你該這樣提供回饋意見

What Good Feedback Really Looks Like
克萊格.查普洛 Craig Chappelow , 辛蒂.麥考利 Cindy McCauley
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建設性批評還是有道理的。

根據《哈佛商業評論》全球繁體中文版2019年4月號封面專題〈誰讓回饋意見無效〉,給予同事回饋意見很少有用。作者主張,建設性批評無法幫助人們表現卓越,而且,指出某人的短處其實是在阻撓他們學習。他們指出,主管應該鼓勵員工少擔心自己的弱點,而應把重點放在自己的強項。

我們在創意領導中心 (Center for Creative Leadership, CCL)」的研究與經驗,卻讓我們做出不同結論:若要協助主管加強最優異的特質與解決最糟糕的弱點,好讓他們更擅長領導,正面與負面的回饋意見都不可或缺。

我們同意那篇文章中的幾項觀點:

苛刻的回饋意見,無法幫助人茁壯與精進。的確,要傳達有效的批評,必須心懷尊重與關懷。頻繁提出評語或是只提出負面評語,可能會激發防衛反應,以致擾亂了觀感並降低動力。

正面回饋意見,對學習是很重要的。人們往往很快就注意到哪裡出了差錯,但同樣重要的是,應關注哪些做法有助於成長發展,並提供有關這方面的想法。

告訴某人如何修正問題,這通常是錯誤的方法。提出問題以激發思考,以及指導人們進行探索與實驗,這些做法可促進更多學習。

然而,我們不同意那篇文章中的另外幾點看法:

人們在評估他人方面不可靠,因此會給出扭曲了事實的回饋意見。回饋意見絕對不會是完全客觀的,因為它是由懷著特定觀點的人所提出的。然而,領導人若能了解他人如何看待自己,以及自己給他人什麼感受,是非常有價值的,因為領導人是根據自己的看法來做決定,包括決定要傾聽誰、與誰合作,信任、支持與晉升誰。

與弱點有關的回饋意見,會造成妨礙學習的威脅。研究指出,接受360度評量且收到不利評價的人,往往比其他人在績效上改進更多。而且我們在CCL的研究中發現,成功的高階主管認為,所有類型的潛在威脅事件都是他們成長發展的重要驅動因素,這些潛在威脅事件包括:糟透的上司、犯下業務錯誤、被降職與解雇員工等。

人們應該只專注在自己的強項。我們的研究顯示,忽視人們的弱點,是組織中造成個人發展受阻的最大因素。無論領導人的強項有多成熟,只要有一項未解決的「致命缺陷」(例如,傲慢、缺乏建立團隊的能力,或難以適應新情境),就可能導致失敗,尤其如果本人沒有自覺到這個缺陷,就更是如此。

若要幫助組織,你可以在自己擅長的領域精益求精。這假設每個人都已經有合適的專長,也就是擁有組織要成功所必須具備的重要技能與能力。我們的同事琴.萊斯利(Jean Leslie)的研究顯示,這種情形很少發生。其實她發現,領導人在最重要的四項未來領導技能上表現最差,包括激勵員工投入、領導員工、策略規畫與變革管理。

如果只專注於強項,你就是在誘使人們相信自己沒有需要改進之處。這也讓主管們得以解脫,不需要督促他們的部屬與同事進行必要的成長發展(這種成長發展有時很困難),這最終會損及組織效能。

因此,別鼓勵人們逃避負面回饋意見,我們應該把重點放在用能降低威脅反應的方式,傳達負面回饋意見。在CCL,我們傳授一項傳達回饋意見的方法,稱為「情形–行為–影響」(Situation-Behavior-Impact, SBI),以清楚、具體、專業與關懷的方式,處理強項與弱點。

提供回饋意見的人,首先指出某項行為發生的時間與地點。接著他們描述那項行為,也就是說明他們看到、聽到什麼。最後一步,是描述那項行為對提供回饋意見的人的想法、感受或行動,產生什麼影響。

以下是一個例子:「今天早上的工作人員會議中,當我們在討論提供經費給新行動方案的策略時,你在潔西卡發言時打斷她,說『這個想法絕對行不通』,讓她沒機會說完。這讓我很失望無法聽到更多她的想法,也讓我不敢在會議中與大家分享我的想法。」

這種回饋意見不做評斷(「你打斷潔西卡是錯的」),不是概括性的(「你總是打斷人」),也沒有分析那個人出現這種行為的原因(「你不尊重其他人的想法嗎?」)因此,這讓人比較可能聽進去,並好好思考,而不是防禦性地拒絕。

當然,我們鼓勵組織、主管與員工看出並善用自己的強項。但如果你忽略了弱點,會對你自己不利。

(游樂融譯)



克萊格.查普洛

克萊格.查普洛 Craig Chappelow

美洲創意領導中心(Center for Creative Leadership)領導力解決方案主持人。


辛蒂.麥考利

辛蒂.麥考利 Cindy McCauley

美洲創意領導中心(Center for Creative Leadership)資深研究員。


本篇文章主題管理員工