讓員工與顧客保持連結

How to Keep Employees Connected to Customers
亞利桑卓.迪菲歐瑞 Alessandro Di Fiore
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你的產品創新,就取決於這個做法。

培養自己對顧客的了解,以打造成功的產品或商業模式,這麼做絕非只是處理數據資料而已。當然,量化的市場研究和分析都很重要,也很有用,但若是想要找到突破性構想,個別顧客的體驗可以有舉足輕重的力量。

通常,企業會把取得顧客見解的質性研究外包給市場研究公司。我認為,我們有必要重新檢視這種反射性的做法。市場研究公司可能在你的產品開發策略中占有一席之地,但今日的企業,也必須要讓所有員工都對自己的業務和顧客有深刻的策略性了解。你的員工可以、也愈來愈必須擔任市場研究人員,把自家公司轉變為我在先前文章中描述過的「見解驅動型組織」。

傳統外包模式的其中一個問題是,它很慢且常受時間限制,還需要資金、採購、簽約、專案管理和許多其他資源。這常讓它成為一種獨立進行的、偶然的活動。但是,如果讓企業裡各層級員工負責定期產生見解,他們就成為不斷運作的感測器,並以更持續的方式,得到資料、研究結果和見解。

接下來的問題是該怎麼做?我們如何設計和建立一個讓員工持續偵測顧客見解的組織?為什麼這比單純聘請外部市場研究機構更好?

我延續先前對這個主題的研究,進一步探究,並把相關構想應用到大型企業,同時實地測試了一個架構,企業領導人可運用這個架構來讓旗下主管和員工,與顧客的想法、問題和體驗有更好的連結。

這個架構包括:

1. 一般都是由第一線員工提出顧客見解,應確認在他們之外,還有哪些員工最適合擔任顧客見解感測器。

2. 為這些員工設計一些方法、工具和訓練,讓他們與顧客互動,並為自家公司現有的和新的產品,以及新的商業模式產生見解。

3. 制定一個「顧客見解產生流程」,用來取得、社會化和審查這些新的顧客見解;換句話說,處理和運用這些資料,好讓這些資料連結到產品創新。

4. 針對擔任感測器的員工,在他們的工作說明當中安排合理的時間和空間做這件事,好讓顧客參與成為企業的首要任務。

以全球泳裝領導品牌Arena為例。該公司利用旗下遍布全球的銷售代表來產生顧客見解。公司訓練這些人員使用智慧型手機和簡單的應用程式,以發布相片、影片、評論和觀察。總公司的設計部門協調進行這類討論,並組織整理資料點,最終制定出新的假設,並在需要時要求更多資訊。最後,經過驗證的關鍵見解被引導納入產品開發流程之中。在某些案例中,這些見解協助產生出全新的產品。

其中一個例子是,Arena的銷售代表觀察到,有些初學者去了幾次游泳池之後就放棄了,這被認為是一個值得探索的群體。銷售代表的觀察和探索顯示,這個群體努力想學會良好的換氣技巧但不太成功,這也是游泳新手常見的挑戰。換氣不佳會讓泳姿不順暢,因而更難自在地在水中移動。

這項見解讓Arena開發出一種名為自由式呼吸器(Freestyle Breather)的新裝置,類似一對塑膠「箔」或「鰭」,可加裝在市面上大多數的泳鏡上。自由式呼吸器有三個主要功能:第一,它經由增強弓形波來促進吸氣,讓空氣更容易呼吸到氣囊中;第二,它可以保護嘴巴和鼻子免受飛濺的水和水滴影響,以確保吸入空氣;第三,它還能減少頭部和身體的過度旋轉,因為游泳的人不必再因擔心會吃到水而過度焦慮。

這些見解可以很自然地產生。例如,銷售代表若是對於如何改善產品功能有想法,可以在定期拜訪顧客時多花15分鐘,進一步詢問調查。

至於不像銷售代表或客服人員那樣經常與顧客互動的其他人員,他們的見解需要靠主管促成,主管應該把這件事當成優先要務。財捷(Intuit)已在主管和員工的職務說明中,把這項做法列為例行工作。財捷的所有人員每個月都必須花幾小時與顧客互動。雖然這項做法是強制性的,但在財捷,產生這類見解已深植於企業文化之中。現在,它已自然成為每個人工作的一部分,不需要公司任何正式要求。

在工作說明當中增加深入探究顧客的工作項目,不只對大公司有用,也適用於小型企業。主廚大衛.歐大尼(Davide Oldani)在米蘭的米其林星級餐廳D'O裡,沒有專業的侍者。雖然這對高檔美食餐廳來說可能聽起來很奇怪,但服務餐桌的工作一直都列為廚師的工作項目。廚師每週輪流負責直接服務顧客接受點菜,並在餐廳的環境中體驗他們的需求。廚師顯然比服務人員更能熱情解釋菜單,並了解顧客不斷變化的需求。廚師可以把他們與餐廳顧客互動得到的見解,帶到每季舉辦的菜單創新會議。

產生顧客見解的這種類型做法,有幾個主要好處。其中之一就是成本。現在很多員工都有公司補助的智慧型手機或平板電腦。經過訓練,你的感測器員工就已擁有裝置和數位應用程式,幾乎可以零成本地執行和分享人種誌研究和顧客探索。

第二個好處,是你可以產生質性見解的大量變數。如果你有兩千名員工每月花兩小時與顧客探索各項議題,最終你每月進行的顧客研究高達四千小時,而且成本極低。這為你的產品團隊提供大量有用的資料。任何外部市場研究預算,都無法產生這種效益。如果再搭配適當的流程來詮釋這些觀察結果,就可以讓你同時找出突破性的產品,並且用的新方式讓員工認真投入工作,開拓他們批判性思考的技能,以及對顧客的了解。

(劉純佑譯)



亞利桑卓.迪菲歐瑞

亞利桑卓.迪菲歐瑞 Alessandro Di Fiore

歐洲策略創新中心(European Centre for Strategic Innovation, ECSI)和ECSI顧問公司創辦人兼執行長,派駐波士頓和米蘭。


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