那些高調的數位轉型為何失敗?

Why So Many High-Profile Digital Transformations Fail
湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport , 喬治.衛斯特曼 George Westerman
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這些失敗的前例包括:奇異、福特、Burberry、耐吉、樂高、寶僑。

2011年,奇異公司(GE)開始了一項雄心勃勃的嘗試,要為旗下產品及服務進行數位轉型。奇異建立了令人印象深刻的數位能力,標榜自家公司是「數位工業」公司,把感測器內建在許多產品裡,為物聯網(Internet of Things)打造了一個新的巨大軟體平台,並為公司的工業產品和服務改造了商業模式。奇異也改造內部流程,像是銷售和供應商關係。部分績效指標開始改善,包括服務的利潤。奇異的轉型在媒體上得到許多好評(包括本文作者)。

然而,投資人似乎並不認同它的轉型。奇異的股價多年疲軟不振,執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt,他強力倡導推動奇異的數位轉型)最近也在行動派投資人的壓力下去職。另外幾位高階主管也離職了。新的執行長約翰.法蘭納里(John Flannery)把重點放在削減成本。

在數位轉型的大型行動進行當中,碰到績效問題、高階主管較預期更早離職的,並非只有奇異而已。樂高(Lego)最近取消對虛擬積木軟體Digital Designer的投資,耐吉(Nike)則在2014年中止Nike+ Fuelband活動記錄器和幾項其他投資,使得數位部門的規模縮減了一半。寶僑(P&G)在2012年曾以成為「地球上最數位的公司」為目標,但在經濟不景氣中面臨成長的挑戰。Burberry也曾希望成為全球最佳數位奢華品牌,但績效在初期提升之後就開始下滑。福特(Ford)大手筆投資數位計畫,卻因為成本及其他部門的品質問題,而使得股價不振。這些公司投入數百萬美元開發數位產品、基礎設施及品牌周邊,得到媒體和投資人的廣大關注,卻碰到重大的績效挑戰,也常常引發股東不滿。寶僑當時的執行長羅伯.麥克唐納(Robert McDonald)被董事會要求去職,福特當時的執行長馬克.菲爾茲(Mark Fields)也是如此。至於樂高與Burberry,領導推動數位轉型的執行長都遭到降職。

我們可以從這些數位夢想破滅的例子,學到什麼教訓?為什麼這些聰明而經驗豐富的領導人,會做出一些事後看來不太聰明的決定?他們做了投資,從數位主管及媒體上得到很好的回饋意見,於是他們加碼投資,持續這個循環。然而,這些公司雖然擁有很多資源,但大手筆押注在數位上面,並沒有快速獲得回報,或是回報不夠多,無法彌補對其他部門減少的投資。

我們認為,這方面的問題不只是高層過度樂觀,或市場景氣不佳。隨著一波又一波能夠改造企業的技術出現,這種令人遺憾的決定一再發生。例如電子商務興起時就是如此,史泰博(Staples)和沃爾瑪(Walmart)等公司大舉投資電子商務,結果這些事業部耗盡了公司的資源。分析與大數據興起時也是如此,西爾斯(Sears)與Zynga之類的公司,投入數百萬美元成立分析部門,這些投資卻從未回本。現在的數位轉型,也是類似情況。

加強投入發展數位能力的時候,遇上基本的財務績效問題,就會產生一些關鍵心得。首先,有許多因素對公司成功與否的影響程度,與數位能力一樣大,甚至更大,這些因素包括經濟景氣、產品受歡迎的程度等。因此,主管絕不能認為數位能力(或任何其他重大科技創新)必然能拯救公司。

第二,並不是只要花錢,就能立刻把數位能力應用在公司裡。數位能力有許多面向、分散在各種領域,而且不只包含技術。數位轉型是個持續的過程,要不斷改變業務的執行方式,而且必須對各種技能、專案、基礎設施進行重大投資,常常還得大幅清理資訊科技系統。數位轉型也要整合各種人力、機器及商業流程,而這會導致許多混亂情況。數位轉型還需要最高層級主管持續監督與介入,以確保數位領導人和非數位領導人,對於本身的轉型行動做出正確的決定。

第三,很重要的一點是,應根據你所屬產業準備好要進行數位化的程度(包括顧客和競爭對手),來調整你公司的投資。舉例來說,寶僑在2012及2013年推動數位轉型的時候,已經大幅領先消費性產品業裡的大多數公司,或許是領先所有的公司。我們的評估是,雖然麥克唐納去職而讓數位轉型的腳步減緩,但寶僑目前可能仍領先業界。就算當初寶僑對數位能力的投資更加聚焦,可能也不會輸給競爭者太多。目前寶僑就是採取聚焦做法;數位計畫必須要能密切符合公司策略,而且一定能創造價值,才能執行。這種數位治理原則是極佳的想法,因為寶僑目前遇上了另一位公司狙擊手(corporate raider)。

最後,如果既有事業的進展並不順利,想找到新商業模式的念頭可能會超出應有的程度。就像許多人雖然有著穩定、但或許沒那麼刺激的婚姻生活,卻讓一段刺激的外遇,毀了自己的婚姻。同樣地,推出以科技為基礎的誘人業務,確實很吸引人。數位的光環可能會掩蓋一切,讓高階主管過度注意新的事物,而不夠關注舊的事業。西爾斯投資分析法並非壞事,但該公司的各項設施及服務其實更需要投資。雖然耐吉的高階主管團隊在2014年縮減數位部門時,遭到嘲笑,但這項舉動讓他們把仍持續進行的數位投資,聚焦在更高價值的活動上。耐吉最近決定減少既有事業的人力和產品種類,同時持續改進數位銷售通路,這種做法似乎是想要讓兩者都達到最佳表現。

技術創新似乎有種特別的東西,讓地位穩固大型公司的高階主管,做出他們通常不會做的決定。在投資進行典型的策略性變革時,主管通常很清楚想要達成什麼目標,也知道要怎麼做才能達成。要把事情做對得花許多心力,但他們目標明確,也知道如何衡量進展。如果各項指標朝錯誤方向發展,他們就會採取行動來改正,或是選擇逐步縮減投資規模。

然而,在創新的資訊科技方面,高階主管有時候並未採用理性決策的方法。當然,在出現根本的技術變化時,主管必須釐清許多事情。高階主管必須了解新技術有哪些能力,以及新技術對市場、產品/服務及分銷通路的影響為何。這些決定必然也會受到各種炒作的影響,包括來自供應商及媒體、號稱能提供「思想領導力」見解的收費高昂顧問、許多備受注目的實驗,以及少數令人心動的成功案例。如果還有個深具魅力的資訊長或數位長,就更難在這些令人興奮的時候維持冷靜了。

在新科技時代的興奮情緒與不確定性當中,可能很難區分哪些投資是你該領先市場去進行的,哪些投資則應該等到市場準備好再進行。執行長可能會很想要把劇烈的技術變化的早期階段,當成主導某個新市場的機會,而非了解那個市場的機會。搶在趨勢發展之前先投資,必須是在你知道那個趨勢走向的情形下才合理。但以數位轉型來說,還有太多事情需要探索與了解,趨勢走向才會開始逐漸明朗。

如果數位投資未能快速帶來回報,執行長可能會認為問題在於投資不足,而不是公司(或市場)並不知道真正的最終狀態會是什麼樣子。他們可能會擔心,對新業務高調公開做出承諾之後又縮減規模,可能會被當成是失敗,而不是聰明的決定。他們可能會決定加碼投資推動已選定的策略,而不是轉向可獲利的做法,心中希望強壓市場,而不是去了解市場。

再過一段時間,市場總能知道自己想要什麼,生產者就會知道該如何供應,而未來的方向也會更加明確。到那時,就會更容易做出關於數位的理性決定。然而,在釐清情況的過程中投入資金支持「大數位」策略,可能會需要比一般投資人更多的耐心。

當然,並非所有短期內無法適應數位轉型的公司,都是做了錯誤的決定。電子商務在二十年前開始出現時,是一項激進創新,接著徹底破壞了市場價值,現在則成了每一個產業的標準做法。那些率先投入的公司,甚至包括在轉型早期大筆投資卻沒有獲利的公司,後來都能夠轉向更有利可圖的電子商務策略。在數位領域,物聯網、人工智慧(AI)、對話式商務(conversational commerce)等未來潮流也一樣,高階主管應該要冷靜看待新的技術創新散發的誘惑力量。請別迅速大規模投入,結果後來痛苦地縮減投資規模;更好得多的做法是,穩健地朝向正確的最終狀態前進,不要犯下這種代價高昂的錯誤。

(林俊宏譯)



湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

貝伯森學院(Babson College)管理與資訊科技校聘傑出教授、麻省理工學院數位經濟計畫(MIT Initiative on the Digital Economy)研究員、德勤分析(Deloitte Analytics)資深顧問。他著有十幾本管理書籍,新作是《只有人需要應徵工作》(Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines,繁體中文版書名是《下一個工作在這裡》),以及《AI優勢》(The AI Advantage)。


喬治.衛斯特曼 George Westerman

麻省理工學院數位經濟計畫(Initiative on the Digital Economy)研究科學家,與人合著有《領導數位轉型》(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)與其他著作,協助高階主管了解科技領導上的挑戰。


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