生態系統管理有什麼不一樣?

What Management Needs to Become in an Era of Ecosystems
李察.史特勞布 Richard Straub
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我們對公司的思維已經改變;因此,管理公司的方式也要改變。

企業界一直在討論生態系統。根據2019年世界經濟論壇(World Economic Forum)的一份報告,對於由數位技術促成的生態系統,人們的興奮之情持續上升。但是,大部分重點都放在對總體經濟的影響[例如,麥肯錫顧問公司(McKinsey)的研究推測,2025年時,30%的全球經濟活動可以透過數位平台居中協調進行],但較少受到關注的,是生態系統時代對管理實務的意義。

商業生態系統比線性的供應鏈複雜許多,系統裡的成員包括一群公司和其他參與者(平台供應商、政府機關、獨立承包商、參與共同創造的顧客等等),匯集這些成員的貢獻而創造價值。這背後的想法是,如果各方都能以更全面的觀點看待彼此的集體努力,每一方都能受益。

即使有這麼多工作場所已採用生態系統的相關詞彙與隱喻,但仍很少有資訊說明,管理方法與行為該如何演變以做出回應。何種領導風格能夠協調別人朝向一致方向努力,讓系統運作得更好?主管現在需要什麼新架構、工具與流程,才能進行更大範圍的協調,並繼續朝正確方向邁進?

我們開始從研究與實務中看到證據,顯示主管若是調整本身做法以因應生態系統的世界,比較能夠在這個世界中成功。以張瑞敏為例,他帶領家電製造商海爾(Haier)迅速崛起。在去年的彼得杜拉克全球論壇(Global Peter Drucker Forum)中,他講述海爾在兩個方面轉而採用生態系統思維。看向外部,隨著海爾累積了「物聯網(internet of things)」的經驗,也看出因為直接與顧客連結而使得機會和責任改變了。在內部,它徹底改變公司結構,變成數百個「創業小團隊」(entrepreneurial cell),這是由多個焦點明確的單位所組成的生態系統,全部透過一個共用的平台基礎設施來運作。這裡的重點在於,這不只是隱喻的說法:這個新的生態系統觀點,必須徹底落實在海爾營運作業的每一個細節裡,包含製造、績效管理與會計。「這對21世紀特別重要,」張瑞敏在2018年的一次訪談中強調。「生態系統是我們創造價值的方式。」

當海爾與其他公司在累積生態系統管理的經驗之際,諮詢顧問與管理學者也開始尋找有效的模式。例如,波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)的研究,強調領導人的身分必須從分派任務的高階人員,變成有影響力的「協調人(orchestrator)」。在領導人無法行使正式權力、集體勝利勝過個人成就的環境中,他們必須強化建立社群與激發同心協力的能力。

就像所有管理比喻一樣,也有評論人士在商業生態系統相關的討論中質疑:這真的是新概念嗎?公司一直以來不都是屬於更廣大的系統,而且也是由數個內部網絡組成的嗎?管理上的系統思維,長期以來一直是商學院課程的一部分,率先提出這套思維的學者包括:瑞士聖加倫大學(St. Gallen University)的漢斯.烏利齊(Hans Ulrich)、彼得.戈梅茲(Peter Gomez)和弗雷德蒙德.馬利克(Fredmund Malik)[美國則是傑.福瑞斯特(Jay Forrester)、羅素.艾可夫(Russell Ackoff)與彼得.聖吉(Peter Senge)]。確實,彼得.杜拉克自己在數十年前研究組織運作及其影響,以及組織與社會的整合時,就提出了「社會生態學(social ecology)」一詞,來描述他這些研究的性質。

已經有所改變的是技術,這項技術讓我們比以往更加與資料連結,更加深陷在資料之中。在今日這個充滿了連網與協作軟體、大數據、分析和人工智慧的世界中,主管根本無法繼續設想公司會有一個精心打造的模型,以方便了解如何管理公司。既然各家公司的活動已經如此密切交織,而且公司成功與否,都與彼此息息相關,因此老舊的工具與技巧已不再有效。

要在平台與合作關係的時代中成功,主管必須在許多層次上改變實務做法。而且,隨著生態系統管理的新實務出現,必然也會出現新的管理理論,而且同樣要根據一個更大規模的系統層次觀點來調整。實務從業人員與學者採取的第一步,都是要拋棄機械化、工業時代的「投入、處理、產出」模型。他們必須採取更動態、有機與演化的觀點,來看待組織能力如何成長發展,以及可以如何培養組織能力。

我們努力尋找這個新常態的機會之際,也必須預料到並處理它的黑暗面。生態系統是個有美好含意的詞,像一個在自給自足的自然過程中欣欣向榮的翠綠花園,但實際上,並非一切都這麼美好。更多互相連結的網絡,會帶來新的動力與意想不到的後果,例如閃電崩盤,重創了高度數位化的金融市場,以及透過網絡效應與規模收益遞增而產生的現代壟斷企業,導致出現了贏者全拿市場。

當許多機構對某個標準、平台或未來願景的看法漸趨一致,但其中任何一方都沒有足夠力量可以改變它,結果可能會產生一個有嚴重缺陷、無意改變的系統。只要看看股票市場就知道了,相較於短期價值創造,股市抗拒獎勵長期價值創造。如果系統中有遠見的參與者,無法開闢出一條意想不到的新道路並存活下來,有巨大影響力的創新就會變得愈來愈少。

經濟體要欣欣向榮,尤其資本主義經濟體要欣欣向榮,不只需要合適的工具,也需要合適的原則。重新打造這些工具與原則,必須是以下這群人的優先要務,而這群人本身就組成一個生態系統,包括:學者、顧問、法規監管人員,當然還有企業主管,他們的工作塑造了管理這個行業。我們必須一起找出一些方法,來打擊密集互相連結狀態的黑暗面,並找出它在創新與共創價值方面的潛力。生態系統的未來,是由我們共同打造的。

(游樂融譯)


2019年杜拉克論壇

這篇文章是第11屆彼得.杜拉克全球論壇(Global Peter Drucker Forum)系列文章之一,本次論壇主題為「生態系統的力量」,將於2019年11月21日與22日在奧地利維也納舉辦。



李察.史特勞布

李察.史特勞布 Richard Straub

曾在IBM任職32年,之後成立了非營利組織「歐洲彼得杜拉克協會」(Peter Drucker Society Europe)。他是「歐洲管理發展基金會」(European Foundation for Management Development)執行委員會成員,也是「歐洲學習產業組織」(European Learning Industry Group)祕書長,並在「IBM 全球教育」實務(IBM Global Education)擔任策略顧問。


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