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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

領導人提升公司競爭力必須知道的事》各部門需要專屬策略

The One Thing You Need to Know About Managing Functions
羅傑.馬丁 Roger Martin , 珍妮佛.瑞爾 Jennifer Riel
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領導人都知道,公司與事業單位需要策略,但少有人知道,資訊科技、人資、研發、財務等職能部門也需要策略。如果職能部門沒有策略,可能會拖累公司績效。因此,本文規畫一種策略制定架構,可強化部門能力,提升公司競爭力。

「我們應該從哪裡開始?」史蒂芬問道。他最近才獲指派擔任一家大型多角化服飾公司負責創新的主管,他的任務是在一組相當傳統而聚焦營運的品牌當中,建立創新的文化。因此,在我們為他主持的一場創新研習會結束時,他提出上述問題,徵詢我們哪裡是最佳起始點。

我們的答案?從策略開始。首先審慎說明創新職能面對哪些關鍵的選擇。我們認為,這可以協助他的團隊了解自己要往何處去,以及該如何到達那裡。他露出不耐的眼神,說道:「我們團隊不需要自己的策略。那些品牌都喜歡我們,也了解自己需要我們。打造我們團隊的策略是浪費時間,況且我們已經夠忙了。其實現在的工作已經超出我們的負荷能力。」

正是如此:這就是從策略開始的最佳理由。史蒂芬的團隊工作超量。他盡其所能服務公司,但覺得相當吃力。他的團隊想替每個人做好每件事,想當然爾會有疏漏。史蒂芬身為職能部門主管,否認有必要作出策略選擇,包括團隊如何配置資源、哪些是優先事項、哪些事項可以忽略,這其實也是作了一種選擇。他的選擇就是不選擇。正因如此,他的團隊無法有多大成果。

我們曾為數十家不同產業的公司(有些在下文會提及)提供諮詢並進行研究,在過程中一再看到這樣的狀況。大多數公司都接受「公司與事業單位需要策略」的概念。就算領導人不擅長制定或執行策略,但至少承認,清楚列出公司與事業部致勝之道是有價值的做法。至於企業職能部門,如資訊科技、人力資源、研發、財務等共享的服務組織,部門策略的必要性就較鮮為人知。許多公司的職能部門就存在那裡,依據各事業單位要求的任何形式或規模來服務公司。

這是大錯特錯,尤其考量到其中涉及的金錢龐大且日益增加。(見邊欄:「銷管費用的成本上升」。)職能部門如果未能有意識地採取一項策略,幾乎註定會淪為兩種不自覺的組織與文化模式之一,最後都可能導致他們變成公司績效的拖累,而非推動力。下文將描述這兩種無意識的策略,說明它們為何損害公司績效,也提出一種策略制定流程,可協助職能部門與公司和事業部的策略更協調一致。

不論喜不喜歡,部門都有策略
缺乏策略,事業單位跟職能部門雙輸

策略有個沒人說的祕密:每個組織都有策略,不論是否明文規定,不論是否經過正式的策略規畫流程。策略可能由組織採取的行動衍生出來,因為策略本質上就是一種邏輯,決定你為達成特定目標而選擇去做什麼和不做什麼。那個目標可能隱晦不明顯,可能隨著時間而逐漸演變;可能未經討論與探索就浮現一些選擇;行動可能無法有效達成那個目標。但無論如何,策略的確存在。

如果財務部門規定,所有投資都必須七年回本,這就是做了策略選擇。它認為快速回報的相對短期利益,勝過來自較長期投資的潛在利益。當資訊科技部門決定把應用軟體開發工作外包,也是做了策略選擇。它認為透過外包以降低成本,比起內部打造建立各種應用軟體,更能有效創造價值。當人資部門選擇將全球聘雇作業標準化,也是做了策略選擇。它選擇以通用方式取得規模優勢,而忽略區域客製化的好處(如敏捷性與調整適應當地文化)。

如果在缺乏明確策略下做出這類選擇,是否真的有關係?我們相信如此,因為這代表職能部門已陷入以下兩種有害策略:

對事業單位有求必應。這種我們所謂的奴僕策略(servile strategy),是基於「職能部門的服務應滿足事業單位」的信念。或者如某位執行長最近告訴我們的:「事業單位執行策略;職能部門支援它們。」許多主管都直覺認為這種觀點正確,因為公司的存在,是要為顧客創造商品與服務,因此由從事創造與服務的事業單位推動企業策略,自然相當合理。

但我們別忘記,職能部門也服務顧客,顧客就是使用它們服務的事業單位。職能部門如果不自覺地採取奴僕策略,就會想為所有人做所有的事。結果,它們最後會負荷超重而應付不來,變得缺乏熱誠、被動行事,喪失影響公司與取得資源的能力。它們會難以招募與留住人才,因為沒人想在公司無足輕重的單位裡工作。

奴僕式企業職能部門會一直承受「本身變得多餘」的壓力。它會把資源分散得太廣,以致對任何事業單位的服務都不會特別好,有時還導致這些單位自己成立職能單位,或外包給更有成效(或至少更便宜)的服務業者處理。

職能部門最優先。奴僕策略對部門工作人員會產生一些不良作用,也難怪許多職能部門主管,特別在大型組織內,採取幾乎全然相反的策略,把職能部門與事業單位同等對待,在權力與重要性上都平等看待。

職能部門必須做出清晰、聚焦、明確的選擇,目標在於強化並保障公司領先市場的專業能力。

在這種至尊策略(imperial strategy)下,領導人把本身職能部門的工作放在最重要地位,而不太關注該如何配合事業單位的需求,或公司的整體策略。資訊科技團隊成立一個提升機器學習與資料分析的中心,因為這是當前資訊科技的行動重心。風險與法規遵循團隊建立龐大的風險評估機制,又千方百計想把這套機制納入公司決策過程。財務部門制定繁複的報告系統,產生堆積如山的財務資料,但對事業單位的工作不見得重要。

我們接觸過的至尊型職能部門主管,全都宣稱自己的做法對公司及事業單位很有利,但又舉不出什麼證據支持此一論點,充其量只能指出一些以某個職能領域著稱的公司為例子:如資訊科技以Google為標竿,財務是高盛(Goldman Sachs),採購是沃爾瑪(Walmart),物流則是聯邦快遞(FedEx)。他們模仿這些企業的做法,根本不管自家公司的策略是否與那些標竿企業有相似之處。另一方面,沮喪的創造營收部門主管,則抱怨職能部門從他們單位搶走公司資源,運用到與公司市場競爭力無關的活動上。

結果可想而知,職能部門服務的是自身而非顧客,很像獨占事業的做法。而且從某個層次來看,這種職能部門就是獨占事業:高層管理者往往禁止或強力阻撓事業單位使用外部業者,包括人資、財務或其他服務。問題是,至尊型職能部門很容易染上傳統獨占事業最惡劣的習性:自我膨脹、傲慢、好高鶩遠,而且和大多數獨占事業一樣,也不可避免會遭到反彈。

其實情況不必如此發展。企業職能部門可以、也的確經常為公司的競爭優勢做出重大貢獻。如寶僑(Procter & Gamble)的顧客洞見與分析的職能,對協助公司更深入了解顧客很重要,而這正是該公司競爭優勢的一個關鍵來源,也是策略選擇的推動力。同樣地,紙類與包裝製造商維實洛克(WestRock)的物流職能,在推動彈性、客製化運送的創新上扮演關鍵角色,讓公司得以領先競爭對手。

為追隨這些楷模的做法,職能部門必須排除無意識的策略,改為作出清晰、聚焦、明確的選擇,目標在於強化並保障公司領先市場的各項能力。

打造有效的部門策略
兩個問題:何處發揮?如何致勝?

要打造這樣的策略,職能部門主管應先探究兩個提問,以定義這個問題:首先,職能部門每天所作的選擇,反映了當前哪些未明言的隱性策略?其次,公司其他部門的策略優先事項為何,而職能部門對這些事項是否重要?

提出以上的問題,就是迫使職能部門主管確實檢視,當前策略(無論隱性或公開)哪些做法有效,哪些無效。或許他們部門的策略與公司策略有落差,導致職能部門的選擇與組織的需求搭配不良。而職能部門為滿足公司所有單位,也可能會對攸關自身成功的那些單位服務不足。又或者職能部門未能協助公司培養適當的組織能力,以實現公司策略。

雖然這項做法是重要的第一步,但也別在這些問題上著墨太多。一般人往往會做一大堆研究,像是詳細記錄組織目前的做法,競爭對手的職能部門怎麼做等等。探索解決問題之道,遠比執著於問題本身更有價值。合理的預期是,一組明智的人員,運用本身既有的知識,經過幾小時的討論,應該就能回答以上兩個問題到不錯的程度。例如,一家汽車公司的高階主管們不需要進行許多深入分析,就能判定公司的主要挑戰是安全性與可靠度,還是品牌與設計。

一旦對現狀達成共識,下一步就是思考替代做法。這需要回答另一組相關的問題:

我們在何處發揮?對職能部門而言,這是相當直截了當的問題。領導人必須確認公司內部的主要顧客是誰(應該是對公司整體策略最重要的單位),本身職能部門提供這些顧客的核心產品是什麼(應與公司的競爭優勢密切相關),以及這個核心產品中的哪些部分要外包,哪些部分由職能部門本身提供。

假設某個人資部門已找出本身主要問題,那就是整個公司缺乏設計創意。它可能會認定,自己的主要顧客是各個事業單位的執行長,核心價值產品是招募與培養年輕設計師,而核心內部能力是尋覓設計人才。它可能選擇把學習與培養的作業,外包給頂尖的商業與設計學校合作伙伴,並把招募與訓練的行政作業委由外部機構來執行。

當決定自身部門要在哪裡發揮時,不同職能部門可能聚焦在公司策略的不同部分。以一家在中國與亞洲尋求積極成長的數位平台公司而言,它的人資部門或許應聚焦在這項挑戰,但它的風險與法規遵循部門或許應更關注歐盟法規,因為歐盟的政策變動可能威脅公司的核心事業。

我們如何致勝?對企業策略或事業單位策略來說,決定要如何致勝相對簡單:提供給主要顧客優於競爭對手的價值主張。奇異(General Electric)必須想出應如何提供企業客戶比西門子(Siemens)更好的價值;可口可樂(Coca-Cola)必須提供喝汽水的人比百事(Pepsi)更好的價值。在這些個案中,競爭對手很容易確認,而且它們的價值主張與商業模式也不難得知,只要在市場上觀察它的產品與價格,並研究它的財務報告即可。

但對職能部門而言,如何致勝的問題就比較有挑戰性。要了解特定職能部門對公司的相對價值,未必那麼容易。雖然威訊(Verizon)或許不難估算它的網路職能相對於T-Mobile網路職能的價值,但是想要區別這兩家公司人資或財務部門的相對價值,很可能就沒那麼容易。此外,一家公司的職能部門,並非真的與另一家同業的職能部門直接競爭。這是因為互相競爭的公司可能採取很不一樣的策略,因而需要不同的能力。人資可對某家公司非常重要,但另一家最重要的是財務。人資掛帥的公司,它的人資部門恐怕並不想以財務掛帥公司的人資部門為比較標竿。只有公司策略類似時,雙方的職能部門互相比較才有意義。同樣地,人資與財務互為標竿作比較也沒有意義。適當的標竿往往是某家外包業者。

針對在何處發揮與如何致勝的問題,職能團隊可探索一些可能策略,採取不同於現有策略的做法。到了這個階段,職能團隊就必須作出選擇。雖然無法確知其中哪一個潛在策略是正確的,但是了解有哪些可能性之後,職能部門領導人應自問,各項策略若要成功,需要哪些條件?他們應該列舉必要的能力與系統,並詢問公司在什麼情況下該投資建立某些能力,而非另一些能力。對於配合條件有了清楚概念後,他們就可以設計測試與實驗,以進一步縮小選擇方案。

以下舉例說明這種策略制定,我們來看看四季酒店(Four Seasons Hotels and Resorts)的人才管理。

四季酒店的人才策略
兩個做法:定義問題、決定何處發揮

數十年來,四季的企業策略核心一直是定義所謂奢華服務的能力:讓客人感覺到受歡迎、快樂、賓至如歸。創辦人伊薩多.夏普(Isadore Sharp)在他2009年所寫的書中指出,公司員工是這項策略的推動力量:「(我們的資深員工)專注的範圍超出他們的職務;他們關心的是客人的舒適,還有自己讓客人更舒適的能力。我們能吸引、培養、激勵並留住這樣的人員,使得我們的文化成為罕見的優勢。」

的確,四季的人才職能部門在創造競爭優勢上扮演關鍵角色。如果透過我們的職能策略架構,來回顧夏普與他的人才團隊的做法,就可看出他們如何定義問題,以及作出什麼選擇來解決那個問題。

定義問題。和大多數以服務為基礎的產業一樣,旅館業的勞動成本占營業費用的一大部分(目前約50%)。因此,大多數旅館都把勞動力視為應極小化的成本,而第一線旅館員工,也就被當作快速運轉大機器裡可替換的零件。因此也難怪,根據美國勞工局統計(Bureau of Labor Statistics)的資料,2018年旅館業員工年化流動率高達73.8%。

第一線員工流動率偏高,因此大多數主要連鎖業者都把雇用做法的焦點 放在找到好的總經理(他們任職的時間應該較長),然後建立一些機制,每年迅速雇用大批新的基層員工。它們很少大量投資以留住第一線員工,因為它們認為這註定會白費;極高的流動率被視為必然。它們處理勞工議題時,聚焦於削減勞動成本:儘量降低員工時數、以標準化提高生產力等等。

當夏普進入餐旅業時,看到了所有這些經營常態做法。但是他逐漸開始擺脫這些做法。當時旅館連鎖業者對奢華的定義,大都以空間為準:氣派的建築與裝潢,附帶高度標準化、卑躬屈膝的服務。但夏普認為奢華不僅在於空間,也在於待客之道。因此,第一線員工是提供一種新形態服務的關鍵,這種服務溫馨、友善,讓客人獲得如同在家裡與辦公室的貼心支持系統。

標準的旅館人才策略(承認第一線員工的流動無可避免,只能想辦法降低;僅投資總經理層級人員的留任與培養),並不符合夏普對公司的新願景。隨著公司成長,人才團隊必須作出一組選擇,以配合公司策略,並建立第一線的服務能力。

決定在何處發揮與如何致勝。四季的人才團隊把第一線人員視為內部顧客,並全力以有別於競爭對手的方式雇用、留任與激勵這些員工。夏普徵人不透過履歷表,也不透過第三方招聘業者,而是投注必要資源讓應徵者經過五次面談,其中最後一次和旅館總經理談。這種流程產生的是一支受過更徹底審核的旅館生力軍,因為態度而非經驗而獲得聘用。

人才團隊也致力延長員工任職年資,讓基層工作成為職涯起點,而非終結。這產生一個良性循環:如果四季員工平均年資二十年,人才團隊投入每人雇用、訓練與獎勵的資源,可以是對手的十倍,因為後者的員工往往只待一年或更短。結果,四季擁有訓練與經驗都優秀得多的旅館員工,但整體人才成本並未提高。

在夏普領導下,四季工作人員更快樂、更忠誠、更能幹,也任職更久,讓四季得得以提供優質服務,獲得價格領導業者的溢價。四季建立嚴謹的制度,確保服務能力隨時展現。它有大規模的正式招募與雇用制度。它的訓練制度成為業界傳奇。四季在夏普領導下蓬勃發展,成為全球最大、獲利最高的奢華旅館連鎖業者。人才策略正是這項成就的一個關鍵因素。

建立支援職能的策略
讓運作變得有效率,且節省成本

並非所有職能策略都像四季的人才職能一樣,與公司的競爭優勢直接相關。就算這兩者關聯較薄弱,仍然應該要了解職能部門的選擇,以及它在協助公司整體致勝上扮演的角色,這一點很重要。最簡單的說法是,支援性的職能必須以有效率且節約成本的方式運作,讓公司得以投資於競爭優勢的各個來源。如果支援職能未作出良好選擇,將會使整體公司策略陷於風險。

以典型的風險與法規遵循職能為例來說明。對有些公司來說,評估與減輕風險方面的優異表現,是競爭優勢的來源。但大多數公司並非如此,即使這個職能對公司持續運作相當重要。以典型的風險職能來說,策略問題可以用各種不同方式定義。它可能與標準有關:我們如何確保法規遵循訓練足以防範災難,不讓公司惹上負面新聞?或者它可能涉及利害關係人的議題:我們如何協助建立公司在投資人當中的聲譽?或者,我們可以如何協助主管了解並量化營運風險?

職能部門也應選擇該服務誰,以及提供什麼產品。例如,它可以選擇服務第一線員工或是事業單位領導人,也可以選擇服務執行長或是董事會。它可以把這些團體全都視為潛在顧客,但必須決定其中誰是核心消費者,應該要致力爭取。例如,假使法規遵循單位認為,公司主要風險在於健康與安全議題,就可以把重點放在負責工廠營運的主管,選擇專注提供專業知識與能力給作出營運決定的主管(例如決定廠房格局,或是選擇要使用哪些設備),或是為勞工提供法規遵循訓練。

至於如何致勝的取捨也大致相同。支援決策者的法規遵循職能部門如果擔心安全問題,致勝之道就是鞏固與這些決策者的信任關係,求深而不求廣,好讓決策者認為它是進行高層級決策的可靠的伙伴。或者也可以設計個人化的員工線上法規遵循訓練,採取高強度但規模導向的形式,讓決策主管能更頻繁地實施提升風險意識的措施,而不必負擔傳統訓練做法或現成訓練軟體的可觀成本與時間。

不當奴僕,也不當暴君
制定連貫的策略,成為推動企業的引擎

職能部門不必成為公司內各個霸王單位的奴僕,也不應成為建立自己王國的小暴君。就像事業單位伙伴一樣,職能部門可以運用策略來指導並協調自身的行動,更有效地配置資源,也更顯著提升自身所提供的競爭性價值。和公司其他單位一樣,職能部門每天都在作選擇,若是制定一套連貫的策略來指引這些選擇,它們就可成為企業重要的引擎。

策略的化外之地

20世紀上半葉,全球大公司的組織結構幾乎都是根據各種職能來劃分,包括製造、行銷、人資、財務等。

但由1950年代晚期開始,一直持續到1960年代,大多數公司的結構都改為根據以產品為中心的事業單位來劃分,以因應每一產品線都需要有清楚的策略與權責的需求,如此才能打敗競爭的產品與品牌。

隨著公司的規模與範疇擴大,製造主管、行銷主管、業務主管要兼顧每一產品線裡自身的責任,變得力不從心。因此一種新的公司結構出現,由各產品線的事業單位成立自己的獨立職能部門。每個事業單位或產品團隊都執行自己的人資工作、財務會計、研發任務,還有物流支援服務,導致1970與1980年代綜合集團式企業組織盛行。

經過一段時間,鐘擺又盪了回來,因為事實證明,綜合式集團結構為企業增加的價值,無法彌補維持所有這些個別職能的成本。公司開始重新把許多職能活動集中化,同時賦予每一個領域更多的專精、效率與一致性。

建立這些集中式職能部門的目的,在於創造成本效率或提高價值,這些是分散化與小規模服務所無法產生的。根據相關理論,規模擴大會讓採購更便宜,全球招募更有效率,而研發也更有成效。各事業單位的行銷、人資和財務也更為一致。

可惜,在這整個演變過程中,關於這些職能部門應做(或不應做)的事,以及它們應如何思考策略,多半都沒有獲得答案。企業策略實務直到1960年代才算成熟,當時產品線組織結構已大致完成。因此,策略的理論與實務完全聚焦在產品線,而職能部門成為策略的化外之地。

(李明譯自“The One Thing You Need to Know About Managing Functions,” HBR, July-August 2019)



羅傑.馬丁

羅傑.馬丁 Roger Martin

執行長的策略顧問,多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management at University of Toronto)榮譽教授與前院長。


珍妮佛.瑞爾 Jennifer Riel

IDEO全球策略總監、羅特曼管理學院客座教授。


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