為何該打造年輕員工的「影子董事會」

Why You Should Create a “Shadow Board” of Younger Employees
珍妮佛.喬登 Jennifer Jordan , 麥克.索雷爾 Michael Sorell
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本文提供包括古馳在內,四家公司試行的成效。

許多公司都會遇到以下兩個顯然彼此無關的棘手問題:年輕員工不夠認真投入工作,以及公司因應市場變化的能力薄弱。少數幾家公司運用一個做法,同時解決了這兩個問題,這個做法就是設立「影子董事會」(shadow board),成員是非高階主管員工,他們與資深高階主管共同擬定策略性行動方案。這麼做的目的是什麼?為了善用這些較年輕群體的深入見解,讓高階主管接觸到更多元的觀點。

這種做法似乎有效。例如普拉達(Prada)跟古馳(Gucci)這兩家時尚公司,過去在順利掌握到或塑造消費者品味方面的表現良好。普拉達一直到不久前,都能維持很高的利潤率,擁有傳奇性的創意總監,以及良好的成長機會。但自2014年起,它的銷售額開始下滑。2017年,該公司終於承認他們「太慢才理解數位通路的重要性,也未能了解部落客這類線上影響力人士的重要性,後者正在破壞時尚產業的既有運作規則。」共同執行長帕崔茲奧.伯特利(Patrizio Bertelli )說:「我們犯了一個錯誤。」

而在同一段時間裡,古馳在執行長馬利歐.比薩利(Mario Bizzarri)的帶領下,歷經了一場全面轉型,讓該公司更能趕上現今市場的潮流。古馳設立一個影子董事會,成員是一群千禧世代員工,他們從2015年開始與資深主管團隊定期開會。比薩利表示,影子董事會的成員來自公司內部的不同部門;他們是「公司裡最有才華的人,而其中許多人年紀很輕」。他們仔細討論高階主管委員會專注的議題,而他們的見解「給高階主管們敲了一記警鐘」。從那時到現在,古馳的銷售額成長了136%:從34.97億歐元(2014會計年度),成長為82.85億歐元(2018會計年度)。驅動這股成長的力量,主要來自公司的網際網路和數位策略。在同樣這段期間,普拉達的銷售額下跌了11.5%,從35.51億歐元(2014會計年度),降至31.42億歐元(2018會計年度)。

我們研究了幾家設有影子董事會的公司,試著了解這種做法對組織的真正貢獻,以及最佳實務為何。以下整理出三家公司的經驗。

商業模式再造。法國飯店集團亞高(AccorHotels)面臨Airbnb帶來愈來愈大的壓力,因而需要新的商業模式。最高層主管要求行銷部門為千禧世代打造一個品牌。但是,過了兩年行銷部門都沒有做出任何成果。人才與文化長阿蘭莎.波森(Arantxa Balson)決定把這個專案交給影子董事會。2018年,Jo&Joe誕生了。這個品牌是「為千禧世代打造的都會居所」,傳達出創意、彈性,以及強烈的社區感。根據波森的說法,影子董事會成功的部分原因,在於他們專注在願景上,「不計所有的內部限制和成本限制」去發展他們的觀點。那個影子董事會後來提出另一個創新,那就是Accor Pass,為25歲以下正在找房子定居的年輕族群,提供飯店長租服務。

重新設計流程。芬蘭的紙張與包裝生產商史托拉安索(Stora Enso)用影子董事會〔他們稱為尋路者(Pathflinders)和鋪路者(Pathbuilder)〕來修改高階主管委員會分派工作的方式。在此之前,工作都是指派給高階主管認為是為該領域專家的人去做,因為他們覺得專家最適合。影子董事會說服高階主管,把某些工作分派給非專家的人去做,因為這類人員的觀點不偏頗,有助於提高產生突破性發展的可能性。有項專案的目標是要縮短供應鏈的前置時間,而一群理應是專家的人未能想出解決辦法。接手的新團隊在六個月內想出一個可行的計畫。新團隊裡沒有任何成員是來自相關的事業單位,他們先前也都沒有供應鏈工作經驗。

組織轉型。群邑公司(GroupM)印度分公司執行長史利尼華斯(CVL Srinivas)必須進行為期三年的數位與文化轉型。他設置青年委員會(Youth Committee)以達成這個目標。青年委員會自2013年創設起,就負責領導推動群邑公司的Vision 3.0計畫,讓數位化成為推動未來成長的核心。這個影子董事會也進行跨部門合作,主導一項合約數位化的行動方案。這強化了群邑公司的生態系統,因為能夠增加公司與媒體商、數據供應商、顧問、審計人員和新創公司的合作數量,也改善了合作的性質。此外,青年委員會還注意到,集團裡不同公司之間的互動不夠多。為了促進更多有意義的交流,青年委員會開發一個社群媒體平台Yammer,促進各公司的主管與較低層級員工的對話。

為千禧世代員工提高能見度。研究顯示,千禧世代的人渴望更多曝光和利用資源的機會,而影子董事會具備這種功能。這種能見度,常能讓影子董事會裡的年輕人在職涯上有重大進展。史托拉安索一位女性人員剛加入影子董事會時,是小組層級的財務總監。她在一項與公司老牌事業(紙製品)有關的專案上表現傑出,因此在這個計畫結束幾個月之後,她被提拔為規模最大的紙製品事業部的銷售總監。人資總監拉爾斯.哈格斯史托姆(Lars Haggstrom)表示:「若沒有影子董事會計畫,是不會有這項升遷的。」

實施影子董事會的最佳實務是什麼?

不要只看那群所謂的「高潛力」人才。許多公司在挑選影子董事會的成員時,只根據高階主管委員會的提名,或是只選擇已經被認定為高潛力人才的員工。千禧世代的參與者偏好更公開的流程。史托拉安索的哈格斯史托姆當時力主採取公開申請流程,也就是讓符合特定條件的任何人都能申請。這不僅讓成員的背景更多元,公司也可以發現一些原本未受到注意的被埋沒人才。有趣的是,他們把全公司前四十名高潛力員工的績效(這些人篤定可加入這項計畫),與透過公開申請流程而中選的員工作比較。結果他們發現,公開申請而加入的成員,在某些能力上的表現勝過那些高潛力員工,例如資料分析技能、意義建構(sense-making)、團隊合作等能力。

要有執行長支持贊助。若要讓這項計畫產生最大的影響力,必須要有來自組織最高層級的支持(雖然多半是由人資部門在程序的層級上來協調)。舉例來說,亞高集團影子董事會的成功原因是,執行長賽巴斯汀.巴辛(Sebastien Bazin)很積極參與,他事前面談了可能的候選人,之後則常常跟影子董事會成員互動。而在史托拉安索,與尋路者和鋪路者計畫有關的事項,影子董事會成員都是直接向執行長報告。

持續評估和反覆進行。我們記錄的所有企業,在了解哪些做法有效(以及哪些無效)之後,都會據以調整這項計畫。例如,史托拉安索的領導人每年檢討這項計畫,然後提供更多資源,以便更妥善利用影子董事會成員的多元背景,以及影子董事會與高階主管委員會之間的互動。群邑公司的青年委員會計畫原本設定為期12個月,後來公司延長實施一年,好讓青年委員會的潛在貢獻達到最高。

(陳佳穎譯)



珍妮佛.喬登

珍妮佛.喬登 Jennifer Jordan

博士、社會心理學家,也是瑞士洛桑管理學院(IMD)領導與組織行為學教授。她的研究領域是權力、倫理道德、領導力,以及這些主題交會的領域。


麥克.索雷爾 Michael Sorell

洛桑管理學院(IMD)研究人員。


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