需要花太多額外的時間,一天或一晚應該足夠。

等待一些時間再做決定的另一個好理由,是為了收集並分析資料。長期以來,許多決策領域都有證據顯示,以資料和分析為基礎的決定,比靠人類直覺做出的決定更準確。但收集資料需要花費大量時間,還要再花一些時間來分析那些資料。但這若是重要的決定,而且資料真的可以找得到,那就可能值得花工夫採取資料驅動的決策方法,特別若是要做很多次那種決定。

判斷做出相同決定的頻率

是否要重複做某一個決定,以及重複進行的頻率,也是決策速度的一項重要因素。如果這項決定是經常做的(例如,定價、庫存再訂購或聘雇決定),花心力採取分析方法可能是值得的。經常重複要做的決定,也可能產生一些資料;取得做決定時考量的資料和那個決定造成的結果,就可能產生一個可優化正向結果的模型。第一次以分析方式處理重複決定時,會需要花很多時間收集和分析資料,以建立模型。但一開始額外花時間這麼做是值得的,因為此後每一次做這個決定時都可以更快進行,並具有高度的準確性。

不常做的重要決定,往往相當具有策略性,例如「我們是否應該改變商業模式?」或「我們是否應該收購最大的競爭對手?」也許有可能取得與這類決定相關的一些資訊,但這些資訊可能不足以建立分析模型。這樣的決定值得花一些時間,但是從多種不同角度檢視之後,不太可能因為花更多時間考量而做出更好的決定。等待太久才做出決定,可能表示你會錯失那個機會。

考慮購買選擇權

如果某項策略決定的不確定性很高,而且你再三考慮之後還是無法做出決定,那麼讓決策流程更容易進行的一種方法,就是購買一個選擇權,讓你從中了解更多。

選擇權在投資領域是眾所周知的,投資人購買選擇權,就有權利在未來以特定價格購買某項資產。在決策領域,它意味著先邁出一小步以了解更多,然後才做出一項可能會大幅影響你員工或組織的決定。例如,你先不要收購某家公司,而是購買選擇權,也就是建立合作關係,或投資那家公司,而投資金額少於收購那家公司所需的金額。把購買選擇權當成決策方法,既可以簡化又可以加快重要決定的流程,而且決策者若是善用選擇權提供的學習機會,就可以促成更好的最終結果。當然也要記住,不應該把購買選擇權當成藉口,藉此避免或延後組織必須採取的實質行動。

對你的決定設下期限

最後,如果你發現自己很難做出選擇,那就指定必須做出決定的最後期限。當你第一次面臨某個決定或已經深思熟慮之後,你可以快速評估這個時間表。這是後設決策分析中最重要的元素之一,因為決策最後期限將會引導你所用方法的許多其他層面。例如,它決定了你是否可以使用資料和分析、是否應該納入更多人參與、是否可以徹底研究相關議題,甚至是否可以留待第二天決定。

我已經提過一些方法可以改善做決定的時間點,其中有幾種方法建議針對決策採取組織流程,而不是讓每一個決策都仰賴個人的決策方法和奇特想法。雖然組織可能會因為決策官僚作風而做過了頭,但一般來說,明智的做法是避免將重要決策完全交由個人去處理(即使是由執行長做決定)。唯有使用有效的方法、進行事後分析、反思該如何改進,才會有良好的決策。組織也可能比個人更擅長對決定設下期限,並監測下決定要花多久時間。

直接做出決定,有時的確很重要,但不應為此而忽略了系統性地思考做出決定的最佳方法。你若是採取這些步驟,並策略性地決定要如何做出決定,就會發現你可以擺脫猶豫不決,終於能繼續前進。

(林麗冠譯)



湯瑪斯.戴文波特

湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

美國貝伯森學院(Bobson College)管理與資訊科技校聘傑出教授、麻省理工學院數位經濟計畫(MIT Initiative on the Digital Economy)研究員、德勤分析(Deloitte Analytics)資深顧問。他著有十幾本管理書籍,新作是《只有人需要應徵工作》(Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines,繁體中文版書名是《下一個工作在這裡》),以及《AI優勢》(The AI Advantage)。


本篇文章主題決策