公司聘雇銷售領導人的四大錯誤

4 Mistakes Companies Make When Hiring Sales Leaders
安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners , 布洛赫.辛哈 Prabhakant Sinha , 莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer
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任何一個錯誤,都可能導致該名銷售領導人的失敗。

任何高度依賴銷售人員的企業,自然會希望找到非常合適的人選,來帶領銷售團隊。但根據LinkedIn近期的資料,銷售領導人的任期都不長,當中似乎有些事情出了差錯。我們檢視了曾在美國前一百大製造業任職的150名銷售領導人(銷售副總裁或同等職位),結果發現其中四分之一任職時間不到兩年,有一半的人任職三年以內。

聘雇銷售主管包含以下步驟。

特性描繪:具體說明候選人需具備的特徵和能力。

挑選:仔細檢視候選人,選擇最符合特性描繪的那個人選。

吸引:發出工作邀請,並說服那位候選人加入公司。

整合:協助這位新的領導人有個強有力的開始。

任何步驟若發生錯誤,都可能導致候選人失敗。我們曾觀察到這些步驟中一再出現的好幾個招募錯誤。若能避開這些錯誤,公司就能大幅提高成功的機會。

錯誤1:在描繪特性和挑選候選人時,強調「高度」勝過「斜率」

一家擁有七名銷售人員的新創公司執行長,延攬了在該產業知名企業中表現極佳的銷售副總裁。不久情況就很明顯,領導一個打算發展為一百人規模的七人銷售團隊,與領導一支已建立的一百人團隊,這兩者非常不一樣。那位領導人對於必須同時擔任銷售副總裁、銷售經理和銷售人員等多種角色,感到很不適應。此外,他過去習慣依靠系統來支援招募和訓練的工作。但那家新創公司尚未建立這些支援系統。短短數個月後,那位銷售領導人就離職了。

幸好,那位執行長在接下來的招募工作中,做出了較好的決定。接替的銷售主管最早是在一家知名企業工作,之後轉往另一個產業的新創公司。她首先擔任客戶經理,但很快就晉升成第一線的經理,表現優異。這位候選人展現出「斜率」的證據,也就是有學習、成長和適應新狀況的潛力。當前銷售環境的變化迅速,「斜率」常比「高度」更重要,所謂的高度,是指銷售領導人的經驗和當前的技能水準。

那位執行長回想之前的情況,明白那位離職的領導人可能也沒有足夠的「高度」,因為他在大型知名企業裡的工作經驗,與自家新創公司需要的條件並非直接相關。候選人最好是曾有經驗把具創業精神的小型銷售團隊,改造成規模更大、流程導向的團隊。

錯誤2:在描繪特性和挑選候選人時,不夠重視文化契合度

有家成功的公司正在重組銷售人力,以使用更多內部的和數位化的銷售通路。這項計畫打算縮編現場銷售人力,並建立一個新的策略性客戶團隊,負責處理七十個最大的客戶。

為了領導這個策略性客戶團隊,公司聘請了來自相關產業的一位看起來很理想的候選人。這位候選人在上一份工作中,成功地從無到有建立了一個策略性客戶組織。她在新公司的任務,就是要複製自己過去的成功經驗。

短短八個月後,這位新領導人就沮喪地離職了。她表示,與客戶和人員派任有關的「艱難決定欠缺支持」。與此同時,銷售團隊成員抱怨,這位新任領導人的「專橫風格」和「糟糕的團隊合作」。

問題出在哪裡?公司對這位候選人的經歷印象非常深刻,以致沒有看出來,她的專橫工作風格可能會與公司的團隊導向銷售文化產生衝突。公司在尋找接替她的人選時強調文化契合度,因而得以挑選到合適的候選人。

文化不契合的幾個面向,導致延攬外部銷售領導人的失敗。具備新創企業銷售文化背景的領導人,在掌控型的流程導向文化中凋零(反之亦然)。銷售領導人若是來自密切管理銷售活動的企業文化,將難以融入高度注重結果的文化(反之亦然)。除非你刻意設法改變銷售文化,否則文化契合度應是招募銷售領導人的重要標準。

錯誤3:挑選和吸引候選人的面談流程不夠嚴謹

當然,要求嚴格的面談可以更加有效地篩選候選人。但是,面談流程的嚴謹程度有一個意想不到的額外好處。

某位執行長希望聘請有經驗和紀律的銷售領導人,來擴編銷售組織。他在某一場產業會議上遇到了令人驚豔的候選人。這名候選人在相同產業內的某家新創公司擔任銷售副總裁,曾連續五年達到銷售額年成長率60%。那位執行與他談話了三十分鐘之後,就確定這位選人是建立和領導銷售團隊的合適人選,並當場對他提出工作邀請。條件包括加薪40%,以及很吸引人的股票選擇權。三天後那位候選人拒絕了這份工作,因為他很滿意目前的工作。

這個故事的結局不讓人意外。沒有人想加入一個容易進入的俱樂部,尤其是競爭性很強且自我驅動力很高的銷售領導人。嚴謹的面談流程對優秀人才很有吸引力。銷售領導職位的面談是一個雙向的流程。在你評估候選人時,候選人也在評估你的公司,以及你公司的銷售環境和文化。三十分鐘的閒聊,不足以讓你挑選出最佳候選人,候選人也無法獲得有關那份工作、銷售團隊、公司和成功所需條件的足夠資訊和信心。

錯誤4:並未花足夠心力讓新的銷售領導人順利融入公司

就像另一篇《哈佛商業評論》文章〈讓新官上任還不夠〉所討論的,協助新聘任的高階主管整合融入公司,對他們的成功非常重要。這點尤其適用於銷售領導人,因為人際關係是這種職務的生命線。成功的整合做法,不僅是傳統的新人到任協助而已,而是取決於紮實的導師指導,以及持續與同事和部屬進行正式和非正式的互動,他們可協助新領導人清楚了解組織真正的運作方式。

例如,在做決定時,建立共識有多重要?影響力和權力的哪些非正式來源,可協助領導人完成工作?有效的整合融入,可協助形塑新領導人的工作風格與銷售文化契合,同時支持領導人探索不熟悉的環境。

(劉純佑譯)



安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners

西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)榮譽教授,也是全球商業顧問公司ZS Associates共同創辦人,與人合著有《銷售分析法的威力》(The Power of Sales Analytics)。


布洛赫.辛哈 Prabhakant Sinha

ZS Associates共同董事長。


莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer

據點位在美國密西根州的行銷與銷售顧問,也是商業作家,與人合著有關銷售人力管理的三本書,包括《銷售分析法的威力》。


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