與自以為是的人共事三法

How to Work with Someone Who Thinks They're Always Right
朗.卡魯奇 Ron Carucci , 傑拉德.夏普 Jarrod Shappell
瀏覽人數:6822
本文告訴你,如何與這些患有「習慣性確信」的人,更有成效地談話。

最近,我們目睹一場激辯,發生在我們的客戶與他的兩位直屬部屬之間。那位客戶負責領導一個3.5億美元的事業部,他的一位直屬部屬是行銷主管,打算邀請一名人選接下分析副總的新職務。但人資主管堅信他們挑錯人選。她以非常肯定的口吻推斷,那位候選人在聘雇要求中的「順應力」方面未達標準,她認為這是致命傷。那位領導人與行銷主管覺得,這位人選固然不完美,但在他們面談過的近四十人裡,她是最優秀的,而他們願意忍受她的短處。幾番討論後,人資主管打出王牌說:「聽著,你們要嘛需要我的專業,要嘛不需要。你們讓我擔任人資主管,如果不接受我的建議,為什麼還要讓我擔任這個職務?」

我們的客戶在一次私下談話中,表達了他的沮喪感受。「她擔心結果不照她的意思時,就立刻出這招。她很聰明,而且我重視她的建議,但她總是堅持自己的每個決定都是對的。身為她的上司,我覺得自己正處於雙輸的局面。如果不接受她的建議,她會覺得被邊緣化。如果接受她的建議,我就強化了這種行為,而我不希望團隊成員採取這種行為來影響決定,得到他們想要的結果。」

他的困境並不罕見。面對不存在完美解答的問題,許多人都患有「習慣性確信」(chronic certainty)。我們見過領導人運用以下三種方法,探究習慣性確信的原因,以協助自己與他人拓展視野,並且讓談話更有成效。

了解習慣性確信的根源。認知偏誤(cognitive bias)有許多種形式,而且常是導致武斷觀點的背後原因。在我們客戶的情形中,新任命的那位人資主管有過度自信的偏誤,因為她在之前的工作中,締造了優秀的聘雇決策紀錄。她的信心並非出於防衛心態或裝腔作勢,而是來自她渴望重現過去的成功。如果你或你管理的人員具有這種習慣性確信,找出何種偏誤在發揮作用就很重要。堅決的確信,總是源自根深柢固、但往往無意識的信念。

你應克制住,別讓激辯加劇直到有一方占上風。不妨放緩步調,直到真正的情況浮現。無論他們的觀點看起來有多古怪,在處理他們的談話時,都要把這些觀點當作仍有點合理的看法。如果他們的確信態度表現出某種模式,就別在爭論某項特定議題時嘗試處理他們的確信態度。相反地,安排另一場談話來表達你的擔憂。你可以說以下這類的話:「每次我們對某項議題有不同看法時,我覺得你好像都會毫不讓步地堅持自己的觀點,讓我只能終止談話,或是不理會你那種自信。即使你不贊同我,但讓我知道我的觀點有被納入考慮,仍會對我有幫助。」

思考你的組織是否以某種方式鼓勵確信態度。習慣性確信不僅是個人問題。心理學家常運用「人在環境中」理論(Person In Environment)來理解,人在會對他們有影響的環境之下所面臨的個人社會困境。你所處的文化是否重視堅定的信念?決策過程是否被視為具有競爭性質?人們是否覺得,對自己的觀點表現得沒把握,會被視為軟弱?在某些人們認為面臨很大風險的情況中,例如,討論策略規畫、預算與人才管理時,必須表現得很篤定,這一點攸關生存。以競爭激烈的工作環境為主題的研究結果顯示,當人們對於競爭過程感到焦慮,就愈可能有不道德的行為,包括為了能按照自己的意思去做而美化論點。

為避免讓確信態度制度化,成為我們明確表達觀點或要求時偏愛採用的方式,你應要求人們參加會議時,思考議題的正反兩方的意見。做決策時,固定邀請團隊中的其他人提供不同觀點,積極參與討論。這類方法能將人們自我調整的需求正常化,平衡一個人對自己觀點的信心程度,而不需透過確信態度來表達。

如果其他人的確信態度讓你心生抗拒,你應留意這情況。有時候,我們可能覺得其他人的信念,會威脅到自己的觀點與價值觀。確認偏誤(confirmation bias)會導致我們篩選掉不支持自己想法的觀點,所以當我們被迫面對差異,自然會抗拒。我們會變得過度防衛,或是沉默不語,不理會可能很重要的資訊。我們觀察一位客戶的做法,姑且稱他為「麥克」。麥克向有意批准他大幅增加預算的上司與同事做簡報。一位愛與他爭論的同事,考慮到最近的產品品質問題,對他想增加的預算金額提出了合理批評。麥克往往認為這位同事的所有發言都有不良動機,因此終止了這次談話。但他的過度防衛反應起了反效果,導致上司暫緩通過預算,以便「進一步考慮」。如果麥克正面應對同事的疑慮,也許就能設法取得有條件的批准,讓他得以繼續進行。

當前如此強調坦白說出意見,我們就更該學習透過傾聽,讓自己的意見更溫和,特別是在必須做出重大決定,而且有互相衝突的意見時。請記住,講出「你的」事實,與講出「真正的」事實,是非常不同的。有些人擔心,傾聽代表證實了其他人的觀點。恰好相反,傾聽會讓人覺得有安全感,不再固執己見。絕對不要羞辱、藐視相反的信念,也不要反駁對方而讓對立加劇。傾聽可以建立必要的信任與安全感,如此才能有效檢視不同觀點。

也許沒有方法可以完全調和相反的觀點。那些習慣性確信的人,可能會把你的觀點斥為不理性,把你的行為視為防衛性很強;而這就是領導人的重擔。然而,我們若能夠放緩自己的反應,思考自己的與其他人的習慣性確信背後的原因,就能根除它的負面影響,找出所有差異當中隱含的共同點。

(游樂融譯)



朗.卡魯奇

朗.卡魯奇 Ron Carucci

Navalent顧問公司共同創辦人與執行合夥人,協助執行長和高階主管為他們的組織、領導人和產業推動轉型變革。他著有八本暢銷書,包括最近在亞馬遜網站排行榜第一名的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


傑拉德.夏普

傑拉德.夏普 Jarrod Shappell

Navalent顧問公司合夥人,專長是協助領導人培養更進階的領導力與關係技能,以進行有效的自我管理。他具備超過15年的企業教練經驗,曾指導過新創公司、非營利組織、《財星》雜誌五百大組織的領導人。


本篇文章主題棘手談話