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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

哈佛個案研究:最賺錢單位賺不到任何關注!金雞母部門不平則鳴

When One Division Makes All the Money but the Other Gets All the Attention
李察.海默梅希 Richard G. Hamermesh
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她是公司的執行長,成立一個「破壞性計畫」的部門,專門投資新產品開發。而且,她都運用「周邊設備」這個公司最賺錢事業部的資金,來挹注新創事業。現在,周邊設備事業部總裁提出異議,他認為這麼做,會危及公司的未來。

老鷹電子的執行長陳莎莎,成立一項熱門計畫,提供資金給新穎且令人興奮的創新……

……與此同時,由豪爾赫領導的金雞母事業部覺得遭到忽略。

老鷹電子總部,週一晚上8:30

老鷹電子總部,週二上午10:01

陳莎莎的家,週二下午6:55

當地咖啡館,週三下午2:09


老鷹公司總部,週一晚上8:30
一封來自內部的挑戰信

最讓陳莎莎(Sarah Chan)感到困擾的,是這封電子郵件的語氣。

那語氣感覺像是一種威脅。漫長的一天結束了,老鷹電子公司(Eagle Electronics)執行長陳莎莎獨自待在辦公室裡,她打開筆記型電腦,再次讀那封郵件。老鷹電子最大和最賺錢的事業部總裁豪爾赫.馬丁尼茲(Jorge Martinez)寫道:

董事會賦予你權力來振興公司,你已經灌輸我們亟需的創業家精神。「破壞性計畫」(Disruptive Initiative)已讓我們在科技業中重新定位,公司股價大幅上揚。儘管如此,你把我單位的現金流量,用來大幅挹注你最鍾愛的專案,我認為這樣已經危及公司的未來。

我的單位一向以售價公道、產品優良、服務和支援品質一流而聞名,現在情況已不再如此。我們正陷入困境。我最好的客戶紛紛投向競爭對手的懷抱,我的一些頂尖員工也一樣。我擔心別人可能很快就會隨之離我們而去。我的事業部在未來三年需要三億美元,之後還需要繼續投資,才能維持競爭力。

這封郵件非常正式,因此她猜想,豪爾赫很可能有把副本寄給別人。豪爾赫在業界很有名,她認為他遲早會把這些意見告訴更多人。

陳莎莎並非完全不同意他指出的那些事實。老鷹電子於1980年代初創立,最初的營收完全來自製造和銷售個人電腦和周邊設備。2000年代初,它退出個人電腦業務,因為創辦人發現公司無法與戴爾(Dell)和其他公司競爭。但是,周邊設備仍然占公司最大比率的營收和盈餘,而豪爾赫領導這個事業部已經將近十年,表現非常成功。他最知名的就是財政紀律和制定明智的策略,例如以較低成本的產品擴展到新興市場。

其實,陳莎莎一直在使用周邊設備事業單位的現金流量,提供資金給新事業(注記1)。2012年她被任命為執行長,之後不久就成立「破壞性計畫」單位,這是一個針對新產品開發的投資模式。

她是出於必要而成立這個單位,當時她的一位新興明星設計師余珍妮(Jennifer Yu)表示要離職創立自己的資料管理軟體公司,並詢問陳莎莎是否想成為天使投資人。陳莎莎想留住余珍妮,而且那家新創公司和老鷹電子的事業組合並沒有直接重疊之處,因此陳莎莎提議由公司提供資金給那個行動方案,並享有一項選擇:如果這個新事業開發出最精簡可行產品(minimum viable product),並規畫出產品上市的路徑,公司可以買下這個新事業(注記2)。

余珍妮果然這麼做了,老鷹電子在14個月後收購那個新事業,余珍妮實現了豐厚的財務利益。這種安排成為其他投資案的模式。員工得以提交產品提案,如果獲得批准,老鷹電子將提供資金支應新創公司75%的成本。公司也提供其他協助,幫助新創公司在預定期限前達到各項目標。起初員工離開老鷹電子以投入自己的新事業,但老鷹電子有權在18個月內買下那些新事業,而且常常真的有收購,讓那些員工重回余珍妮現在領導的事業部。

到目前為止,老鷹電子投資了13個構想,其中七個仍然處於新創公司模式,五個被收購,只有一個失敗(注記3)。

這項行動方案在金融和科技媒體受到熱烈關注,但在公司內部並沒有那麼受歡迎。雖然老鷹電子大部分的成長要歸功於收購,但整合新事業一直有問題,而且獲利能力也各不相同(注記4)。此外,陳莎莎的時間和注意力都太著重在那些新事業,更別提連公司的資源也集中在那裡,因而忽略了真正為公司賺錢的產品,而這些賺錢產品全都來自豪爾赫的事業部。這個原本的寵兒突然感覺上像是繼子,導致高流動率和士氣問題。

陳莎莎重讀豪爾赫的電子郵件時,對他使用「危及」一詞感到很刺眼。她從未想過要傷害老鷹電子的任何單位,而是把目標放在讓公司未雨綢繆。但他的評論觸及痛處。她尚未證明新的事業線可以產生大量獲利,或是主導它們的市場。周邊設備事業部是老鷹電子的命脈。她不禁納悶,她是否無意中危害了這個事業部。


老鷹電子總部,星期二上午10:01
確認工作進展

隔天早上,陳莎莎與余珍妮見面討論她事業部的損益情況。陳莎莎知道不能透露豪爾赫電郵的具體內容,但她真的很想知道她這位明星員工的觀點。她一直很欣賞余珍妮的自信,以及她策略思考的能力,這兩位女性變得很親近。陳莎莎提到,豪爾赫認為自己受到不公平對待,因此不太高興。

「不是一直都這樣嗎?」余珍妮反問,翻了個白眼。

「我知道豪爾赫之前抱怨過,但這次不同,」陳莎莎說。

「是嗎?他可能還是很失望沒當上執行長。」

2011年老鷹電子的創辦人兼執行長宣布他將離開,當時豪爾赫和陳莎莎是兩位領先的執行長候選人。在那之前兩年,陳莎莎加入老鷹電子擔任策略規畫和業務發展主管,同一時間,豪爾赫被擢升為周邊設備事業部主管。有傳言指出,豪爾赫沒有被選為執行長,是因為他證明了自己對那個事業部極有價值(注記5)。

「無論那是不是真的,他在工作上表現優異,所以我必須聽聽他的說法。」

陳莎莎在電腦螢幕上開啟余珍妮那個事業部的儀表板,以便一起檢視那些數字,於是余珍妮不再說話。績效仍然好壞參半。六家新事業每年的銷售額為3.4億美元,息前稅前盈餘(EBIT)總計為3,500萬美元。雖然這個事業部已不再虧損,但銷售額仍不到老鷹電子總銷售額的30%。這個百分比正在往正確的方向進展,但事業部一直苦於品質問題和成本超支,而這些問題已開始影響獲利能力。陳莎莎和余珍妮花了一小時討論最迫切的問題,以及可能的解決方案。

結束討論時,余珍妮表示:「我知道我們還沒有達到我們想要的目標,但只要再多一些衝刺的時間,我們就能達成目標。還有,」她補充說,「你會想清楚要怎麼處理豪爾赫。你總是知道該怎麼做。」


陳莎莎的家,星期二下午6:55
分拆公司能列為選項嗎?

陳莎莎當晚稍後回家時,她丈夫博(Bo)正在廚房裡切菜。她把手機遞給博,說:「看看這個。」

博停下來,粗略地看了豪爾赫那封郵件。「哦,不是吧,」他一邊說一邊重新拿起刀。

「你就只有這種反應?」陳莎莎懊惱地笑著問道。

博是創投家,目前正在休假,之後要募資成立下一個基金。「我還應該說什麼?他脾氣暴躁,別理他。」

「別理他?博,我們說的可是豪爾赫。如果我沒有回信,我認為他很有可能在48小時內將這封郵件轉寄給董事會,或是為此辭職。」(注記6)

「也許他該離開了。這樣你不就鬆了一口氣?他總是抗拒變革。而且老鷹電子總是跟隨別人。如果你想領導市場,就必須冒一些風險。也許,讓豪爾赫自願離開,正是你該承擔的風險。」

「博,周邊設備事業部全靠豪爾赫,它占公司銷售額的70%和獲利的80%。如果他離開,一半的員工和大多數客戶都會跟著離開,帶走所有那些現金。我知道他和我不見得總是看法一致,但也許他在這方面說得有道理。」(注記7)

「那你為什麼不投資他的事業部?」

「把資金投入一個成熟、低成長的事業部,看起來就是錯誤的做法(注記8)。這會讓我們停留在原地,我們會繼續落後。這樣我們對新產品的投資,就無法維持現在這樣的水準。」

「為什麼你不賣掉周邊設備事業部,把現金用來投資你感興趣的產品?或者把豪爾赫那個事業部分拆出去,讓他得到他一直想要的執行長位子?」

陳莎莎的第一個反應是博瘋了,但她沒有這麼說,而是重新思考了一下。也許這想法沒那麼糟。可能很難讓董事會同意這個做法,或許不可能做到,但這麼做可以解決很多問題。而且那樣她就終於可以讓公司成為她想要經營的那種公司。


當地咖啡館,星期三下午2點09分
不現在提,就永遠別再提了

陳莎莎請豪爾赫在距離辦公室幾個街區的一家咖啡館跟她碰面。在公司裡談這麼敏感的話題,看來不夠謹慎。因為她或豪爾赫可能無法保持冷靜,或者兩人都如此。

豪爾赫跳過客套話,直接表示:「我不想談判。我已經說清楚,我需要什麼,才能讓使我的事業部成功。」

「三億不是一筆小數目──」

「但是我們有這筆錢。只不過你就不能再從我的事業部抽走錢,要讓我把這些錢再投資在我們的業務。」

陳莎莎和豪爾赫過去幾年討論過這個話題幾次,但這次他似乎比以往都更激動和堅定。

「我不否認,過去五年來那些新事業的成長令人印象深刻,但那些新事業的情況顯示,這種成長不會持續下去,」豪爾赫說。「我要跟你老實說。我認為,你對余珍妮的喜愛,也就是你從她身上看到你自己,妨礙了你在這方面的判斷力。」(注記9)

陳莎莎不想相信這一點,但也無法完全否認。

「但那並不是重點,」豪爾赫繼續說。「重點是我們業務的健全性。你不能再扼殺我們了。你說我們沒有能力在新的產品類別上競爭,但你沒有給我們競爭所需的資金。你得了解這是多麼不公平。」董事會一直在談論,老鷹電子沒有計畫進入快速成長的3D列印市場,而豪爾赫一直反駁說,他的事業部在列印機方面的經驗豐富,只要他的部門得到任何研究預算,就能提出吸引人的產品。

「你有看到這一季公司脈動調查的員工投入程度結果嗎?」他接著說。「我碰到嚴重的人才問題。我有兩名頂尖員工上週離職,我們接到顧客的電話,他們表示正在考慮其他選擇。該是止血的時候了。」

她了解豪爾赫為什麼會那樣想。他和周邊設備事業部的其他員工都覺得不受重視,就像是隕落的星星一樣。但是,她不會被迫提供他們更多資源,除非她確定這樣做不僅對他的事業部是正確決定,對全公司也是正確決定。

「你我都知道,老鷹電子沒有周邊設備事業部就完了,」陳莎莎付帳時,豪爾赫這麼告訴她。「你可能說對了,總有一天那些新事業會研發出一項成為收入引擎的產品,就像我的事業部現在這樣。但那還有很長的路要走,而且還很不確定真能做到。若沒有強大的周邊設備事業部,你永遠無法做到。你知道我們需要什麼。」

個案教學注記

1. 根據波士頓顧問集團(BCG)的成長占有率矩陣(growth-share matrix),豪爾赫的部門是金牛業務(cash cow),需要的投資不多,而且能帶來現金。

2. 大企業往往被視為過於官僚作風,而且在創新時的態度是規避風險。但奧林商學院(Olin Business School)的研究顯示,員工總數超過五百人的公司,研發費用幾乎是小公司的六倍。

3. 平均來說,由創投支持的新創公司中,只有25%的公司的投資資本已回收。陳莎莎是否應該改為專注在內部研究工作?

4. 新的商業模式是否可能成為成長引擎?或者,整合挑戰是否太過艱巨?

5. 憎恨不滿是否可能會影響豪爾赫對他事業部情況的看法?

6. 豪爾赫是否有離職的風險?如果他離開,對老鷹電子和陳莎莎意味著什麼?

7. 如果陳莎莎減少投資的新事業數量,並提高豪爾赫的預算,對公司業績會有什麼影響?

8. 根據那斯達克網(Nasdaq.com.),行動電腦設備的興起,以及桌上型個人電腦需求下滑,對電腦周邊設備市場有負面影響。

9. 陳莎莎是否不公平地偏袒余珍妮?他們的友誼是否影響到她的商業判斷?

《哈佛商業評論》的虛構個案,呈現公司領導人在真實情況下可能面對的兩難抉擇,並由專家建議解決方案。本個案改編自哈佛商學院個案研究〈獵鷹電子公司〉(Hawk Electronics, Inc.〉(個案編號918521-POF-ENG),由李察.海默梅希(Richard G. Hamermesh)和約翰.拉夫卡斯(John Lafkas)共同執筆。


問題:陳莎莎應該重新投資核心事業,還是該聚焦在新事業?

以下,兩位專家學者將提出精闢的建議。(請見:哈佛個案研究評論篇:最賺錢單位賺不到任何關注!金雞母部門不平則鳴

(林麗冠譯自“When One Division Makes All the Money but the Other Gets All the Attention,” HBR, July-August 2019)



李察.海默梅希

李察.海默梅希 Richard G. Hamermesh

哈佛商學院資深研究員。


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