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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

全面破壞不是唯一做法,數位不等於打掉重練

Digital Doesn't Have to Be Disruptive
納桑.弗爾 Nathan Furr , 安德魯.施皮洛 Andrew Shipilov
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企業大張旗鼓地投入數位轉型,卻忽略了要取得最佳成果,可能只需要調整,而不是再造。 的確,數位轉型應該追求哪些機會、哪些計畫又應該優先,都讓人難以捉摸。難怪許多主管都以為,數位轉型就是破壞式的,包括龐大的技術新投資、從實體徹底轉向虛擬通路,以及收購科技新創公司。 不過,任教於歐洲工商管理學院的兩位作者研究顯示,有許多企業運用漸進的方式,無論是核心價值主張和供應鏈都維持不變,數位進展也一樣順利。

在寧靜的日內瓦湖畔,一場漫長的午餐接近尾聲之時,某家全球頂尖企業的資深副總裁向我們坦承:「我們有十幾個數位轉型委員會;我們有好多個數位轉型行動方案;我們全力投入數位轉型……但沒有人可以解釋給我聽,數位轉型究竟是什麼意思。」

在非常基本的層次,這個問題的答案很簡單:這個大量使用的名詞,就只是指調整組織的策略和結構,以掌握數位科技促成的機會。這不是一項新挑戰,因為電腦與軟體畢竟已經存在數十年,而且已經改變了產品和服務,也改變了製造和交付它們的方式。但那位資深副總裁的重點在於,企業已經愈來愈難以把那個問題的答案,轉化為行動計畫。今日的電腦可以放進口袋,可以戴在手腕,而電腦裡執行的軟體應用程式,愈來愈能夠把傳統上由人力執行的工作(如管理各項費用)自動化、把硬體虛擬化,也能做到目標更加精準的產品和服務客製化。此外,這些應用程式可以觸及各地的人:內建於各種裝置和介面裡的感測器,能夠即時傳輸數據資料,提供更豐富的資訊,作為決策的參考,並做出機器驅動的建議。簡單來說,數位技術不再只限於資訊科技(IT)的領域,目前應用於企業價值鏈的幾乎每一個環節。因此我們完全可以理解,主管不易了解數位轉型對他們的真正意義,也就是不知道該尋求哪些機會、該優先推動哪些方案。

面對這樣的現實,難怪許多主管預期,數位轉型會需要徹底破壞整個事業、對技術進行龐大的新投資、完全從實體轉向虛擬通路,以及收購科技新創公司。當然在某些情況下,數位轉型確實會進行這種典範移轉。但是,我們的研究和工作經驗顯示,在大部分企業,數位轉型的意義非常不同於直接破壞、完全以新代舊。數位轉型會涉及改變,有時候必須要徹底更換製造流程、配銷通路或商業模式;但更為常見的是,轉型是要採取一些漸進的步驟,用更好的方式來提供核心價值主張。

我們訪談了超過六十家企業,並在教學中與數百位資深領導人互動,本文接下的內容就是根據這些訪談和互動中得到的見解,破除關於數位轉型的一些重大迷思,並讓高階主管更了解企業應如何回應當前的一些趨勢。

迷思1:數位轉型需要徹底破壞既有的價值主張

事實:通常是指運用數位工具,以更好的方式,滿足已知的顧客需求

有些主管認為,若要達成數位轉型,就必須徹底改變他們公司的價值主張,否則就會面臨遭到時代潮流破壞的風險。因此,在許多數位轉型行動之初,企業都志在仿效蘋果公司(Apple),試著尋找新的高科技核心產品或平台,以滿足全新的顧客需求。儘管有些嘗試可能會成功,但我們相信,大部分公司想要滿足的顧客需求,看起來大致與過去的需求相同。挑戰在於,要找到運用數位工具來滿足那些需求的最佳方法。法國高階時尚零售商拉法葉百貨(Galeries Lafayette)的一位資深高階主管告訴我們:「這只是又一次的現代化。我們已經存在超過百年,在我們的歷史上也曾歷經其他變化,例如出現了超級大賣場、購物中心、專賣連鎖店、快速時尚、品牌公司本身成為零售商,最後還有電子商務。」

數位技術不再只限於資訊科技的領域,目前應用於企業價值鏈的幾乎每一個環節。

這位高階主管話中的含義,船運貨櫃公司快桅(Maersk)提供了一個很好的例子。全球貿易障礙與國際供應鏈無效率,都會影響到貨運成本。這個產業也受到缺乏透明度之害。這些都是我們熟悉的挑戰。數位科技提供快桅公司一個克服這些挑戰的新方法。這家公司與IBM和政府機關合作,建置區塊鏈技術,以快速、安全地從單一來源取得整條供應鏈的資訊。這項技術,加上接收即時感測器數據的能力,讓全球貨運得以執行可信任的跨組織工作流程、降低行政管理費用,並改善風險評估作業。這項轉變讓快桅公司能夠提升對核心顧客的服務。但是,快桅並沒有被改造成Google。它的價值主張仍然是提供迅速、可靠、具成本效益的貨運服務,而它因為能明智地善用數位科技,因此有潛力變得更有效率、更透明。

另外一個好例子是俄羅斯航空(Aeroflot),它原本是全球最糟糕的航空公司之一,後來卻脫胎換骨成為全球最佳之一。根據該公司的資料,它的淨推薦者分數(Net Promoter Score, NPS)從2010年的44%,攀升到2016年的72%;載客量則從2009年的64.5%,成長至2016年的81.3%。它是怎麼做到的?俄航運用數位科技,大幅改善核心活動,包括營運、彙報、乘客訂位、排班表和顧客服務等。特別是它建立了一些儀表板,讓主管可以迅速掌握超過450項關鍵績效指標的概況。這家公司也彙總了安裝在飛機上的感測器所蒐集的資訊,得以呈現飛機的性能表現,並進行防範式維修,因而降低營運成本。公關部門甚至能因此而減少人力,因為應付記者索取公司資料所花的力氣比過去少,資料全都在儀表板裡。此外,這個數位架構原本是為了集團裡主要航空公司的營運所需,但俄航調整它的用途,同時用來經營一家低成本航空公司(只有少數航空公司成功做到這點)。同樣的,這家公司的營運宗旨沒有任何改變,仍是一家客運航空公司,銷售的是前往許多不同目的地的班機座位。只不過它運用數位工具,變成更有效率、對使用者更友善的航空公司。

這並不是說,破壞不會發生。可以肯定的是:事物變化迅速,沒有任何作為的企業,將會遭到運用數位工具進行轉型的企業所破壞,或者至少會在競爭中輸給那些企業。但即使是向來被破壞得最嚴重的產業,你若是穿透表象更深入探究,就會發現情況總是更加複雜一點。你是否會遭到破壞,永遠取決於你為顧客所做的工作。既有公司如果可以運用數位工具來滿足顧客的需求,而且在這方面做得比具破壞性的新進入業者更好,那麼仍然能繁榮發展。

以計程車業為例。優步(Uber)對計程車業的衝擊,是最常被引用的「數位破壞」例子。大眾仍然記得,全球各地的計程車司機面臨看似會影響自身生計、攸關存亡的威脅,於是進行罷工抗議,其中也包括本文作者的家鄉巴黎。但目前,巴黎的計程車公司仍然生意興隆。

成立於1905年的G7是一家傳統的計程車公司。就像許多其他車行,它在巴黎曾經因司機的粗魯而聞名。時間快轉到今日:一如優步,G7開發了一項應用程式,讓顧客可以預訂計程車。這項應用程式提供不同的服務等級:共乘、一般車、環保車(油電混合車或電動車)、廂型休旅車和高級車。你可以用這個應用程式在路邊叫車,或是直接跳上停在街角候客的車,而你可以用司機的四位數編號在應用程式上付款。

但G7和優步有一些重大的差異:G7的司機訓練較為優良,車子比較乾淨,而且你可以完全按照你想要的時間預訂搭車,沒有15分鐘的等待時間限制。更重要的是,平均而言,G7的車資或許略貴於優步,但是在你最需要搭車的時候,G7的車資遠低於優步,因為優步會在尖峰時段實施加成計費,向你收取兩倍、三倍、甚至八倍的車資,但是G7的車資在這時仍然保持不變。顯然,優步的出現迫使傳統的計程車公司改善服務:G7司機現在要上禮儀課。但我們很難主張,數位化的出現讓G7必須要全面改造本身的價值主張。

同理,旅館業一直是遭受數位科技興起威脅最嚴重的產業之一,起初威脅來自智遊網(Expedia)等線上旅遊業者,接著是Airbnb之類的平台,現在是像Google之類的搜尋服務業者。我們訪談萬豪集團(Marriott)執行長亞尼.索倫森(Arne Sorenson)時,問到數位科技的衝擊,他沒有輕忽這方面的威脅。「數位力量顯然極具革命性而且強勁,有時候可能會令人恐懼,」他說。「我們正面臨一場道道地地的顧客爭奪戰。」

索倫森強調,科技是打贏這場戰爭的重要因素:「我們必須確保運用科技來提升我們的營運效率、提供服務,並建立一個顧客忠誠度的數位平台,同時也要確保我們的平台夠大,並且能提供價值給我們的顧客,好讓他們直接向我們訂房。我們沒有要成為超越Google的Google,但是我們想要確保擁有一個社群,其中的成員與我們建立關係。這必須透過數位平台來達成。但這個平台是要讓我們與顧客互動。」而這正是萬豪集團一直在做的。雖然它推出一些平台與Airbnb競爭,引導顧客直接到它自己的網站上,但是它也專注於自己最擅長的事,那就是提供優質的旅館和顧客體驗。曾入住萬豪飯店或它的關係企業喜達屋飯店(Starwood)的顧客都知道,在典型的Airbnb住宿地點,不可能享受到萬豪和喜達屋知名的奢華床墊和寢具。

數位轉型不會改變你的事業存在的理由,理解這一點,有助於你確認該專注使用哪些技術。主管若是認為,要全面改造核心事業才能因應數位破壞,最後會落得像多頭馬車般奔忙。但如果挑戰只是要以更好的方式,來執行顧客的「待完成工作」,他們多半就會專注在能對顧客產生最大成效的技術(例如顧客體驗或關係綜效),或是能對自身核心能力產生最大成效的技術(如成本綜效)。一如快桅、俄航和G7,你的公司或許也能在數位時代,繼續服務同樣的核心顧客。這些顧客的需求不會改變,雖然數位化確實能提供更好的方式,來滿足他們的需求。

迷思2:數位將取代實體

事實:兩者應該要兼備

毫無疑問的是,數位化通常能排除掉無效率的中介機構,以及成本高昂的實體基礎設施。但是,這並不表示實體會完全消失。其實紀錄充分顯示,許多零售商目前已找到方法,進行虛實整合,善用實體和數位的優勢。不只是零售業者,這個趨勢也出現在許多其他面對消費者的企業裡。

在零售業,拉法葉百貨就是一個經典例子。雖然面對來自網路商店的激烈競爭,拉法葉百貨明白實地鄰近顧客的重要性,而只有實體商店才能提供這一點。這兩種模式都有優勢:實體有助於與顧客建立情感關係,而數位(尤其是人工智慧)有助於更加理解顧客的需求。過去,企業太過度專注在產品,而不夠關注顧客,但混合模式可以把顧客放在事業的核心。

拉法葉百貨為了確保能理解顧客,並與顧客建立情感關係,於是在它位於香榭麗舍大道上的新商店裡,密切整合實體世界與數位世界。這家店將展示一系列精選的奢華品,店裡雇用的銷售人員,必須具備與訪客互動的能力、時尚和造型的專業,以及使用社群媒體的技能。這些工作人員被稱為個人採購師或個人造型師,會與顧客建立情感關係,讓這家實體商店成為吸引顧客的起點和接觸點。接著,購物的客人可以進行數位交易。這項新技術也能協助銷售人員「記住」顧客和顧客的偏好,並找出能吸引顧客的個人化優惠。

拉法葉百貨在浩斯曼大道的旗艦店,也已經朝這個方向有一些進展,讓旗艦店的員工配備平板電腦。顧客來到店裡時,已經從網路搜尋到許多資訊,對某些產品的資訊甚至遠多於店員。平板電腦可以讓員工迅速瀏覽線上目錄,變得和顧客知道得一樣多。

購物客人重視實地造訪商店,因為他們可以看到、觸摸到真正的產品。他們可以在線上保留品項,到店裡試穿試用,而不必一定要購買。或者,他們可以在網路上購物,到實體商店去取貨。不管是哪一種情況,銷售人員都必須了解如何扮演個人採購師的角色,而他們擁有的產品和顧客資料,能讓他們勝任這個角色。

許多一開始以數位起家的品牌,也同樣朝這個路線發展。例如Bonobos原本是純數位公司,現在也運用實體商店讓顧客試穿衣服。顧客購買之後,衣物直接從中央管理的庫存倉庫寄出。另一家數位原生公司Warby Parker,現在也運用實體商店來創造賓至如歸的顧客體驗。就像拉法葉百貨,這些零售商正在滿足數位世界不易滿足的需求,也就是建立情感關係,以及處理試穿衣服、試戴眼鏡的挑戰,同時運用科技來善用數據,達到成本效益。

我們在能源產業也看到類似的發展。歐洲有幾家電力公司,在它們的家戶互聯系統中,有效地結合了實體與數位的優勢,在系統中納入智慧型溫度調節器,以及各種感測器和偵測器。Google和亞馬遜(Amazon)已經進入智慧家庭裝置的市場,但是電力公司具備工程師(或特約承包商)的優勢,這些人支撐了智慧型溫度調節器的價值主張,而顧客信任這些人進行安裝、保養和維修工作。其中一些電力公司能做到防範性保養:如果感測器顯示加熱系統快要當機,溫度調節器會對顧客發出警示,顧客可以預約工程師到府維修。同樣的警示也能協助工程師事先理解問題,出勤時攜帶適當的工具進行維修。像這樣無縫整合實體與數位,可以大幅減少到府維修次數,以及耗用的零組件,同時讓顧客安心。

旅行社TUI UK的營運也轉為結合實體與數位。一開始,它面臨了危急處境,因為它所在的產業公認受到了數位破壞。但隨著它展開數位轉型,發現許多顧客雖然想要以數位方式規畫旅遊,但也想要與零售據點的人員互動,詢問一些問題,才能對複雜的行程感到放心。

迷思3:數位需要收購新創公司

事實:數位需要保護新創公司

企業通常會設法藉由收購、整併新創公司,來取得新科技。這個做法的風險是,有可能摧毀新創公司的文化,趕跑在初創時期取得的人才。明智的企業偏好與新創公司建立混合型關係,一方面關係夠穩固,因而可以學習、尋求綜效,另一方面關係卻薄弱到不會摧毀文化。因此,這些企業即使擁有新創公司,但容許它們以半獨立的方式營運。

明智的企業與新創事業建立混合型關係,既穩固到足以學習並尋求綜效,但又薄弱到不足以摧毀新創企業的文化。

年營收190億美元的全球科技解決方案供應商安富利(Avnet),就是一個好例子。這家公司進行了兩項重大的數位事業收購:一是Hackster.io,這個平台讓全世界的創客(maker)發表他們對新產品的構想(例如偵測城市噪音和汙染程度的感測器、擴增實境的頭戴式裝置,以及嬰兒氧氣觀測儀等);二是Dragon Innovation,這家新創公司協助把電子產品從原型階段,推進到產業級規格的階段。這兩家公司以半獨立實體的方式營運,並透過安富利負責新興事業的副總裁黛娜.貝德洪(Dayna Badhorn)與安富利互動。她的角色是保護被收購公司免於母公司的無效率之害,例如做過多的規畫、產品開發週期緩慢等,同時協助安富利學習敏捷法,並了解快速實驗的重要性。Hackster和Dragon Innovation稱她是他們的守護天使。

守護天使的重要性,也展現在拉法葉百貨在它的新創公司加速器Lafayette Plug and Play方面的經驗。這個新創公司加速器的合作伙伴,包括好幾家大型傳統零售商,像是歷峰集團(Richemont)、家樂福(Carrefour)、拉格戴爾旅遊(Lagardère Travel)和Kiabi等幾家大型傳統零售商。雖然拉法葉百貨的高階主管投入許多時間,與加速器裡的新創公司互動,但拉法葉百貨起初很難把這些互動,轉化為公司內部的具體專案,因為他們沒有指派專案領導人執行到底。等到拉法葉百貨指派一位主管擔任這個角色,情況才改善。拉法葉百貨不收購旗下加速器裡的新創公司(以避免摧毀他們的創新文化),因此,派一個人長期居中聯繫,有助於維持與加速器裡公司的緊密關係,並落實執行由此成形的行動方案。其他企業成員也仿效這種做法,合作情況隨之改善。

在前述情況下,守護天使努力善用兩家組織的長處,不只協助新創公司堅守本身的使命(這是激勵大部分人才留任的因素),也把它的使命與更大組織的使命連結在一起,同時保護新創公司團隊免受所有官僚制度和報告作業之害,這些事務向來耗費公司許多時間。與此同時,大公司可以充分善用新創公司的構想、流程、文化和技術。

迷思4:數位的重點在於技術

事實:數位的重點在於顧客

主管常認為,數位轉型主要是進行技術變革。這當然要進行技術變革,但明智的企業會了解,轉型最終是要以更好的方式滿足顧客需求,無論是透過更有效的營運作業、大量客製化,還是新產品。數位化能夠促成(甚至要求)把之前各行其是的活動連結起來,以達成前述目的,因此企業常必須進行人員和科技的重組。

在實務上,這或許表示要改變結構,例如,在更敏捷的結構較有效益的情況下,成立內部的小隊(squad),賦予它們從頭到尾完成專案所必要的能力和職權。雖然小隊也是團隊,卻不同於大部分的大公司團隊,它獲得授權可以迅速解決關鍵問題,就像創業者那樣行動。

信用卡龍頭萬事達(Mastercard)就有一套系統化流程,用來建立這樣的任務小隊,並由萬事達實驗室(Mastercard Labs)監督。不同職能領域的員工都可以提出構想,競逐三個階段的獎項:橘盒子獎、紅盒子獎和綠盒子獎。橘盒子獎給員工機會去探索、發表他們的構想。獲獎者能得到一千美元的預付卡和教練指導,以製作一份報告,說明如何解決某個顧客問題。到了紅盒子階段,就要把構想轉化為概念:團隊會得到25,000美元的經費,用於測試、製作原型和研究,以及為期九十天的指導,概要寫下改進這個概念所需的步驟。綠盒子獎的設置目的,是要從實驗室裡的正式孵化器專案,創造出商業化的產品。在這個階段,團隊成員會離開原本的工作六個月,投入這個專案。

如何讓這種小隊在較為傳統的組織架構下運作,全球銀行業龍頭之一的荷蘭國際集團(ING)教了我們重要的一課。它體認到,要指派適當的員工加入跨公司行動方案,並防止他們耗費太長的時間在應該喊停的專案,公司必須支持這些內部創業者進行角色轉換。為此,它發展出一套內部流程,名為PIE:P是保護(protect),意思是離開現任職務加入任務小隊專案的人,可以在專案失敗時回任原職務;I是獨立(independence),意思是小隊成員擁有自己的資源,可以自行做決定;E是鼓勵(encouragement),意思是如果小隊成功了,它的工作成果會在公司裡廣受表揚。

當然,公司也必須容許這些小隊失敗。失敗,即使是相當後期才失敗,也都不應該危及職涯。一如ING執行長雷夫.哈默斯(Ralph Harmers)所解釋的:「我們必須誠實面對失敗。我們也必須誠實面對我們從這個過程中學到的所有事物,還有我們使用不同的方法,得以比競爭對手花更短的時間,學到這些經驗教訓。」

還有一個層面是關於建立框架(framing)。挪威電信龍頭Telenor在進行數位轉型時,拿工作定義來做實驗(本文作者弗爾是這家公司的顧問)。Telenor沒有指派個人擔任「產品負責人」(也就是監督各項職能和盈虧),而是稱他們為「專案經理」,負責設計整個顧客歷程。這項轉變鼓勵他們像是迷你執行長般運作,對外關注顧客問題,並能迅速跨越內部界線來運作,提出解決方案。

最後,重要的是應體認到,改採小隊的做法可能是痛苦的過程。這種組織結構改組的一個極端的例子就是ING。它撤除了事業部和職能部門,改採敏捷式組織結構,讓各個小隊負責執行改善後的顧客歷程。它用一個週末進行結構改組,開除所有員工,讓他們重新應徵工作,並以他們所解決的顧客需求為招募標準。在這些行動方案和類似方案的協助下,ING規畫以五年為期減少荷蘭和比利時三到四成的人力。不是所有的轉型過渡階段都會這麼劇烈,但是在大多數情況下,重新定義工作時,難免會出現一些摩擦。

迷思5:數位需要徹底翻新舊有系統

事實:通常需要做的是漸進式銜接

數位轉型最終或許需要徹底汰換後台的舊有系統,但是,一開始就全面翻新資訊科技系統,是高風險之舉。明智的公司會設法迅速開發前台的應用,但以模組化、敏捷工作法的方式,緩慢地汰換舊有的系統。可採取的做法,是建立中介軟體介面(middleware interface),以連結前、後台;另一種做法是雙管齊下,一方面讓事業單位採取目前必要的解決方案,同時讓資訊科技單位改造後台作業。經過一段時間之後,舊有系統功成身退,但不必等到所有系統都完成汰舊換新之後,才推動滿足顧客需求方面的進展。

經驗顯示,要一次替換多個複雜、肩負重要任務的系統,幾乎一定會以災難收場。

例如,TUI展開數位轉型時,面對一項艱巨的挑戰:它旗下零售、電話和網路事業的營運,不但地理區域分散,營運作業也各自獨立,而且在英國的後台預約系統已有35年歷史。當時科技對TUI非常重要:智遊網和其他線上通路的崛起構成威脅,有可能完全摧毀TUI的旅遊業務。在這種情況下,展開數位行動的第一步就先全面翻新資訊科技系統,這種想法對TUI極具吸引力。但是經驗顯示,一次替換多個極關鍵的複雜系統,幾乎一定會以災難收場。TUI並未這麼做,當時身為領導團隊成員的潔姬.席蒙德(Jacky Simmonds)表示:「關鍵在於先設想理想的顧客歷程,然後從數位的角度去看它的商業意涵。」

TUI沒有展開全面的徹底翻新,而是制定一份汰換科技系統的三年計畫,一開始採用訂製解決方案,把焦點放在提升顧客體驗。公司利用這段時間,去了解顧客想要在數位世界裡得到什麼。然後,它使用中介軟體介面,來連結前台的應用軟體與後台的舊系統。接下來,它把後台切分為幾個模組化的次系統,慢慢汰換它們,每一步都增加前台的功能。每一次升級後台或前台的一部分時,TUI都會先在一個市場進行測試,然後重複修改並執行那個原型,以改善它,然後才用於其他事業單位。

雖然TUI基於它所在市場的多樣性,決定不擴大推出它的預約系統,但有了一套連貫的數位策略,可讓各個市場共同運作,實現技術投資的最高效益。這家公司在顧客歷程數位化的整個過程裡,享有十年的穩定成長。

中介軟體介面的銜接角色,在金融服務產業尤其明顯。2015年,歐洲議會頒布新的支付服務指令(Directive on Payment Services, PSD2)。這項立法的目標之一,是讓第三方開發商能夠以金融機構為中心,打造應用軟體和服務。如果某個人不滿意銀行的滙款手續費,PSD2能讓這個人更容易使用第三方提供的其他服務。一些機構如德意志銀行(Deutsche Bank)、以匈牙利為根據地的OTP等,沒有坐等改變舊有的基礎設施來因應PSD2挑戰,而是專注打造一些應用程式介面(application programming interface,API),因而得以讓外部供應商,例如TransferWise和人工智慧驅動的財富顧問Wealthify,連結到它們的舊有基礎設施。

我們並非建議大型公司一直忽略更新舊系統的需求。然而,延後數位轉型,等到能夠完全更新或一次更新全部的舊系統,然後才進行數位轉型,這是危險的做法。你若是把問題分割成一些模組,建立一個中層的介面,就能讓組織核心維持營運的穩定性,同時實驗如何滿足顧客需求。

變革不全是破壞式的
善用數位工具,找到數位世界機會

對大多數企業來說(即使是真正受到科技破壞威脅的企業),數位轉型通常並不是要全面重新想像價值主張或商業模式。相反地,數位轉型是要運用數位工具來改造組織核心,並且發現、掌握數位世界帶來的新機會。我們在本文中描述的每家公司,已把不同的數位元素納入自家的商業模式,而且並非全部的變革都是破壞式或侵入式的。成功的關鍵,向來在於把重點放在顧客需求、組織彈性、重視漸進式改變,並且要知道,不只是必須取得新技能和科技,也要保護它們,而這是一流傳統企業向來擅長的事。

(周宜芳譯自“Digital Doesn't Have to Be Disruptive,” HBR, July-August 2019)



納桑.弗爾

納桑.弗爾 Nathan Furr

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學助理教授。


安德魯.施皮洛

安德魯.施皮洛 Andrew Shipilov

歐洲工商管理學院國際管理講座教授。


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