技術不保證數位轉型成功

Digital Transformation Is Not About Technology
貝南.塔布里奇 Behnam Tabrizi , 艾德.林 Ed Lam , 柯克.吉拉德 Kirk Gerard , 弗農.歐文 Vernon Irvin
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策略、文化、顧客體驗也同樣重要。

近期一項針對企業董事、執行長和高階主管的意見調查發現,數位轉型風險是他們2019年最關注的事務。然而,有70%的數位轉型計畫沒能實現目標。2018年有1.3兆美元用於數位轉型計畫,據估計其中約九千億美元被白白浪費掉。為什麼有些數位轉型計畫成功,而有些失敗?

基本上,這是因為大多數的數位科技提供了一些可能性,讓組織有機會提升效率和顧客親近度。但如果人們缺乏正確的變革心態,而且當前的組織實務有一些缺失,數位轉型就只會放大這些缺失。五個關鍵心得,讓我們得以成功帶領組織完成數位轉型。

心得1:在做任何投資之前,先弄清楚自己的商業策略。打算運用數位科技來提高組織績效的領導人,心中多半已鎖定某項工具。也許是心想:「我們組織需要一套機器學習策略。」但是,數位轉型應該以更廣泛的商業策略作為指導方針。

本文作者之一任職的利豐公司(Li & Fung),領導人制定了為期三年的策略,目標是要服務一個同等重視行動應用程式和實體商店的市集。他們選擇專注在三個領域:速度、創新和數位化。具體來說,利豐設法縮短生產週期,加快產品上市速度,並改善全球供應鏈的數據資料運用。建立具體目標之後,公司才決定要採用哪一種數位工具。以加快上市速度為例,利豐採用虛擬設計技術,因而得以把設計到製作樣品的時間縮減50%。利豐也協助供應商安裝即時資料追蹤管理系統,以提高生產效率,並建立採購系統Total Sourcing,這個數位平台整合了來自顧客和供應商的資訊。財務部採取類似做法,最終把月底關帳時間縮短了30%以上,並讓營運資本效率提升兩億美元。

沒有任何單一技術可以提供這樣的「速度」或「創新」。最佳工具組合為何,會因個別組織的願景而異。

心得2:善用內部人員。尋求(數位和其他方面)轉型的組織經常引進一大批外部顧問,這些人偏好以「最佳實務」的名義,套用一體適用的解決方案。我們則用不同方式來改造自家旗下各自組織,我們仰賴內部人員,他們非常清楚自己日常營運作業裡哪些做法有效,哪些無效。

本文作者之一任職的美國加州聖塔克拉拉郡(Santa Clara County),就是一例。該郡的規畫與發展處正在重新設計工作流程,目標是要改善效率和顧客體驗。最初,外部顧問根據自己為其他行政區所做的工作,提出如何修改證照審核流程的建議,這通常是採取分散式做法。然而,直接面對顧客的員工根據自己與居民互動的經驗,知道更統一的流程效果會更好。因此,本文作者吉拉德與他的團隊在重新設計工作流程時,大幅調整顧問建議的工具、流程、圖表和核心軟體的關鍵元素。結果,證照審核流程的時間縮減33%。新科技若無法提升組織生產力,往往不是因為技術本身有根本缺失,而是因為忽略了內部人員的深厚知識。

心得3:由外而內設計顧客體驗。如果數位轉型的目標,是改善顧客滿意度和親近度,那麼在採取任何行動之前,都應經過一個診斷階段,收集來自顧客的深入意見。聖塔克拉拉郡規畫與發展處的員工,訪談個別顧客,總共進行了超過九十次的訪談,請每一個顧客說明規畫與發展處的優缺點。該處還進行焦點團體訪談,請不同的利害關係人說明自己的需求,設定自己的優先事項,並對規畫與發展處的表現評分;這些利害關係人包括代理商、開發商、建商、農業工作者,以及重要的當地機構如史丹福大學(Stanford University)等。然後,規畫與發展處把他們的意見納入轉型工作中。為了回應顧客對證照審核流程更加透明的要求,規畫與發展處將流程分解成數個階段,並更改了顧客的入口網站;現在當顧客的申請案從一個階段進入下一個階段時,他們可以追蹤自己的申請進度。為了縮短處理時間,規畫與發展處調整了員工的軟體,讓軟體自動找出進度停滯的申請案。為了提供個人化的協助,規畫與發展處為證照中心員工提供證照工作流程的儀表控制板。領導人通常期待採用單一工具或應用程式後,就可以自動提升顧客滿意度。但規畫與發展處的經驗顯示,顧客滿意度最大化的最佳方式,通常是在服務週期中的不同點,小規模修改不同的工具。若想知道應改善哪些地方與如何改善,唯一的方法就是從顧客那裡獲得廣泛而深入的意見。

心得4:了解員工害怕被取代。員工若是認為數位轉型可能威脅到自己的工作,可能就會有意識或無意識地抗拒這些改變。如果後來數位轉型沒有成效,管理階層最終會放棄轉型行動,而他們就能保住工作(諸如此類的想法)。對領導人很重要的一點是,要體認到這些擔憂,並強調數位轉型過程提供員工一個機會,可提升自身專業知識,以符合未來市場的需求。

本文作者之一塔布里奇,曾指導多家組織的兩萬多名員工,安然度過數位轉型流程(他也為本文提到的組織提供諮詢服務)。他經常看到,有些參與者從一開始就對整個營運作業抱持懷疑態度。他的回應是制定一個「由內而外」的流程。在這個流程中,所有參與者都被要求檢視自己對組織的獨特貢獻,然後,把這些強項連結到數位轉型流程的一些構成要素;而如果可能,他們接著就能負責這些部分。這讓員工可以掌控數位轉型進展的方式,並把新科技當成工具,員工可用來進一步提升自己原本就已擅長做的事。在本文作者之一任職的世紀互聯公司(CenturyLink),銷售團隊一直在考慮採用人工智慧來提高自己的生產力。然而,如何部署人工智慧仍是待解決的問題。最終,那個團隊客製化了一個人工智慧工具,可用來優化銷售人員的工作,這項工具會建議在任一週內,銷售人員該打電話給誰、何時打電話,以及在電話中該說些什麼。這個工具還包含一個遊戲化要素,讓銷售流程變得更加有趣。本文作者之一歐文從內部觀察這個過程,結果發現它讓銷售變得更有樂趣,並帶來顧客滿意度的提升,而銷售額也成長了10%。

心得5:把矽谷的新創公司文化引進自家公司。矽谷新創公司最知名的就是敏捷決策、快速製作原型,以及扁平的結構。數位轉型的過程本身就具有不確定性:必須做出暫時的改變,然後再調整;必須迅速做出決定;組織內所有團隊都必須參與。結果,傳統的階層組織成為阻礙。最好採用扁平的組織結構,並且應與組織其他部分保持一定的距離。

這種對敏捷和原型製作的需求,甚至比其他變革管理計畫更加明顯,因為有非常多數位科技都可以客製化。領導人必須決定使用哪些供應商提供的哪些應用程式、本身的哪個業務領域改採那項新科技可受惠最多,以及轉換過程是否應該分階段進行等等。通常,若想選出最佳解決方案,必須對相互依賴的部分進行大量實驗。如果每個決策都必須經過多層級的主管,才能繼續進展,勢必無法快速偵測和改正錯誤。此外,某些數位科技只有在大部分業務都轉換到新系統後,才會產生效果。例如,用於彙整全球顧客需求的雲端運算系統,只有在不同國家的商店都定期收集相同類型的資料時,才能產生有用的分析。這需要消除不同地區現有組織流程的差異。如果新技術的使用細節,主要是由某一個國家的員工來開發,他們也許不會知道有哪些潛在的不相容之處。

本文作者貝南與利豐合作,協助建立了六個跨職能團隊,每個團隊成員包括來自香港、中國、英國、德國和美國等不同據點的員工。這些團隊分別領導這項數位轉型計畫的不同階段。這些團隊的結構扁平,因此能夠迅速向財務長艾德.林和事業單位負責人提出想法,並取得他們的意見。團隊因而得以實驗推動新的想法,像是要如何整合創新資料結構、分析和機器人處理作業,才是最好的做法。此外,由於新提案會由不同國家據點和不同職能部門的員工來審查,因此這些團隊能預見實施時會面臨的問題,並在整個組織全面採用新技術之前,解決這些問題。

這些組織的數位轉型之所以能夠成功,是因為他們的領導人回歸基礎:在決定要使用什麼數位工具,以及如何使用之前,先專注於改變組織成員的心態,以及組織的文化和流程。成員所設想的組織未來樣貌,驅動了那項技術,而不是由技術來驅動成員對組織的想像。

(劉純佑譯)



貝南.塔布里奇 Behnam Tabrizi

任教於史丹福大學(Stanford University)管理科學與工程學系,以及高階主管學程,教授轉型領導力,任職超過二十年。他是世界知名的組織及領導力轉型專家,也是快速轉型公司(Rapid Transformation, LLC)執行董事。他著有五本書,其中包括《快速轉型》(Rapid Transformation, HBR Press, 2007)和《由內而外的效應》(The Inside-Out Effect, Evolve Publishing, 2013)。


艾德.林 Ed Lam

利豐(Li & Fung)財務長。


柯克.吉拉德 Kirk Gerard

曾擔任美國加州聖塔克拉拉郡(Santa Clara County)規畫與發展處主任。


弗農.歐文 Vernon Irvin

世紀互聯公司(CenturyLink)政府、教育、中小企業事業部總裁。


本篇文章主題組織發展