主管如果不投入工作,員工也不會

If Your Managers Aren't Engaged, Your Employees Won't Be Either
詹姆斯.哈特 James Harter
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如果領導人心不在焉,就很難改變文化。

許多執行長與人資長把「文化變革」列為最優先事項。他們知道自家組織必須變得更敏捷,更能調整適應快速轉變,他們也希望能做出好的決策並迅速執行。此外,他們尤其希望能吸引與留住最閃耀的明星人才。要達成這些抱負,一大關鍵在於建立與維護良好的企業文化。然而,許多執行長與人資長卻忽略了建立所需文化的最重大要素:主管。

太常發生的情形是,組織賴以建立更好文化的主管,本身就對工作感到不滿且沒有動力。對大多數人來說,管理真的說不上是很棒的經驗;帶領團隊的主管,比他們所帶領團隊裡的個別貢獻者,表示感受到更大的壓力與倦怠、工作與生活更不平衡,以及身體狀況更不健康。大約三分之二的主管若不是沒有投入,就是刻意不認真投入他們的工作與工作地點。不到30%的主管表示非常贊同以下說法:工作中有人能協助他們發展。據接受主管培育訓練的人所說,現有的計畫沒有作用。

改變你公司訓練與支援主管的方式,並把他們重新定位為指導教練,對協助主管改變文化非常重要。若要從上司轉變成教練,主管除了下指令與分派任務之外,還有更多事情要做,因為他們要擔任一個重要角色,透過設定協作目標、提供未來導向的指導,以及擔負起成就導向的責任,來培育明星人才。把你的主管從上司轉變成教練,不僅能提升員工投入程度、改善績效,也很有助於轉變公司文化以配合不斷改變的員工,因為現在的員工已不再想要,也不再理會傳統的「命令與控制」、由上而下型的上司。

提供適當的主管體驗

員工體驗從應徵者對組織產生第一印象時就開始了(第一印象就是他們如何看待你的文化與品牌),接著就是要看整個員工歷程(從到任、發展到最後離職),是否能證實那些第一印象是正確的。最高層級的主管們對於公司目的與品牌,必須有一致看法、採取一致行動,並且努力奉獻。這是凝聚團隊與有效決策的起點。

第二點,所有計畫與溝通(包含人力資本實務、績效管理、價值觀與儀式,以及團隊結構)都必須經過審核,以確保符合組織的目的與品牌,朝向一致方向。蓋洛普公司(Gallup)發現這個過程可以進展很迅速,我們建議每年進行一次這種審核。

最後,你的第一線主管與監督人員,就像他們的員工一樣,也需要在工作上能讓他們感覺到自己有持續成長發展。主管與團隊領導人,必須與他們自己的上司進行指導談話,就像他們必須與自己的部屬進行這類談話一樣。最佳的學習計畫,並不是安排數個一次性的「活動」,而是教導他們提供別人指導的基本做法,包含深入學習強項、員工參與的關鍵要素,以及績效教練指導。

最優良的計畫,可協助主管在他們自身特性的條件下成長發展。所有主管都能透過建立以下的能力而成為更好的教練,包括建立關係、培育人員、領導變革、啟發他人、批判性思考、創立問責風氣,以及清楚溝通等能力,只要他們在培養每一種能力時,都能運用自己的獨特強項。

無論主管的獨特強項是什麼,運用多種學習模式(包含持續進行的數位學習體驗,可用以加強基本的教練指導概念),都對他們有助益。例如,技術解決方案應該從一開始就是以人性為良好的基礎,而非冀望人性能自動調整適應那些技術。這對任何人力資本管理系統都是基本要求,也就是說,這類系統必須是進展導向、可靠、易於使用、用起來很棒,而且個人化。雖然有愈來愈多的「推動」(nudge)技術,可以提醒與激勵主管去做正確的事,但很重要的是,別讓它變成很快就被忽略、或被認為惱人的「嘮叨」(nag)技術。

適合類型的「推動」主管做法,能善用每位主管的先天傾向,因此所促成的行動不會顯得像是預先安排過的,或感覺很虛假的行為。優秀的主管,也能根據他們所管理的人員的個別差異,來調整自己的方式。例如,注意力高度集中的人,與適應力很強的人,會有不同的需求。而非常偏向分析型的人,與有高度同理心的人,會有不同反應、不同需求。若要善用這種細微差異,唯有透過優異的指導,或者透過一些技術,這類技術以每個人的先天強項為出發點,然後打造一些可以透過這些天生傾向而迅速實施的回饋意見與推動做法。

你如何才能知道,現有的主管培育計畫符合個別主管的需求?直接詢問他們即可。如果符合他們的需求,他們應該會強烈認為每項工具都啟發他們、改變他們的領導方式、易於運用,且改善他們的績效。

優秀員工,是優秀主管帶出來的

若要改變文化,就一定要有一些本身也有優異員工體驗的優秀主管。這表示,他們必須擁有具挑戰性的體驗,很認真投入工作,而且憑藉自己的強項來成長發展。他們必須接受教練指導,同時自己也會漸漸變成更有成效的教練。

所有層級的主管,無論是團隊領導人、其他主管的主管或高階主管領導人,都需要一項定義明確、說明清楚的任務與目的,讓每個人都很容易把這項任務與目的,連結到自己的日常工作。他們需要明確的期望,而隨著企業策略持續實施、經常改變,這個期望也會不停重新定義。他們需要持續接受教練指導與問責,才能看見自己的進步與潛力。

最後,如果主管自己很投入工作,就更有可能啟發員工進行大局層面、跨團隊的合作。他們所屬團隊裡的成員也包含其他主管,其中有些達成了共識,有些則沒有。他們不是將其他主管視為盟友,就是視為敵人。你的主管團隊是否為緊密連結的群體,將決定他們各自管理團隊是否會支援其他團隊。

(游樂融譯)



詹姆斯.哈特

詹姆斯.哈特 James Harter

博士,蓋洛普公司(Gallup)工作環境管理業務的工作環境管理與福祉首席科學家。他與人合著《紐約時報》暢銷書《12:優異管理的要素》(12: The Elements of Great Managing),探討建立與運用員工投入程度的12項決定性要素。他根據蓋洛普公司對未來工作所進行的最大規模全球研究,著有新作《關鍵就在主管》(It's the Manager)。


本篇文章主題管理員工