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數位轉型五大成功關鍵

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2019年8月號

哈佛個案研究評論篇:最賺錢單位賺不到任何關注!金雞母部門不平則鳴

When One Division Makes All the Money but the Other Gets All the Attention
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問題:陳莎莎應該重新投資核心事業,還是該聚焦在新事業?

(請見:哈佛個案研究:最賺錢單位賺不到任何關注!金雞母部門不平則鳴

與既有部門和解共榮

■ 德美利證券公司(TD Ameritrade)資訊長 維賈伊.桑卡蘭(Vijay Sankaran)

陳莎莎應該對豪爾赫主動讓步。

她應該說:「讓我們花一些時間,一起想出投資這個事業的正確方法。」

豪爾赫的最後通牒可能是出於政治動機。他可能很不滿陳莎莎被任命為執行長,以及她對「破壞性計畫」單位的關注。

但是,如果沒有強大的周邊設備事業部,老鷹電子終究無法生存或繁榮成長。

陳莎莎沒有理由不能繼續一邊投資核心事業,一邊同時探索創新構想。押注投入新的商業模式,不應該以犧牲較舊但仍有獲利的商業模式為代價。

首先,陳莎莎可以詢問豪爾赫一些問題:你的事業部面臨哪些挑戰?成長領域在哪裡?

他們兩人應該討論更廣泛的背景環境,包括資本限制、競爭壓力等,然後深入探討細節,共同想出一項計畫。

陳莎莎必須持續進行這些討論,直到她和豪爾赫對於投資水準、相關目標和優先事項都達成共識。最終投資數字可能不是三億美元,但可能不會是零。

陳莎莎也應該考慮在領導方面採取更平衡的做法。豪爾赫聲稱她偏袒,這說法可能有道理。她必須從這個錯誤中學習。

此外,她應該正面解決豪爾赫的不滿。

我曾面臨「同事和我爭奪晉升機會,最後我變成他們上司」的情況。

陳莎莎應該說:「我知道沒有當上執行長,你一定很難受,但你帶來了很多價值,我想和你建立能創造成效的關係。」

我擔任德美利證券公司資訊長,負責領導培養新構想的團隊,以及管理資料和分析生態系統的團隊。

每個人都知道,我對創新團隊感到興奮。

但他們也知道(因為我會提醒他們),我們必須靠核心事業來獲得營收和獲利,並打算在那些領域探索和保持敏捷。

陳莎莎必須給予豪爾赫和他的事業部同樣的支持,並徵求余珍妮的支持。

她應該鼓勵豪爾赫和余珍妮不僅是同事,也要成為分享構想和最佳實務的伙伴。

她應該讓她所有的投資計畫透明化。例如,每個部門將獲得多少投資,預期報酬率是多少?

豪爾赫和余珍妮將有不同的目標,但是,應該要讓每一個人都很清楚那些目標是什麼。

最後,陳莎莎應該主動向她的董事會解釋豪爾赫的情況,以及她採取什麼做法來處理。

她應該展現自己有能力接受回饋意見,自行做審慎查核(due diligence),並據此調整她的策略和管理。

別讓金雞母予取予求

■ 行銷和聲譽管理軟體即服務公司Banyan執行長 卡琳.克拉克(Carine Clark)

陳莎莎必須讓豪爾赫知道,她願意傾聽,同時也對他採取強硬態度。

最終,他必須放下不滿的心態,並接受「她是主事者」這項事實。如果他不想為她工作,或是不同意她為老鷹電子的未來所制定的計畫,也許他應該離開。

具有前瞻性的公司若是有幸擁有持續獲利的「金牛業務」(cash cow),通常會把這些事業創造的資金投資在未來。豪爾赫若是不懂這一點,就可能會陷在過去,就好像過去IBM打字機事業部的總裁要求取得投資而犧牲掉桌上型電腦單位,或是柯達(Kodak)的高階主管偏好賺錢的底片事業,而不投資於數位事業。

我大部分職涯都在與豪爾赫這類人進行拉鋸戰。我曾在某家公司擔任行銷主管,負責那家公司金牛業務的高階主管,希望我按照每個事業部對總營收貢獻的比率來分配預算。這是避免爭執的簡單方法,但並不會協助你成長。我決定了我必須投資那位高階主管的事業部的最低金額,以確保那個事業以一般的速度成長,然後我把其餘的經費用於新的行動方案,以確保我們搶在競爭對手或新進入業者之前進入市場。

陳莎莎可以用同樣方式對待豪爾赫。她不應該只因為他要求經費就給他,這麼做可能會讓他安靜一段時間,但之後他只會胃口更大,要求更多。相反地,她應該和他坐下來談,了解他想要解決的問題,等到彼此就問題癥結有了共識,再設法規畫適當的投資。我曾在另一家公司擔任行銷長,碰到一位堅持要公司贊助「美國高爾夫球名人賽」的高階主管,因為他與某位客戶的一項大型合約快到續約時間,而這位客戶真的很想看名人賽。於是我們買了兩張門票。這個解決方法便宜得多。

我建議陳莎莎先和豪爾赫面對面談,並且向他道歉。她應該向他保證,她會致力讓他的事業部非常成功。

接下來,她必須和他一起解決問題。他為什麼想要三億美元?他實際上需要什麼?

陳莎莎也應該強調,對於公司未來的成功樣貌和達成的方式,全公司高階主管都必須有一致看法。她身為執行長,會負責推動公司的策略,但她團隊中的每個人都必須了解自己在那項策略裡扮演的角色,並且共同努力實現公司策略。

與此同時,陳莎莎應該仔細思考她是否高估了豪爾赫的經驗對公司的價值。他負責經營周邊設備事業部已經十年,在科技業這等於是待了一輩子了;而他雖然曾經是讓這個事業部達到現有成功狀態的適當人選,但他可能無法把它提升到新的層次。創新並不是他的強項,而且在3D列印等快速變化的市場區隔裡,他要加入可能為時已晚。



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