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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

在創意與混亂之間優遊漫步!打造靈敏領導體制

Nimble Leadership
黛博拉.安康納 Deborah Ancona , 伊萊恩.貝克曼 Elaine Backman , 凱特.艾薩克 Kate Isaacs
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成熟的公司如何尋求創新與紀律兩者的平衡?本文研究PARC與戈爾這兩家公司,它們都有三種不同類型的領導人。這樣特別的體制,讓公司得以進行驚人的自我管理。而促進自我管理的機制,也平衡了自由與控制。

長久以來,沒有人真心推薦「命令與控制」式的領導。但也並未出現完善的替代做法。部分原因是,高階主管對於改變自身行為的態度矛盾。他們完全明白自家公司應該變得更創新,而且他們猜想,若要做到這一點,自己必須願意把權力、決策過程與資源分配做法,交給組織較低層級。但他們很擔憂,若自己放鬆控制,公司會陷入混亂。

我們在麻省理工學院進行研究,試圖了解有著持續創新優良紀錄的組織,是如何解決這種緊張狀態的。大多數針對在快速變遷的不確定環境下領導所進行的研究,重點若不是放在試著變得更靈敏的傳統官僚組織,就是放在非常年輕的創業型公司。我們採取不同方向,深入檢視兩家組織,它們成立已久,因此必須時常針對變動的環境而調整,同時還要維持創業精神與一流的創新能力。這兩個組織是全錄公司(Xerox)設在矽谷的知名研發公司PARC,以及私有的材料科學公司戈爾(W.L. Gore & Assoicates)。

我們在2009至2011年進行幾回合的質性資料收集與後續訪談(2019年有更新),結果發現了許多與靈敏組織相關的流程和行為:多學科團隊、實驗精神等。但我們也有看到不那麼熟悉的領導模式。

促進自我管理的機制,也平衡了自由與控制。PARC與戈爾公司能有效率地運作並善用新機會,並讓盡量減少規則。

首先,我們找出三種不同類型的領導人。創業型領導人(entrepreneurial leader)通常集中在組織的較低層級,用新產品與服務為顧客創造價值。他們一起把組織推進到未探索過的領域。促成型領導人(enabling leader)位於組織中間層級,確保那些創業型領導人擁有所需的資源與資訊。架構型領導人(architecting leader)位居組織最高層級,專注著眼於大局,監督文化、高層次的策略和架構。

其次,PARC與戈爾公司都整合了支持創新與復原力的文化規範,而其中許多規範都可追溯到公司早期。其中最重要的一點可能是,人人都相信「領導力」應該由處於最佳位置、最合適的人行使,與頭銜無關。

這三種領導人角色,再加上文化規範,讓這兩個組織進行驚人的自我管理。許多員工界定並選擇自己的工作任務。新產品與服務,不是由高階的策略人員或獨立孵化器裡的「創新者」設想出來,而是員工團隊的構思,而如果專案失去動力,員工可以自由離去。早期資金會流向能吸引到員工的專案,隨著專案愈成功,就會有愈多資源流入。由於公司做了許多小賭注,而且員工自行選擇要支持哪個賭注(亦即加入哪個專案團隊),公司本身就成了一個集體預測市場,優秀人才會聚集到好構想那裡,而遠離壞構想。

這就是這個體系真正優秀的地方:這些機制促成自我管理,也平衡了自由與控制。這些公司有效率地運作並快速探索新機會,即使他們已盡量減少官僚規則。

以下先來看看這三類領導人,以及他們所代表的文化規範。

創業型領導人
自信、策略思維、吸引他人的能力

人們對PARC與戈爾公司第一線領導人的期望,遠高於對其他官僚環境中類似員工的期望。創業型領導人會「察覺並抓住」成長機會,遊說爭取早期資源,憑藉他們對未來方向的願景而爭取同事加入,並充分利用浮現的各種機會。我們觀察到的大部分創業型領導人,都展現三個特質。

自信且願意行動。這些領導人相信自己。他們嘗試各種實驗,面對失敗會很快復原。舉例來說,戈爾公司的一位工程師,對一項利用公司專利防水膜技術來密封毛絨材料的更好方法,產生興趣,而專家過去對這點一直束手無策。他使用剪羊毛工具,花了數個月的餘暇時間,嘗試了多種剃羊毛的方法,最後終於找到一個解決辦法。接著,他和同事找到一種機器可複製這個做法,但做得更快且更好。這時,專案通常會轉給另一個團隊進行開發,但那位工程師提議他要留在這項專案裡,並擔任領導人,因為他自認比任何人都更能掌握利用這項技術的潛力。

策略心態。創業型領導人深刻了解所屬組織、事業單位與團隊的目標。當他們採取行動,就是要朝這些目標邁進。

專案並不一定是在高階主管命令下啟動,很多是因為有個團體對某個機會感興趣而啟動的。

他們會如此深刻地了解,通常是因為組織已經制定並溝通了簡明的運作規則。一位戈爾公司的工程師告訴我們:「它必須新穎,而我們必須確保產品的確具備它宣稱的功能。我們也要確保營收夠大,一個五十萬美元的機會沒法讓我們付出太大的努力。」即使是PARC的低階技術員,也能詳細談論公司的商業模式:公司想要服務的市場,商業合約與政府合約各自占多少比率,預期的財務回報,以及可用的資源。

創業型領導人定期在基層理解顧客需求,因而能夠對公司目標有這種高度理解。透過向外拓展,他們察覺新的機會,並改善了產品構想。一位創業型領導人告訴我們:「我們有許多人在探究真實使用者不斷改變的需求……因為那就是趨勢,那就是情況有所改變的地方。」

其中許多領導人已經完全吸收組織的策略目標,因此很善於判斷,把時間投注在哪些方面能實現多重目標。PARC一位資深領導人告訴我們,他的員工以「三字得分」(由拼字遊戲借來的詞)為目標,也就是至少有助於三個策略領域成功的機會。他表示,有一個團隊的目標是「發表研究成果,得到政府經費,產生商業成果,並與組織其他部門創造綜效」,而且是透過一項行動方案來達成所有這些目標。

吸收文化規範(我們這裡的做事方法),跟了解商業模式一樣,都是培養策略心態的一部分。戈爾公司的期望是,每一項創新都是以公司的核心材料技術為基礎,而且商業交易必須對所有利害關係人都公平。在PARC,「良好品味」是一句口號,技術則應該是一流水準。

吸引他人的能力。PARC 與戈爾公司的領導人,不是接收追隨者,而必須盡力贏得他們追隨。許多新的產品開發專案並非在高階經理要求下啟動的,這些專案會成立,是因為有某個人或某個團體對某個機會感興趣,做了一些相關研究,並確認它是否值得進一步投資。這時候,發起人必須有能力召集一群人(並取得財務資源),組成一個團隊。這需要說服力、信心,以及(通常還需要)良好的產品創新紀錄。

志願人員組成團隊之後,一開始會由創業型領導人主導,但這不表示人們會盲目追隨。我們研究的兩家公司都採取集體決策。這是PARC早期就灌輸的做法。舉例來說,他們電腦實驗室的第一位領導人,很知名的是「從未做出技術決定,全都由整個團體來決定」。戈爾公司一位經理表示:「這種文化裡的人常會反駁說,『我不認同這麼做,我覺得這做法行不通的原因如下。』」他補充說,優秀的團隊領導人應該會如此回應:「好的,聽起來很有趣,而且是新的資訊。」所以,創業型領導人必須有足夠信心把人才拉入團隊,但當面對有證據的論點,他也願意改變路線。(有些團隊決策時需要共識,另一些團隊則是在大家討論過贊成和反對的理由之後,由領導人做決定。)人們根據專案的需要與自身的興趣,以某種有機的方式加入或離開團隊。

結合前述那些特質,也就是自信、策略心態、吸引他人的能力,可讓符合策略目標的產品開發新構想,以自由流動、由下而上的方式出現與發展。這些特質之所以蓬勃發展,部分是因為三個長期存在的文化試金石。第一個是工作自主權。戈爾公司與PARC(後者在這方面的程度較低),創立理念是讓員工在工作任務與團隊上有很大的選擇權。擁有改變工作任務的自由,讓人們能在新需求浮現時,自主地快速重新部署到不同團隊。

第二個試金石是做許多投資的小賭注,並提供剛好及時的資源。人們幾乎不可能知道哪個構想會成功,所以必須進行多個賭注。這兩個組織都有一個集體審查流程,以決定哪些構想能繼續進行,確保最佳構想被選上,而且不必花很長時間等待資深團隊核准,就能獲得資金。第三個試金石是領導人的進退。這兩家公司的想法都是:不只是擁有正式高層職位的人能領導,每個人都能領導。戈爾公司的一位主管告訴我們,所有參與新產品開發的人都必須「願意了解自己何時應該要領導,而這暗示他們也要能夠判斷何時應該追隨。這個過程需要謙遜、尊重,並且把團隊與公司的成功置於自身成就之上。」

促成型領導人
指導與培養、連結、溝通

那些比創業型同儕更有經驗的領導人(而且在扁平組織結構上往往也比創業型領導人的層級更高),把焦點放在促進專案領導人的個人發展,協助專案領導人克服組織障礙、與其他人建立關係,並且得知更大的業務變化。關鍵是要擁有某些特定技能。

指導與培養。促成型領導人的行為常常比較像教練或導師,而非傳統的上司(而且他們也不見得是指導對象的正式上司)。他們往往提出問題,而非提供明確指示。一位業務經理是這麼描述他與企業教練的關係:「他是製造領域的人,完全不懂銷售,但不知怎麼的,跟他談話半小時後,我就能帶著『我懂了』的感覺離開……他會引導我思考一些很恰當的問題。他不會說『我覺得你應該往左走』,而會問『你覺得應該往右還往左?』」我們訪談的促成型領導人,已經學會不要急著介入替創業型領導人解決問題。一個促成型領導人告訴我們:「你會很想說『好,我會解決。我會幫你打電話給那個人。』」但你若是這麼做,會讓對方產生依賴性。

指導的一個關鍵部分,是協助團隊好好度過產品開發流程,而在這種情況下,促成型領導人可能會更主動去解決問題。(這類領導人常常是從專案團隊出身的,因此很了解可能會發生的問題)。當戈爾公司的一個團隊必須讓同事對某個專案很感興趣,促成型領導人就會協助成員思考如何定位這個機會。他安排他們把這項專案納入事業部團隊領導人會議的議程,指導他們準備報告內容,預測會被問到哪些問題,以及哪個角度最可能激發領導人團隊的興趣。

這些領導人也協助員工思考自己的發展,讓企業的需求能配合員工對日益複雜角色的需求。這可能是個相當簡單的任務,因為自我組織團隊的性質就是如此:如果有人吸引到追隨者,並成功完成一個具挑戰性的專案,新計畫或更重大的任務就會爭取他或她加入。對其他員工而言,促成型領導人提供了如何改進的回饋意見。

連結。指導能支持創業型領導人的個人成長,連結則能協助他們體驗「創意碰撞」。比起團隊領導人,促成型領導人往往對組織內外發生的事物擁有更寬廣的視野,因此能看到可創造價值的機會,也能看出需要填補的「結構漏洞」。在有些情況下,他們會把創業者與最終使用者連結起來;在另外一些情況中,他們為公司內類似或互補的專案提供連結。他們也確保不同職能的團隊,像是行銷、銷售、法規專家,知道其他職能部門在做些什麼。連結者常會四處出差,以拓寬他們已經很廣泛的人脈網絡,並且將跨職能與跨地理邊界的人連結起來。一位主管描述了產品開發領域的一名超級連結者。「我們公司有個人看到所有的產品概念……並不斷評估那些概念,」那位主管告訴我們。「他會說,『有一個在亞歷桑納州的員工,一個在塔帕尼亞,一個在法國,他們的想法都一樣……何不把這幾個人聚集在一個房間一起工作。』」

溝通。我們之前提到,在PARC與戈爾公司,即使是低層級人員也能深刻理解公司的商業模式。促成型領導人分享關於外部環境裡新出現的機會與變化的資訊,投入大量精力讓基層員工的理解內容也包含最新資訊。

這種溝通的最簡單形式,就是確保組織的一部分了解其他部分在做什麼(並知道所有這些努力合起來會成為一致連貫的東西)。在區域優先事項與全球目標不完全一致的情況下,這一點特別重要,而且具挑戰性。一位促成型領導人告訴我們:「我們每年都會跟各事業部會面兩次,然後說,『這是我們將要做的事,你們將會從中獲得這些好處,這是我們正在為你們做的專案。我們有漏掉什麼嗎?你們業務上有什麼問題?我們就是你們,你們就是我們。』」

促成型領導人也留意要在新的商業環境下,維持組織的價值觀。若要讓這種做法創造最佳成效,他們就必須把溝通內容納入商業對話之中,而不是當成總括性的指示。戈爾公司的一位專案領導人表示,當一位主管與供應商檢視研擬中的授權協議時,會立刻想知道「這對他們公平嗎?」這個簡單的問題,強化了戈爾公司的一個核心價值觀:如果公司的合作伙伴無法長期繁榮發展,公司也無法長期成功。

此外還有兩個文化試金石,可支持促成型領導人的工作。首先,PARC與戈爾公司一向重視資訊的快速取得,以及整個公司內部的高度連結。戈爾公司試著將工廠規模控制在三百人以下的人類社區規模,讓面對面互動與資訊交流最大化。隨著技術變化與全球團隊的興起,新的資訊科技與溝通工具也促進了互動。公司要求大部分員工在到職的頭六個月,花大量時間在整個組織建立人脈網絡。PARC是全世界第一家讓所有員工都用電子裝置互相連結的公司。

第二,這兩家公司都用願景、價值觀和簡單規範做為決策「護欄」,正如戈爾公司主管關切是否對供應商公平一樣。我們注意到,這些決策護欄往往支持成長、創新,以及文化價值觀;我們也很驚訝看到,它們提供一些機制來管理風險。戈爾公司的每個人都知道「不要在吃水線下戳洞」的原則:員工如果發現有任何事讓他們不安,就有義務停止對話,並說「我認為這對公司是個風險」,然後整組人員就會去諮詢這個議題的知識專家(如果你破壞了船在吃水線以下的部份,它就會沉沒。)

架構型領導人
把重點放在需要改變組織的大議題

資深領導人把大部分的注意力,放在需要改變組織文化、結構與資源的大格局議題上。

有時候,由於所有權或治理架構改變,遊戲規則也必須改變。舉例來說,在全錄公司2002年的結構重組行動中,PARC成為一家獨立的子公司(之前一直是全錄的一個部門),因此必須讓業務類型多角化。生存有賴於新的商業客戶、更多的政府工作,以及剛萌芽的新創事業,而這項訊息來自公司高層。在其他時候,遊戲規則必須改變是因為外部環境改變了,而內部各團體都沒有準備好。戈爾公司的子公司都沒有足夠寬闊的眼光,看出把製造廠房設在亞洲的價值,但最高層團隊確信這麼做符合公司最大利益,並依此重新分配了資源。

架構型領導人不只要回應外界的威脅與機會,也要負責公司的內部運作。正因如此,他們可能會擴大一個源於低層級的行動,例如,戈爾公司的領導人擴大了一個由促成型與創業型領導人倡議的永續性運動。他們可能會填補在地單位沒有察覺到的漏洞。他們可能會找到一些方法,讓公司更有成效或更有效率,就像PARC的資深領導人發起了一項行動,要招募既對創業感興趣、又是傑出科學家的博士。

戈爾公司的資深領導人擔心新產品開發行動的成功率下降,因此他們推出「真實/贏得/值得」的流程,來協助創業型領導人,在諮詢職能部門主管之後,決定是否追求某些機會。這個流程包括三個簡單但深刻的問題:

→這個產品與市場是否真實存在?

→這個產品與公司能否在市場上成功?

→這項投資是否值得,在策略上是否合理?

最後,有可能需要做出改變,是因為個別團體做的決策適合自身部門,但對公司整體而言並非最優。例如,團隊往往想開發自己的電腦、人資與財務系統,但是經驗顯示,分散這些職能會阻礙全公司各部門之間的協調與協作。

如果要進行重大變革,資深主管可能需要做出由上而下的決策,這自然與集體決策背道而馳。當這個情況發生,領導人必須花時間解釋與傾聽。即使如此,有些員工仍會抗拒改變,另一些員工則會希望資深領導人迅速推動,果斷行動。當面對這樣的轉折點,除非架構型領導人在公司內擁有絕佳的個人聲譽,而且公司在外部利害關係人當中也有同樣良好的聲譽,否則可能不會成功(見邊欄:「納德拉如何重塑微軟文化」,說明一家公司如何推動組織變革,變得更為靈敏)。

任何領導人都不能少
分散式領導、眾人之力、平衡

我們在前面討論的文化試金石,支持所有這三種類型的領導人,它們共同創造一個可調整與自我強化的系統。員工擁有很大的自主權,因此總是會有一些有才能的人可以啟動或加入新的專案。權力分散到整個組織,因此人們可以自由地推動良好的專案構想。人們很早就接受領導力培訓並建立強大的人脈網絡,因此知道如何吸引適合的人加入。連結距離遙遠的人與交流共同的目標,因而促進了創意的碰撞,進而把各自孤立的專案,轉化為可創造綜效的協作。根據需求而集體進行的資源分配,就表示有前景的專案會得到所需的支持。強調明確、普遍認同的價值觀,再加上簡單的規則,能確保投資決定與組織的優先事項調和一致。

志願加入(或不加入)新產品開發團隊的員工,是專案能否取得資金的重要因素。

這個系統的三個面向值得特別強調。

分散式領導。在PARC與戈爾公司,都有相當多的員工把自己當做領導人,公司文化預期他們這麼做。因此,這兩家公司都擁有一群隨時準備上陣的領導人,而在情勢需要時,領導權的確很輕易就從一組人手中移交到另一組人手中。

當然,不同類型的領導人總是在相互交流,他們的任務也不是100%不同(例如,我們可以在任何一種類型下面列出「策略心態」與「溝通」的部分)。我們不認為一個人可以同時發揮這三種類型領導人的功能,不過這些職務的流動性比我們描述的要大得多。一位天生的促成型領導人會連結、溝通與指導他人,不論他的頭銜或位階為何,就像傑出的創業型領導人會在經營公司的同時,持續提出新產品的構想。我們也曾看過有一些促成型領導人發起並管理大規模的變革運動,而這些原本更像是由架構型領導人負責的行動。

眾人的力量。學者用「浮現」(emergence)一詞來形容這個過程,也就是整體系統層次的秩序是來自較低層級集體的個人互動。我們在PARC與戈爾公司都看到這種情況。如我們之前所述,參加(或不參加)某個新產品開發團隊的志願人員,是決定那個專案能否得到經費的重要因素;而如果之後有更多人加入,代表他們投贊成票,資源就會持續流入。時間會證明這種結合了架構型領導人的群眾外包策略,是否比執行長下達的決策更好,不過至今為止的紀錄都不錯。當有許多人觀察環境,與顧客交談,並且依他們所見而行動,整個組織就會非常靈敏,並且能夠轉到新的方向。

平衡自由與控制的流程。當我們與領導人談到這種制度時,大多數人都理性地同意應該把權力、決策和資源分配都分散出去。但實現這一點,又是另一回事。他們的一大擔憂在於組織會陷入混亂。但PARC與戈爾公司的情況顯示,是有可能建立一些流程,結合這些流程而得以維持的秩序,可以比官僚規範還好,同時還能支持創新。我們在本文說明了這些流程,但接下來要具體說明這些流程如何維持秩序。

→必須要說服個人加入團隊,因此他們的回饋意見與疑慮在開發流程的早期就會被納入,而如果專案前景不佳,人才就會自動流失。

→促成型領導人花很多時間與精力討論新資訊,因此沒有人的策略心態會趨於僵化。

→與商業模式有關的文化價值觀和簡單規則,是每天對話與決策流程的一部分,因此人們不會分散往各種不同的方向前進。

→集體審查可確保投資決策不是取決於領導人的心愛專案。

→專案都是從小賭注開始,然後反覆進行再投資,因此一個糟糕的賭注不會摧毀整體營運。

讓組織贏得員工的心
改善新產品成功率、提高員工投入程度

我們描述的領導人角色、文化規範和系統層次的查核,幫助組織贏得員工的心,這雖然不易定義,卻非常實在。我們每次去戈爾公司,都會聽到某個新的、往往也是出乎意料的有趣領域,而最近的探索主題包括能在飛機上提供可靠Wi-Fi的絕緣電纜,不笨重卻能保暖的製鞋技術。PARC與戈爾公司都洋溢著非凡的活力與生活樂趣。公司若想要改善新產品的成功率,並提高員工投入程度,就應該注意這一點。

靈敏領導的缺點

這種管理制度是創新與再造的強大推動力,但它不適合膽小的人,這是基於幾個原因:

它十分複雜。這些組織有許多可靈活調整移動的部分。其中有許多部分是自我管理的,但這不會讓溝通協調變得比較容易;有時反而讓協調更困難。領導人必須相信這制度會奏效,否則很容易抓著官僚式控制不放。

諷刺的是,這些公司的變革很難成功。因為PARC與戈爾公司的員工習慣諮詢式、群眾外包式的決策,因此有時會對他們認為是強加於他們身上的改變,感到猶豫不決。另有一些時候,他們可能會對改變的緩慢速度感到沮喪。

這種制度並不適合每個人。即使一些非常有才華的人,也對這些公司允許他們擁有的自主程度感到不安。他們寧願得到清楚的方向與具體的目標。(PARC與戈爾公司在招募過程中,都花了很多時間探索應徵者與公司文化是否契合)。

即使它很適合某個人,學習仍然需要時間。在PARC與戈爾公司的員工,都經歷漫長且昂貴的社會化過程。

納德拉如何重塑微軟文化

任職22年的老將沙帝亞.納德拉(Satya Nadella)在2014年成為微軟(Microsoft)的執行長,那時這家公司正亟需重新啟動。股價停滯、產品開發落後,員工把焦點放在競爭而非協力合作。這不是靈敏組織的樣子。公司必須退出行動電話業務,大舉投資雲端運算;但若要成功,公司文化必須徹底重建。納德拉為實現這一目標所做的努力,體現了我們在PARC與戈爾公司研究中發現的組織形式的許多特點,呼應了我們在這些組織觀察到的文化試金石、指導型領導與持續學習。〔荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra)、安妮塔.拉坦(Aneeta Rattan)、安娜.強斯頓(Anna Johnston)在最近一篇倫敦商學院個案研究裡描述了微軟的文化變革)〕。

納德拉用一個概括性的比喻來引導這些改變:卡蘿.杜維克(Carol S. Dweck)的一個概念,那就是若要發展出動態、注重學習的文化,關鍵在於成長心態,而非固定心態。(他告訴《華爾街日報》記者,他的妻子「強迫」他讀杜維克的《心態致勝:全新成功心理學》(Mindset: The New Psychology of Success。)他在「文化內閣」的協助下,宣布新策略方向的支柱:專注顧客,多元性與包容,以及用一個詞「一個微軟」(One Microsoft)概括的理念,也就是人人都要朝同樣方向努力。

納德拉針對決策制定與績效評估的方式,以及預期領導人應有的行為,做出多項改變。首先,他建立了新的資深主管團隊,他能信任這個團隊會提出棘手的問題,還能在做出決定後團結一致發揮作用。當然,他選擇的成員擁有很強的技術能力,但他也同樣關注這些成員是否對所有層級的員工都懷有同理心,並尊重員工。他想要改變公司領導人與人交談和指導人的方式。他的前任比爾.蓋茲(Bill Gates)與史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)都擅長「精準提問」,有時會咄咄逼人地瓦解別人的論點,而這顯示他們對於不完美缺乏耐性,而且可能會營造全然敵意的氛圍。納德拉表示,他的孩子有特殊需求,因此他學會了同理心,他也希望自己表現出好奇心,並假設能從任何人所說的話裡學到東西。他期望其他領導人也這麼做。

納德拉認為,微軟的強制分級評等(stacked ranking)要求有10%員工收到的評等是績效「差勁」,幾乎扼殺了公司內的協作。他改為採用持續訓練,並給予各部門領導人更大的薪資掌控權。

他還敦促領導人親身示範成長心態的行為,也就是說,當他們犯錯時勇於承認。他在這方面也成了代表。在一場關於電腦業女性的會議中,他建議提問者保持耐心,並且「要有信心這套制度會給你應得的加薪。」不意外的是,女性覺得這建議沒有什麼幫助,並明確表示反對。納德拉沒有堅守立場,也沒有坐等喧鬧聲停下來,而是告訴員工他給了完全錯誤的答案,並學到了寶貴的教訓。

改變微軟的文化並不容易,過程也尚未完成。但微軟自2014年開始表現得非常出色,而資深領導人認為,改變文化是公司命運轉變的關鍵。

(王怡棻譯自“Nimble Leadership,” HBR, July-August 2019)



黛博拉.安康納

黛博拉.安康納 Deborah Ancona

麻省理工學院史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)管理學傑出講座教授,也是麻省理工學院領導中心(MIT Leadership Center)創辦人。


伊萊恩.貝克曼 Elaine Backman

麻省理工學院領導中心助理研究員。


凱特.艾薩克

凱特.艾薩克 Kate Isaacs

麻省理工學院領導中心助理研究員、Dialogos Generative Capital合夥人。 (資訊揭露:戈爾公司支付這項專案的部分研究經費,並簽署一份法律協議,以確保本專案研究人員的獨立性。)


本篇文章主題創新