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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

顧客主導邏輯之下的微笑曲線2.0

與顧客共創價值
謝明慧
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從硬體轉往軟體、從標準化產品轉往個性化用戶體驗、再從資訊流轉化為金流。蘋果與微軟這兩家巨頭的成長之路,正反映了企業經營從產品主導邏輯,朝向服務和顧客主導邏輯演進的現象。

2019年3 月,蘋果公司破天荒舉辦了一場沒有硬體產品的年度新品發表會,執行長庫克(Tim Cook)宣示從硬體走向軟體與服務的決心。預估明年在音樂、支付、智能音箱等應用與訂閱服務產品的業績將會翻倍,毛利將達四成。

無獨有偶,另一科技巨頭,微軟的執行長納德拉(Satya Nadella)早在2014年上任時,就將微軟轉型為「軟體即服務」(SaaS, Software As A Service)公司,並且將公司分成「人工智慧與雲端」(Cloud+AI)與「體驗與設備」(Experience and Devices)兩大事業群。前者受惠於數位轉型的需求,業務大幅成長; 後者整合過去微軟最倚重的Windows與Office兩大軟體,目前,它的99美元年費訂閱會員制,已創造2.14億美元的營收,不僅帶來固定營收,更為會員提供一致的消費者體驗,維繫長久關係。

從硬體轉往軟體、從標準化產品轉往個性化用戶體驗、再從資訊流轉化為金流,這兩位巨頭不斷定義企業的版圖、營運的模式,以及與顧客及合作伙伴間的關係。他們的成長之路,正反映了企業經營從產品主導邏輯,朝向服務和顧客主導邏輯演進的現象。事實上,不僅在科技界,思維邏輯的轉變正在各行各業中發酵。

主導邏輯的演化
從產品到服務,再演化到顧客

隨著科技進步、經濟發展以及消費意識抬頭,商業環境已經產生了本質上的改變;企業經營邏輯也因此逐步從「產品主導邏輯」(goods-dominant logic)演化到「服務主導邏輯」(service-dominant logic),再演化到「顧客主導邏輯」(customer-dominant logic)。其中,「產品主導邏輯」主張產品是商業活動的核心要件,是供應鏈的主體。因此,廠商關心的是如何有效率地藉由研發、製造、生產、物流等企業活動,將產品配送到市場,交到買方手上,以達成交易。在「產品主導邏輯」之下,廠商主要透過改良產品性價比,或是降低成本來提高獲利。

然而,「產品主導邏輯」的盲點在於僅關注產品本身的性能,卻忽略了顧客本身的需求,而陷入希奧多.李維特(Theodore Levitt)所說的「行銷短視症」(Marketing Myopia,1960年發表於《哈佛商業評論》)的陷阱。這種症狀的經典案例,是賣器械的廠商只關注鑽孔機性能,卻忽略顧客購買鑽孔機最終的目的,可能是為了掛一幅畫,或吊一盞燈。若企業能提供鑽孔服務,或出租鑽孔機,或其他可以掛畫或吊燈的方式,那麼顧客還需花錢買一輩子只用十幾分鐘的鑽孔機嗎?尤其對千禧世代而言,社交需求與共享的價值觀或許比商品的所有權更為重要。

不同於「產品主導邏輯」將顧客界定為外部的交易對象,「服務主導邏輯」將顧客視為企業的無形資源;強調顧客在價值創造過程中扮演的角色,以及產、消雙方在產品構想、設計發展、測試和產品支援等活動上共創價值(value co-creation)的過程。在社交網絡、商務網絡和移動網絡緊密連結之下,消費者從分散孤立到相互連結、從消極接收資訊到積極參與反饋。因此,可預見未來消費者在價值創造的過程中,將擁有更多的主導權。以上述鑽孔機為例,在「服務主導邏輯」的思維下,企業除了可以透過提供鑽孔的服務外,也可以邀請顧客參與提案和設計鑽孔機,或是提供鑽孔服務方案, 除了把一次性的交易變成長期交易之外,顧客也可成為推薦人或品牌大使,甚至成為品牌的一部分。

「顧客主導邏輯」延續「服務主導邏輯」的精神,更進一步主張全面地從顧客的視角來定義價值。也就是說,顧客、企業間的互動,以及產、消間的共創,只是占宏觀顧客價值網中的一小部分。在這個宏觀網絡中尚有許多角色(利益相關人)及文化物件彼此相互連結。因此,價值形成的過程已超越某個特定的產品或服務的接觸點。

想要理解這宏觀的價值網路,必須進入顧客的文化脈絡及所處的生活情境,且持續追蹤不同情境脈絡下顧客的任務導向、認知、情緒、生活形態等與消費活動,來理解顧客如何有意識和無意識地與相關人事物互動,而獲得其主觀認定的整體幸福感。或許,鑽孔機或鑽孔服務可能都不是顧客最關心的。企業能否超越鑽孔這個痛點,從更宏觀角度理解顧客的消費鏈,從中發現為顧客增添幸福感的方式,才是獲得顧客芳心的關鍵。

Nike+跳脫運動用品局限,將消費體驗延伸至科技以及社群連結,從線上到線下、從身體到心靈,全方位照顧跑者。在NRC(Nike+ Running Club)生態裡,應用程式、實體課程、教練、配速員、店鋪服務、賽事和跑友圈等鑲嵌在顧客生活之中的 「額外」服務, 不就是幸福感的來源嗎?

本文試圖將宏碁集團創辦人施振榮先生於1990年代、基於產品主導邏輯提出的微笑曲線,擴充為現今以顧客主導邏輯為基礎的微笑曲線2.0,說明品牌商可再如何增加附加價值。

微笑曲線2.0
納入消費鏈視角,開啟增值之窗

1992年,施振榮提出微笑曲線,兩端附加價值較高的部分分別是技術、專利,以及品牌與通路;中間附加價值最低的部分是組裝和製造。曲線所在的縱軸代表附加價值、橫軸代表供應鏈。這個微笑曲線反映的,是以產品主導邏輯為主流思維的1990年代。施先生建議當時處於代工位置或重視製造的台灣廠商往研發或品牌移動,來提高附加價值。

而在顧客主導邏輯的脈絡下,本文提出包含另一個維度的微笑曲線2.0(見圖),說明附加價值不僅受到廠商在供應鏈上投入的價值活動的影響,將更受到在消費鏈(consumption chain)上的投入影響。消費鏈是指為滿足某個需求而引發消費旅程中所有相關活動和流程組成的鏈結。 廣義的「消費」,指的是花錢、花時間、花精力從事搜尋、購買、使用、分享、處置產品或服務等的相關活動和流程。

微笑曲線1.0 的左右兩端廠商已創造較高的附加價值,然而,若能進化到微笑曲線2.0,也就是在產品研發、製造生產和發展品牌時進一步納入消費鏈的視角,勢必能開啟另一扇增值之窗。本文將聚焦於品牌商提升附加價值之道。

微笑曲線2.0的左右兩端分別是消費行為洞察和消費場景策畫。附加價值的提升,一方面來自於品牌商對顧客角色、動機、認知價值等的洞察力;另一方面,來自於品牌商將產品和服務鑲嵌於文化脈絡和生活情境中,引發顧客投入和共鳴的策展能力。

另外,微笑曲線2.0也提出以終為始形成迴圈的概念。品牌商在策畫消費場景時,必須一併考量場景之中消費鏈的回饋機制, 例如,引導消費者使用會員卡、集點、社群分享、下載應用程式等。

星巴克從早期訴求成為「消費者在家、工作場所之外的第三空間」,到近期的數位轉型,就是持續演繹高感性、高科技(high touch & high tech)品牌核心價值的例子。星巴克不僅運用科技,使得顧客點餐的流程更完善,同時藉此蒐集顧客資料,再將此洞察運用在新的消費場景。近期,星巴克再與微軟Azure雲端平台合作,將大量數據雲端化,並融入語音助理推出訂單處理服務;另一方面,在行動定位服務(LBS, location based service)普及後,更與日本的電信公司DoCoMo 合作創造顧客與不期而遇朋友咖啡分享的場景,將咖啡消費的感官價值延伸至社交價值。

另一個案例是無印良品(Muji)。它以「顧客」的跨域需求,作為建立商業生態的核心,也就是一種校準企業價值主張與顧客需求的擴張方式。自許為生活提案者的Muji,藉由併購、新創、策略聯盟、共品牌等手段,將版圖延伸至Muji to go、Muji Books、Muji Hotel、Muji Diner、Muji Marche、Café & Meal Muji,甚至是Muji Gacha(自駕小巴)等。Muji 的「多角化」策略,即是基於Muji「好感生活」的理念,不斷滿足認同該理念的顧客在各種生活情境上的需求。最終,Muji集結跨產業的服務提供者,形成以顧客為核心的「我生態 」(Mecosystem),讓整體消費體驗更加完善。

以上的兩個案例顯示,企業需加強消費洞察以及場景策畫的能力,才能提高顧客的認知價值。本文分別針對這兩部分提出具體建議,以提供品牌商向微笑曲線2.0兩端前進時的指引。

藉由消費洞察提升附加價值
從消費鏈的角度出發,累積品牌資產

愈來愈多企業體認到必須升級顧客體驗,才能產生差異化。而顧客體驗是一種主觀認知,受顧客個人經驗、期望等情境脈絡相依因素影響。企業必須從消費鏈的角度出發,蒐集、詮釋、洞察消費行為,才有機會據此提升顧客認知的體驗價值,並累積品牌資產。品牌商可從(1)認清顧客的多重角色;(2)兼顧調適性學習(adaptive learning)與原創性學習(generative learning);(3)運用洞察培養軟性IP三方面來提升附加價值。

認清顧客的多重角色。消費者是消費鏈的主角,在消費者為王的時代,消費者不再僅是會掏錢買貨,還有辦法獲取更多資訊、具有更高漲的消費意識,且扮演更多重的角色。而且在不同的情境脈絡之下,他們可能是粉絲、生產性消費者(prosumer)或公民等社會角色(social role),不同的角色對消費體驗有不同的認知和期望。

現代消費者不只滿足於生理上的需求,更重視心理、社會面向的消費體驗升級。尤有甚者,在科技不斷迭代、社群媒體持續湧現的趨勢下,可預見社會連結網絡將益加緊密。因此,消費者的社會性角色對品牌經營的影響將與日俱增。品牌商必須了解,消費者並非是光會計算效用的「經濟人」,更是會有意識或無意識地依循社會角色的劇本而改變態度或採取行動的「社會人」。

● 不僅是顧客,更是有信仰的粉絲

當顧客扮演粉絲這個角色時,對品牌有更高的承諾(commitment);對「同門」有更高的認同感。如果是鐵粉則更可能展現宗教般的狂熱,猶如在媽祖繞境慶典中,那群在烈日之下誠心奉獻的信徒一般。

若企業單純用顧客關係管理的思惟來提供「信徒」點數,恐怕會褻瀆鐵粉的忠貞情操;反之,若授予鐵粉品牌大使身分,自然會激發他們在必要的時機挺身為品牌發聲,捍衛品牌地位 。

● 不僅是消費者,更是擁有資源的生產性消費者(prosumer)

當掌握知識、技能的消費者扮演生產性消費者的角色時,就能對價值活動產生影響。品牌商應思考如何與他們共創價值,例如,借助生產性消費者的集體智慧,用於眾籌構想或資金上,或是賦能生產性消費者成為「微商」(指透過微信做生意的移動電商)、「合夥人」或「KOL」(關鍵意見領袖)的角色。

尤其,對重視個人風格的新世代,有什麼比按自己喜好,自主設計或生產商品,更能貼近他們個性化需求; 又有甚麼比賦予他們「達人」、「專家」、或「KOL」的頭銜,更能滿足他們追求同儕肯定的動機呢?

● 不僅是群眾,更是具道德意識的公民

在網路時代從眾的「成本」顯著下降,消費者可輕易參考評論及口碑作為決策依據;反之,亦可扮演起鄉民或網軍角色,集體對品牌產生影響。扮演公民的消費者,傾向於支持願意承擔社會責任的品牌。因此,具社會價值(如環境友善、關懷弱勢等)的品牌較易獲得「進場資格」。反之,觸碰道德紅線的品牌也將受到公審。

兼顧調適性學習與原創性學習。面對快速變動的市場,企業除不斷從顧客的回饋意見中學習之外;更須學習挑戰既存的假設,甚至改寫遊戲規則,超越競爭範疇。例如,宣稱不是計程車的優步(Uber),不是酒店的Airbnb,不是電視節目的HBO等,都是對既有業者帶來莫大衝擊的新物種。這些廠商採用的都是市場驅動策略(market driving strategy),也就是不斷從新的視角重新定義市場,提出創新的價值主張。

這些企業持除了依據顧客的回饋意見,不斷改良及優化產品,以達到調適性學習的目的之外;同時,也依賴原創性學習,運用多元研究法,整合跨界消費資料,不斷轉換視角,重新定義問題,發掘過去未被察覺的商機。

● 結合不同研究法

在數位化時代,品牌商比過往能蒐集、分析、運用更即時、更大量的行為數據,這對於調適性學習提供相當大的助益。然而,原創性學習往往來自非正式或非例行性的研究方法。例如,除了行為數據以及經由訪問獲得的態度數據之外,品牌商可以學習人類學家一般親身浸淫在消費情境中,以同理心觀察,並解讀消費行為的脈絡。

宜家家居(IKEA)創辦人坎普拉(Ingvar Kamprad)曾在收銀台為顧客結帳;沃爾瑪(Walmart)創辦人沃爾頓(Sam Walton)常在賣場行走;義大利首富、巧克力製造商費列羅(Michele Ferro)更曾在零售店匍匍爬行,企圖從孩子的視野,來看店中陳列的巧克力。這些老闆都因沉浸在消費鏈的關鍵情景之中,而「看到」顧客沒有被覺察到的需求。如果企業能夠訓練一線員工觀察顧客的能力,或許也能和這些敏銳的老闆一樣,洞察出消費者的偏見、直覺,或其他連顧客自己都搞不清楚的深層動機。

● 跨界共享數據源

雖然消費者能從官方網站到琳瑯滿目的社群媒體及搜尋引擎,獲取商品資訊,但品牌商往往無法獨立獲得完整的消費資料。因此,借助亞馬遜、阿里巴巴、臉書、騰訊、Google、百度等坐擁跨場域消費數據的科技巨頭之力。例如,阿里巴巴打造的品牌數據銀行,可提供品牌商消費者決策階段(知曉、興趣、購買、重購)的樣貌,協助品牌商執行精準行銷。

科技巨頭提供的消費數據可協助品牌商加速調適性學習,而跨業的數據共享則擴大消費鏈的範疇,有助於原創性學習。日本最大的24小時便利商店控股公司7&I與三井住友金融集團合作,從消費者所使用的信用卡號判斷屬於海外或國內銀行發行,進而得知營業成績突出與處理免稅業務間存在高相關性。另外,東京急行電鐵公司則把乘客資訊與站外的7-11店家的資訊對比,而觀察到過去忽視的旅客到車站外的時間、在7-11停留時間及旅行目的地等組合,提供未來車站與商場開發的參考依據。

運用洞察,培養軟性智慧財產。在產品主導邏輯的思維下,技術的智慧財產(IP, intellectual property)是產品附加價值的重要來源。但在顧客主導邏輯的思維之下,奠基於文學、藝術與設計的「軟性」IP,例如形象與內容IP等,能與顧客產生情感連結的無形資產,成為附加價值的重要來源。迪士尼是培養軟性IP的佼佼者,旗下IP(如美國隊長、冰雪奇緣等)創造十億美元以上營收。

雖然品牌也可視為是一種IP,但是,不同於品牌,內容和形象IP乘載的意義甚至能延展到不同產業。因此品牌若要IP化,首先必須跳脫產品類別與產品屬性的局限,從顧客的角度發展可以引起共鳴的品牌內涵,而人性化的內涵則始於對消費洞察。

● 形象IP的特質

成功的形象IP大都具有兩個特質:(1)擬人化:具備賣萌、扮傻或厭世等真實的人格特質,除了可以投射使用者個性,也較易觸動人心,誘發情感投入,產生使用者與IP之間的「人」際互動。(2)具延展性:延展性愈高的形象IP,愈可以運用於不同載體、產品、場景,並且可以無違和感地穿梭於不同的協作伙伴之間。

譬如,台灣高人氣的OPEN將;中國大陸的天貓、騰訊企鵝;更不用說擁有全球粉絲的Hello Kitty與史努比(Snoopy)等形象IP,都具有擬人化和一定程度的延展性。

● 內容IP的要件

在網路經濟時代,小說、電影、網劇、動漫、遊戲、社交、教育等原本各自獨立的領域,與社群媒體、電子商務、內容商務、音頻、視頻等不同的媒介,都以內容IP為中心形成綿密的商業變現途徑。

具潛力的內容IP,大致具有四個要件:(1)反映普世價值:如愛情、親情、友情、正義等,讓跨地域的受眾產生共鳴的元素。(2)獨特價值觀:奠基在普世價值上的獨特的主張。例如,《小美人魚》探討愛情和欲望;《美女與野獸》則闡述愛情和犧牲。(3)好故事:吸引人的故事原型或劇情。(4)符合趨勢的呈現方式:依據風潮調整表層的表現手法與形式。

透過消費場景策畫來提升附加價值
讓顧客有完美消費體驗,對品牌產生好感

當品牌商整合個人層級的資料,便能在封閉迴路資料的世界裡,看到特定顧客在不同生活層面的輪廓,並依據消費洞察替顧客打造無縫順暢的消費鏈,讓顧客毫不費力,甚至是無意識地做出決策或完成任務;或者,讓顧客沉浸在消費的感官享樂之中;又或者,是讓顧客藉由消費來投射自我或能引發共鳴。換句話說,品牌商策畫場景的目的,在於將特定的服務或產品,鑲嵌於文化的脈絡及生活情境之中,讓顧客的消費體驗更完美,並對品牌產生有意識或莫名的好感。

為達到上述的目的,品牌商必須能解讀顧客在消費旅程中想解決的痛點和追求的甜蜜點,並定義出能反映顧客價值,且能代表品牌價值的主張。其次,品牌商必須將這樣的價值,藉由適切的溝通媒介和符號,呈現在消費鏈之中,以創造顧客的消費體驗。因此,微笑曲線2.0右端的附加價值,來自於品牌商對於場景的策畫能力,包括(1)定義顧客價值的意義;(2)賦予顧客場景的意義;(3)提高顧客連結的意願。

定義顧客價值的意義。愈來愈多研究證實,消費者決定是否購買某些產品和服務,以及如何定義它們的價值,並非只是看整體效用,而是看它們是否能在不同場景下,完成特定目標。因此,策畫場景的第一步,必須先從消費鏈解讀顧客的目標任務,釐清顧客認知價值的內涵,再依此定義場景價值,並且找尋可以協力強化該價值的合作伙伴。同時,為了維持品牌精神的一致性,品牌商必須不斷校準顧客價值和品牌價值主張。

● 藉由跨界觀點解讀體驗意義

品牌商要挖掘並定義體驗的價值,必須從消費鏈的視角來解讀場景的意義,否則容易因慣性而無法跳脫「技術替代」(technology substitution,指用新技術取代舊技術)的框架。試想,若飛利浦把自己定義為電腦斷層掃描機的廠商,恐怕只會專注於研發更先進的技術來改善影像品質。所幸,飛利浦不僅重視消費者的體驗,更尋求跨界專家的觀點,成立「技術領會」(technology epiphany,指領會該技術的根本特性或意義)的研究團隊,邀請來自建築、(兒童)心理、室內設計、互動式設計等跨領域的「解讀師」,避免單從醫療觀點所可能產生的盲點。

這群解讀師觀察的場景不限於電腦斷層掃描或造影的情境,而是擴大消費鏈的範疇,從病人進入醫院、前往科別、候診、更衣、進入檢查區、回到更衣室,了解整個流程,解讀病人就醫的脈絡,以及掃描和造影的情境。發現原來如何緩和病人的情緒才是重點,而病人的壓力水準又與他們環境息息相關。最後,飛利浦將專家們的解讀轉譯成產品構想、製作原型、進行測試,從而創造了獨特的健康照護環景體驗(AEH, Ambient Experience for Healthcare)。

● 找尋產品、情境和象徵意義上的價值互補伙伴

品牌商可從產品功能、使用情境或是象徵意涵等層面,來定義及提升顧客的認知價值,並依此來辨識可以在消費意義上互補,或是產生加乘效果的合作伙伴。產品功能的互補是指效用上的互補,如手機/設備與應用軟體;使用情境的互補指的是時間或空間的互補,如線上與線下,購前購後、居家與外出等。至於象徵意涵的互補,則像是保齡球和啤酒,大學和房車間的關係,前者的結合加乘了「中產」階級的標籤,而後者補足大學生之「獨立」意涵。相較於功能和情境,象徵性意涵上的互補較不那麼直觀,因此,更需要對人性、社會結構,以及文化脈絡的深刻洞察。

舉例而言,居家機器人的商業應用日趨成熟,除了幫消費者省時省力之外,陪伴機器人還具備什麼樣的意義,又扮演什麼角色,提供什麼價值呢?是一個會讓小朋友上癮的3C產品?是可幫助父母分擔教養責任的「老師」?是爸爸心中小男孩的「夢想」?還是爺奶證明跟得上孫兒時代的「潮玩意」?釐清消費者的認知價值,才能據此串聯可互補價值的產品、服務、共品牌伙伴,協力策畫能引起共鳴的消費場景。

● 校準顧客價值主張與品牌價值主張

為了維持品牌精神的一致性,在定義價值意涵的過程中,品牌商必須校準顧客價值和品牌價值主張。例如,回應運動風尚(athleisure)的趨勢時,耐吉(Nike)的產品設計添加了休閒時尚風,雖然如此,為符合為運動員而生的Nike,仍堅持把功能創新置於首位。

顧客價值與品牌價值動態校準的結果,除了可以做為產品開發的依據,也推動體驗價值的演進。Nike依據使用回饋意見與陸續加入的新裝置、新應用程式、不同的社群媒體、合作伙伴、跑友圈等,逐漸將產品和服務鑲嵌到顧客的生活之中,漸次形成健身價值及社交價值。Nike 逐步從運動用品擴大到資訊科技、社群、音樂、賽事等來創造顧客體驗。過程中,Nike跟隨顧客在不同生活層面的消費足跡,來協助顧客完成任務;另方面則依品牌的價值主張引導顧客融入具有品牌意涵的場景之中。

同理,樂高(LEGO)主張「啟發和培養未來的建造者」、捷藍航空(JetBlue)「把人性帶回空中旅程」、叫車服務Lyft「透過交通重新連結人們,凝聚整個社區」。這些企業都意圖賦予品牌超越產品功能的價值主張,而這樣的價值主張就是不斷與目標市場的需求校準而逐漸湧現的。

賦予場景意義。顧客主導邏輯主張顧客的認知價值,是情境脈絡相依的。例如,顧客對廚具製造商WMF的認知價值,不單是來自於高品質的廚具本身,更是來自於伴隨器皿的樂師彈奏鋼琴、名廚烹飪餐點、盛裝出席賓客等的聯想。而這樣的聯想之所以能讓顧客認知到獨特的價值,自然是因為與顧客的文化脈絡與生活情境攸關。因此,品牌商提升顧客認知價值的另一個關鍵,在於將定義好的價值主張,轉譯成能鑲嵌於消費鏈中、有意義的符碼及程序,也就是一種場景化品牌塑造模式(contextual branding)。而賦予場景意義可從宗教儀式獲得啟發,也可借助具有互補和加乘意義的軟性IP。

● 宗教化場景意義

品牌塑造的過程中,品牌商可從富含文化意涵的宗教儀式獲得啟發。在宗教儀式中的人、事、物都因其文化意涵而影響了信徒的體驗;而信徒照表(曆法)操課式的週期性實踐過程,又再度強化虔誠的信仰。一旦信仰形成,就自然會處於「自動駕駛模式」,也就是不需經過認知,就能喚起情感並且採取行動。顧客與品牌之間的互動一旦成為慣性,將形成品牌的累積優勢。

以宗教的概念來定義消費場景,服務流程成為信徒必須親身投入並遵守的禮儀,品牌故事成為被覆誦和傳承的教義。因此,品牌商在產品開發初期即應跳脫產品的框架,將產品視為文化物件,從消費場景可能蘊含的類宗教價值,來設計完整的品牌體驗。

● 借助IP引起關注

隨著消費宗教化及娛樂化,形象IP可做為一個部落的圖騰或符號,而成為粉絲(信徒)崇拜的對象,也可用以滿足個人自我表達與群體認同的需求。企業將具有個性的自創IP融入場景中時,可將消費鏈轉化為一種具故事性的品牌體驗。這樣的體驗過程,可強化消費族群對品牌的認同。

除了自創IP,品牌商也向外借力,形成更宏觀的顧客體驗。一如亞馬遜的Alexa與微軟的Cortana兩種智慧型助理之間的合作,所揭示的不僅是技術IP間的相容,更是生活助理小莎(Alexa)與辦公室祕書小娜(Cortana)為了讓她們主人享有無縫的跨終端轉換,以及與豐富的跨場景生活體驗,而攜手合作的案例。

品牌商借助IP的對象尚包括各種知名賽事、球隊、明星、網紅甚至節慶等。2018年世界盃期間,中國大陸的廚具商華帝推出「法國隊奪冠,華帝退全款」活動,成功的把球迷對法國隊的關注和喜愛與華帝聯繫,有效提高品牌的知名與好感度,也把消費者從觀賽者轉變為品牌「慶典」的參與者。

提高顧客連結的意願。在科技不斷加持下,一方面,消費者和商業應用程式緊密結合,另方面,任何物聯網載具和設備都能與遠端的伺服器溝通,上傳時間、溫度、耗電量、影像、聲音等不同形態的資料。因此,品牌商可更輕易、更即時地獲取消費鏈上的數據。然而,顧客願意被動或主動提供資料,與企業產生連結,才是品牌商能否基於消費鏈資料產生洞察,並有效運用洞察的關鍵。

● 避免因連結顧客而增加顧客的麻煩

如前所述,場景策畫的目的之一在於打造無縫順暢的消費體驗。因此,若為了取得顧客資料,而增加顧客麻煩,實屬不智。例如無所不在的程式下載、註冊、密碼設定等程序,不僅涉及消費者是否願意以隱私權換取個人化體驗的問題,更可能因產品使用的前置作業過於繁複,導致消費者在真正體驗前,就決定從消費鏈中脫鉤。

● 以開誠布公的方式贏得顧客信任

今日廠商幾乎可以看見(資料蒐集)與看穿(資料分析)顧客的行為,顧客卻大多無法一窺企業營運的究竟。因此品牌商若能透明化營運,將是取得顧客信任的有效方式。而品牌商若能獲得顧客的信任,或可提高顧客提供資料的意願。

研究顯示,讓顧客了解幕後的營運工作,不僅可使其對產品或服務給予較高價值,也讓員工更滿意。企業如果能將部分營運作業從幕後搬到台前,諸如開放廚房、公開展示進度等,將有助於讓顧客了解服務提供者的付出,因而提升參與度及信任感。另方面,員工也會因即時看見顧客反應,而受到肯定、提升學習力。

理解微笑曲線2.0
你必須顛覆既有假設

本文介紹奠基於顧客主導邏輯的微笑曲線2.0。主導邏輯是指一種主流思維,一種看事情與導引行為的視角。主導邏輯背後有基本假設,因此,主導邏輯的改變,通常也代表顛覆了原先假設或信仰。微笑曲線2.0至少顛覆了三個主流思維:

1. 顧客的認知價值在消費過程中形成,是一種社會建構的結果,而不是光靠產品決定。企業必須平衡投資有形的產品研發與無形的消費鏈研發;同時,必須培養從消費鏈視角,將產品和服務鑲嵌於顧客的文化脈絡以及生活情境中的策展能力,才能逐步落實「顧客為王」這個知易行難的道理。

2. 在資訊科技發達與消費意識抬頭的情況下,顧客比以往更可以發揮聚合的力量,逆轉產、消雙方的權利與控制力。原由企業所主導或控制的活動,將由顧客主導,組織疆界隨之改變。企業必須將顧客視為無形資產,思考如何借力顧客資源。

3. 顧客主導邏輯的思維下,為滿足顧客整體的需求,產品或服務必須橋接互補或加乘的伙伴,以及新形態的商業服務提供者,才能合力完善顧客的整體價值。企業須從單打獨鬥以及競爭的思維轉換成協作與共榮的思維。

就如同一個人的信仰不會輕易改變,企業改變主導邏輯,並不容易。因此,本文提出納入消費鏈視角的微笑曲線2.0,試圖呼籲品牌商正視消費洞察與場景策畫對顧客認知價值提升的影響,並提出往微笑曲線兩端移動的具體做法,期望能對品牌商進一步提升附加價值有所助益。



謝明慧

台灣大學國際企業學系教授、台大管理學院副院長暨EMBA執行長。


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